长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营 - ITIL 4 DPI：七步改进模型――持续演进的系统化方法 

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ITIL 4 DPI：七步改进模型――持续演进的系统化方法 
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在我讲授ITIL 4 DPI课程的过程中，关于“持续改进”的部分始终是学员关注的重点。尤其当我们讲到ITIL 4提出的七步改进模型时，很多同学都会产生疑问：这七步看起来逻辑清晰，但在真实的组织环境中如何才能有效落地？今天，我就以这七个步骤为主线，和大家详细分享这套模型的实践要义。
一、七步改进模型全景概览
1.模型概述：不是线性，而是循环
在ITIL 4的体系中，持续改进不再是阶段性的任务，而是一种常态的组织能力。为了支撑这一能力，DPI模块提出了“七步改进模型”：
 1.	明确业务愿景
 2.	了解当前状态
 3.	设定未来目标
 4.	制定行动计划
 5.	执行计划
 6.	评估结果
 7.	持续保持动力
这七个步骤并不是一次性走完的流程，而是形成改进“闭环”的核心机制。每次循环都在为组织积累经验和能力，推动其不断前行。
2.步骤之间的逻辑关系
这七个步骤构成了一个逻辑自洽的体系，从“为什么改”开始，到“改得怎么样”，再到“如何继续改”，最终形成一种动态的、以价值为导向的改进机制。ITIL 4所倡导的“基于反馈迭代推进”就在这七个步骤中体现得淋漓尽致。

二、逐步拆解：每一步的核心思维
1.明确业务愿景：改进必须与战略对齐
很多组织在做改进时容易陷入“局部优化”或“自嗨型改进”的误区。看似积极，实则脱离了业务战略，最后可能资源投入不少，却得不到组织的支持。
我们团队想对现有IT流程进行优化，但高层并没有特别关注这块内容，那我们该怎么推进？一定要回到愿景出发点，找准这项改进对业务目标的支持点，把它放在业务语境中讲清楚价值，否则这个改进不会走得远。
2.了解当前状态：没有基线，就没有衡量
在DPI课程中，我们特别强调改进工作的起点必须建立在清晰的“当前状态”之上。这不仅仅是对系统性能的监测数据，还包括组织流程的运行情况、用户反馈、团队能力等多维度信息。
没有明确的基线数据，任何目标设定都是空中楼阁。当前状态决定了你能攀登多高，也决定了你能用多快的速度前进。
3.设定目标：跨度合理，能迭代推进
设定目标并不是要提出一个“理想状态”，而是要设定一个既具挑战性又可达成的阶段性目标。特别是在数字化转型的背景下，环境变化太快，过于宏大的目标反而会成为阻碍。
我们建议采用“快速迭代、小步试错”的方式，将大目标拆解成多个小阶段。通过逐步推进，持续积累信心和能力，让组织形成“改进是可以成功的”正向经验。
4.制定行动计划：从想法到执行的过渡
计划制定环节，是整个模型的中轴线。我们需要明确三个问题：
•	谁来负责？
•	需要哪些资源？
•	如何判断执行结果？
计划不能是高层的愿景宣言，也不能是一纸空谈的文档，它要有明确的责任机制和执行路径。否则，执行环节就容易迷失方向。
三、落地挑战：从执行到评估
1.执行阶段的常见风险
在实际工作中，改进计划往往会面临各种变数。比如：
•	原始需求发生变化；
•	高层优先级调整；
•	资源调配不到位；
•	执行节奏被打乱。
这些问题的背后，其实是组织改进能力尚未形成系统化机制。改进并不是靠一次性推动就能成功的，而是要通过机制化的制度保障，让执行具备弹性和自我修复力。
2.评估结果：衡量不能流于形式
评估是改进闭环的关键一环。没有对成果的评估，就没有下一步迭代的依据。评估不等于“绩效考核”，而是一种复盘机制。我们要从中总结经验、识别偏差、优化流程。
ITIL 4在这里提出了“聚焦价值”的原则，评估的核心指标应该是对业务结果的支持程度，而不是流程本身的完善程度。换句话说，我们不是为了“改进而改进”，而是为了让改进真正推动组织的目标实现。
四、动力的维持：让改进成为习惯
1.“持续”不是时间维度，而是机制维度
改进之所以难以持续，往往不是因为技术问题，而是组织动力机制的问题。改进做一次容易，做十次难，坚持十年就更难。
所以我们需要建立一整套支持持续改进的组织氛围和激励机制。这可能包括：
•	明确改进提案制度；
•	建立责任人制度；
•	建立周期性复盘机制；
•	将改进成果纳入绩效参考。
这些都不只是管理技巧，而是组织文化建设的一部分。
2.改进闭环：评价与反馈
没有评价就没有改进，没有反馈就没有方向。持续改进的本质是循环，而非流程。只有通过每一轮的复盘和总结，改进动作才能内化为组织能力。
这就是我们强调的“持续”真正含义：不是永远在做，而是做中有反馈、反馈中有优化、优化中不断前行。