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20 20  真正发生变化的，不是“价值链不重要了”，而是价值链不再被当作唯一能够解释一切的主干模型。
21 21  这两者之间的差别非常关键。
22 22  
23 -(% class="wikigeneratedid" id="H524D8005610F5473774063A87FFBFF0C540E8005610F547377408FB9754C88AB91CD65B052125B9A3002ITIL7B2C572485E764E0D662F572854268BA4670D52A14EF7503C94FE768480FD529BFF0C800C662F5728627F8BA45B83768490027528830356F43002636253E58BDD8BF4FF0CITIL5E766CA167098BF4201C4EF7503C94FE4E0D5BF94E86201DFF0C800C662F8BF4201C53EA97604EF7503C94FE5DF27ECF4E0D591F4E86201D30024E8C3001670D52A14EF7503C94FE771F6B6364C5957F89E351B37684FF0C51765B9E662F201C4E2D6BB595EE9898201D" %)
24 -(((
25 -
23 +===
26 26  前者意味着推翻，后者意味着边界被重新划定。
27 27  ITIL 第5版 并不是在否认服务价值链的能力，而是在承认它的适用范围。
28 28  换句话说，ITIL 并没有说“价值链不对了”，而是说“只靠价值链已经不够了”。
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30 -)))
27 +\\\\**二、服务价值链真正擅长解决的，其实是“中段问题”** ===
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36 36  
37 -(% class="wikigeneratedid" %)
38 -===
39 -**二、服务价值链真正擅长解决的，其实是“中段问题”** ===
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42 42  回到 ITIL 4 本身。
43 43  服务价值链由六类活动构成，强调非线性、可组合、按需编排和价值共创。这一设计的初衷，本身就不是为了描述一个从无到有、从生到死的完整过程。
44 44  
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53 53  
54 54  
55 55  但问题恰恰也出在这里：它解决的是“已经在路上的事情”，而不是“要不要上路”。
44 +\\\\**三、一个长期被忽视的前提：价值链默认产品已经存在**
56 56  
57 -===
58 -\\\\**三、一个长期被忽视的前提：价值链默认产品已经存在** ===
59 59  
60 -
61 61  在 ITIL 4 的叙事中，服务价值链往往从“需求”或“机会”开始。
62 62  一旦需求被识别出来，接下来的重点就是如何通过价值链活动去响应它、满足它、优化它。
63 63  
... ... @@ -76,11 +76,9 @@
76 76  
77 77  但在产品管理语境中，这些问题恰恰是决定成败的关键。
78 78  当组织开始以产品方式运作时，如果管理模型对这些问题保持沉默，本身就意味着一个严重的盲区。
65 +\\\\**四、价值链很强，但它很难解释“长期责任”**
79 79  
80 -===
81 -\\\\**四、价值链很强，但它很难解释“长期责任”** ===
82 82  
83 -
84 84  在真实组织实践中，我反复看到另一类困惑。
85 85  服务价值链可以把一次次价值流编排得很漂亮，但当问题积累到一定程度时，责任反而变得模糊。
86 86  
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102 102  
103 103  
104 104  
105 -===
106 -**五、ITIL 第5版 的关键判断：管理对象已经发生变化** ===
89 +\\**五、ITIL 第5版 的关键判断：管理对象已经发生变化**
107 107  
108 108  
109 109  正是基于上述现实，ITIL 第5版 做出了一个非常重要、但又相当克制的判断。
... ... @@ -116,11 +116,9 @@
116 116  
117 117  
118 118  如果还只用“服务价值链”作为最高层视角，管理者看到的，永远只是局部，而不是全貌。
102 +\\\\**六、产品与服务生命周期：补齐被忽略的前半段和后半段**
119 119  
120 -===
121 -\\\\**六、产品与服务生命周期：补齐被忽略的前半段和后半段** ===
122 122  
123 -
124 124  在这样的背景下，ITIL 第5版引入了产品与服务生命周期模型。
125 125  这个模型并不是为了替代服务价值链，而是为了拉长管理视野。
126 126  
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137 137  
138 138  
139 139  当这些问题被放进同一个主模型中，管理责任也随之被拉直。
121 +\\\\**七、生命周期与价值链，并不是对立关系**
140 140  
141 -===
142 -\\\\**七、生命周期与价值链，并不是对立关系** ===
143 143  
144 -
145 145  这里有一个非常常见的误解。
146 146  很多人会问：既然有了生命周期模型，那服务价值链是不是就不重要了？
147 147  恰恰相反。
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155 155  
156 156  它们不是替代关系，而是递进关系。
157 157  这是 ITIL 方法论成熟度提升的一个非常明显的信号。
137 +\\\\**八、这不是推翻，而是一次迟到的补全**
158 158  
159 -===
160 -\\\\**八、这不是推翻，而是一次迟到的补全** ===
161 161  
162 -
163 163  如果你把 ITIL 4 看成是一套非常优秀的服务运行与交付方法论，那么 ITIL 第5版的变化其实非常克制。
164 164  它没有否定已有成果，也没有制造断代冲突，更没有强行重命名概念。
165 165  
... ... @@ -167,11 +167,9 @@
167 167  它只是承认了一件越来越无法回避的事实：
168 168  在数字化、产品化、AI 深度介入的环境中，管理者必须对“从想法到退役”的全周期负责。
169 169  而服务价值链，只覆盖了其中非常重要、但并不完整的一段。
147 +\\\\**九、给实践者的一句实话**
170 170  
171 -===
172 -\\\\**九、给实践者的一句实话** ===
173 173  
174 -
175 175  如果你的组织目前仍然主要关注运维稳定性，产品形态相对固定，决策权高度集中在业务侧，那么 ITIL 4 的服务价值链依然非常好用。
176 176  但如果你的组织已经开始真正走向产品化、平台化，开始对体验和业务结果负责，那么你迟早会发现，只谈“怎么交付服务”，已经不够了。
177 177  你需要的，是一个能够覆盖全生命周期的管理视角。
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司