长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营 - ITIL 4 DPI：华为改进机制――制度驱动下的持续跃迁 

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ITIL 4 DPI：华为改进机制――制度驱动下的持续跃迁 
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“持续改进”不是一个口号，而是一种可以被组织制度化、文化化的管理能力。为了让同学们更好地理解改进机制如何在企业中真正落地，我特别挑选了华为的持续改进机制作为案例，深入解析它如何通过系统设计，撬动了组织内部大规模的优化成果。这一部分内容，也正是ITIL 4 DPI课程中关于“组织能力演进”的实战呈现。
一、“持续改进日”：组织制度设计的起点
1.改进必须从日常节奏中剥离出来
华为在持续改进机制上的一个重要制度，是设立了“每月最后一个周六”作为固定的持续改进日。这一天的工作任务不再是项目交付、系统运维或绩效报表，而是专注于发现问题、提出建议、复盘经验、传播知识等与组织成长相关的内容。
很多组织在推动改进时面临一个问题：大家都很忙，没有人能真正停下来去做“非日常”的事情。华为的做法，就是通过制度安排，为改进提供了明确的时间保障和行动边界。
2.工资激励之外，更是一种文化信号
这一天，员工是有额外薪酬的，但意义远不止于“发钱”。它本质上是通过制度化的安排，向组织成员传达一种文化导向：持续改进是正当工作的一部分，而不是额外负担。这样的信号，是驱动组织长期内生改进动力的关键一步。
二、从工作坊到分享会：改进实践的多元表达
1.跨团队复盘，打破组织孤岛
持续改进不应局限在某个部门或某个流程。华为的一个典型做法，是将不同团队间存在的共性问题进行集中复盘。例如多个产品团队在用户反馈响应上都存在延迟，通过跨团队工作坊，找出共因并协同制定方案。
这种方式打破了信息壁垒，也降低了重复试错的成本，让组织的学习能力得到了系统性提升。
2.内部专家的知识再萃取
在分享会上，不少实践者会以“故事+思路+数据”的结构呈现自己的改进成果。组织则在背后建立了知识萃取机制，将这些实践经验标准化、结构化，沉淀为可再传播的内部改进模型。这种“实践-总结-迁移”的机制，让知识在组织内部实现了循环扩散。
一个团队通过数据分析发现了系统性能下降的根因，在持续改进日展示了解决方案后，这一模型被其他部门借鉴，用于优化他们自己的流程。这种案例式传播的效果，远胜于任何纸面流程。
三、提案筛选机制：业务价值优先导向
1.改进提案不是越多越好，而是要“有价值可执行”
持续改进的本质，是价值的持续放大。华为在改进提案的筛选机制上设立了两大标准：
•	一是业务价值：是否能在短期或中期内对客户体验、运营成本或市场表现产生积极影响；
•	二是紧迫程度：是否针对了当前组织的痛点或瓶颈。
通过这两个维度，组织对每一个改进点进行“价值-紧迫性”双轴排序，确保资源投入在最值得解决的问题上。这种机制避免了“人人提案、无人执行”的窘境，也提升了改进资源的利用效率。
2.提案流程的透明化增强了员工参与感
所有改进提案会在内部系统中公开展示，并标注评审状态和负责人。员工可以查看自己或他人提案的处理进展，也可以基于已有提案补充信息或参与协作。整个过程不仅形成了责任闭环，也促使员工把“提出建议”这件事当成日常的一部分。

四、战略引导与文化支撑：改进机制背后的组织能力
1.顶层战略：明确“改进”在组织中的地位
华为将“持续改进”列为组织级战略议题，而不是交由某个流程团队单独推进。它的根基是：在数字化时代，持续适应和自我优化能力，就是竞争力的核心体现。
这与ITIL 4 DPI所强调的“从战略目标出发，构建组织内生改进能力”的理念完全一致。没有顶层推动，任何改进机制都难以穿透组织结构的惯性。
2.中层机制：以战术安排保证执行效率
在具体落地上，组织设有改进指导团队，负责引导改进方向、提供方法支持和评估机制。这类团队不直接“做改进”，而是为各业务部门的改进行动提供辅导和支撑，形成横向赋能的机制体系。
3.组织容错机制与高效协同
华为在改进过程中也强调“试错空间”，即允许在合理范围内失败，但要通过总结找到模式。这种文化支撑，让员工更愿意提出问题、暴露瓶颈，也让中高层管理者更敢于推动结构性优化。
而基于强协同机制的复盘和分享，又为组织构建了正向的循环链条，让改进成为“值得做、做得起、做得久”的事。