长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营 - ITIL 4 DPI：如何写出有说服力的持续改进商业用例？

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ITIL 4 DPI：如何写出有说服力的持续改进商业用例？

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Table of Contents

一、商业用例：不是“行政手续”，而是资源争取的利器

二、用例结构六要素：逻辑链条越清晰，说服力越强

三、不能忽视的四个维度：风险、评估、方法与资源

四、商业用例获批后的第二战场：组织内沟通策略

在我讲授ITIL 4 DPI课程的过程中，我们特别安排了一节来讲“持续改进商业用例”这一主题。原因很简单：在组织内部，你要做任何一项资源占用明显的持续改进行动，必须说服管理层、争取预算、凝聚团队。要做到这些，仅靠“我们觉得这样做更好”是远远不够的。你需要一份有逻辑、有数据、有预期的商业用例，让改进诉求具备可被采纳、可被评估、可被支持的基础。

一、商业用例：不是“行政手续”，而是资源争取的利器

1.并非所有改进都需要商业论证

我们先明确一个概念：商业用例不是每一个微改进都必须准备的材料。它主要适用于那些涉及较大资源投入、流程重构、工具采购或团队协作的持续改进项目。对于小范围、无额外成本、执行周期短的改进，用例可简化甚至省略。

但一旦你希望争取组织支持，尤其是高层关注、预算拨款、人力调配时，一份高质量的商业用例将决定你这件事能不能做、怎么做、做得怎么样。

2.用例写给谁看？目标很明确

它不是写给执行者看的，而是给决策者和关键利益相关者看的。这决定了用例必须“换位思考”：站在高层管理者的角度去表达痛点、目标、价值、风险和可行性，做到“少讲动作，多讲意义”。

二、用例结构六要素：逻辑链条越清晰，说服力越强

在课程中我们讲授了持续改进商业用例的六大核心模块，这六个部分缺一不可，缺了就容易“说不清道不明”。

1.问题定义与业务痛点

一份成功的商业用例，第一句话就要能打动人。你要讲清楚：“我们为什么要做这个改进？”不是泛泛而谈，而是要指出具体的业务问题、用户痛点、绩效瓶颈。

比如，不是说“流程太长”，而是说“由于审批流程跨越四个部门，导致客户服务响应平均延迟2天，客户投诉量上升30%”。

在课堂上我们使用模版对这个部分进行了归类分析，把痛点划分为“效率类”“质量类”“成本类”“满意度类”“战略匹配类”等几个大类，帮助大家精准定位问题。

2.改进范围与目标人群

接下来要明确的是：这项改进会影响谁，覆盖哪块流程，在哪些部门展开，最终希望惠及哪些人群。

不能模糊地说“我们希望整体流程变好”，而是要具体到“本次改进主要覆盖服务请求管理流程，涉及服务台、技术支持与用户反馈部门，目标群体为企业级客户”。

范围明确，管理者才知道它对组织整体运作的牵动程度。

3.价值描述与结果预期

这是用例的“核心爆点”部分，需要将预期成果分为定量价值与定性成果。

定量价值可以包括：平均处理时长减少、人员成本节约、出错率降低等；

定性成果包括：用户满意度提升、品牌口碑改善、员工获得感增强等。

我们鼓励大家用贴近业务的表达方式来呈现，比如“引入AI客服将使60%的重复性问题实现自动化处理，释放服务台一线人员应对复杂问题的时间”，而不是笼统地说“提升了服务效率”。

三、不能忽视的四个维度：风险、评估、方法与资源

1.风险识别与应对措施

一项改进提案越完整，就越不会只谈好处。商业用例中必须对潜在风险有所预判，包括：

外部环境变化（如政策调整、供应商依赖）；

内部阻力（如组织惯性、人员抵触）；

资源风险（预算被压缩、人手调度受限）；

技术风险（系统接口不稳定、数据不完善）等。

并给出相应的缓解措施或应急预案。比如“如果阶段二预算未能批复，将调整为最小可行功能MVP交付”，体现方案的弹性与灵活性。

2.评估标准与衡量指标

领导层关心的永远是“你怎么证明你做对了”，所以你要设定事前的KPI和对比基线。

例如，“现有流程平均响应时间为72小时，目标改进后降至48小时，使用系统日志作为统计依据”；或“当前客户NPS为35，目标提升到45，评估周期为上线后两个月”。

目标是否达成，数据是否可信，逻辑是否自洽，这些都将直接影响改进行动的信用度。

3.实施方法说明

不同类型的改进，适用不同的推进模式。如果是结构型流程变革，可能采用传统项目瀑布模式；如果是软件工具优化，可用敏捷交付方式；如果是持续迭代的小改进，可采用持续交付方式。

你必须说明选择了哪种方式，为什么适合当下这个改进方案，便于管理者评估其可操作性与可控性。

4.资源可用性与支持预测

最后，必须对需要的资源进行清晰陈述：预算、人力、时间窗口、上级支持、数据权限等。

尤其是在跨部门改进中，一定要明确谁是Owner、谁是Sponsor、谁需要配合，减少后续推进过程中的“扯皮”。

四、商业用例获批后的第二战场：组织内沟通策略

1.项目立项≠团队支持

很多项目虽然获得了高层批准，但执行中依然问题频出，其根本原因在于一线团队不知道为什么要做，或者不理解这样做对他们有什么好处。

所以，在用例获批后，仍要进行内部宣传与沟通。用明确、贴近语言的方式告诉大家：

为什么做：解决什么问题；

做了什么：主要改动点；

能得到什么：个人和组织层面的好处。

2.持续构建“共识+期待”的氛围

持续改进的核心是“持续”。因此即使第一阶段成果还未完全显现，也要通过阶段成果的发布、场景故事的展示、小范围反馈的收集，不断激活组织内的信任与期待。

ITIL 4倡导“共创价值”，这不仅是服务设计的理念，也应成为改进管理的指导思想。

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