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Content
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14 14  
15 15  审校：李锐
16 16  
17 +
17 17  总审：长河
18 18  
19 19  审核：张宏伟
... ... @@ -24,10 +24,6 @@
24 24  
25 25  ----
26 26  
27 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="
28 -**Contents**"}}
29 -{{toc/}}
30 -{{/box}}
31 31  
32 32  = **1. 关于本文件** =
33 33  
... ... @@ -64,12 +64,13 @@
64 64  == **2.1 目的与描述** ==
65 65  
66 66  
67 -**关键信息**
68 68  
69 -
65 +|**关键信息**
66 +|(((
70 70  战略管理实践的目的是制定组织的目标，以及实现这些目标需要采取的行动路线和资源配备。
71 71  
72 72  战略管理建立组织的方向、重点工作，定义或明确组织的优先任务，并确保一致连贯性，或者应对环境变化的指南。
70 +)))
73 73  
74 74  
75 75  战略管理实践的出发点是了解组织内外部环境并定义期望的结果。为了实现这些结果，组织战略建立准则和机制，以决定如何最好确定资源、能力和投资的优先级。此实践确保战略可以被定义、商定、维护和实现。
... ... @@ -218,6 +218,7 @@
218 218  
219 219  上述定义强调，新技术或工作方式本身并不是创新，也不保证一定改进现状。新技术或工作方式是创新所要求的，但事实的上，它们的新并不足以达到创新。有许多新技术和新方法在组织内外被创造和提供，但只有当它们的采用导致价值提升的情况下，它们才是创新。组织从创新中获益的关键能力包括：
220 220  
219 +
221 221  * 研究和开发，以创造和识别创新机会
222 222  * 机会的持续分析
223 223  * 有效实施选定的方法和设备。
... ... @@ -252,6 +252,7 @@
252 252  )))
253 253  |尽管ITIL 指导原则提供了良好的起点，但组织将受益于基于目标的发展和遵循他们自己的一系列原则。它们比从外部资源采用的任何通用原则更具体，从而此在组织的背景中更有用。
254 254  
254 +
255 255  在混沌的环境中，没有有效的约束适用，甚至约定的指导原则也可能不适用。在这种情况下，决策可能会是临时的，并且经过检验的实践也不太可能提供预期的结果。通过定义谁负责决策，如何评估行动的成功，以及如何识别和利用回归复杂和更可管理环境的机会，战略可能有助于为混沌环境做好准备。
256 256  
257 257  
... ... @@ -326,7 +326,7 @@
326 326  |度量和报告战略绩效|度量和报告
327 327  | |
328 328  
329 -== **2.4 实践成功因素 ** ==
329 +== **2.4 实践成功因素 ** ==
330 330  
331 331  **定义：实践成功因素**
332 332  
... ... @@ -339,6 +339,7 @@
339 339  * 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者的不断变化的需求
340 340  * 确保约定的战略和模式在组织中得到沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中。
341 341  
342 +
342 342  === **2.4.1 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求** ===
343 343  
344 344  有效的战略正确地将组织的目的，利益相关者的需求和要求转化为组织的愿景、目标、商业和运营模式。在考虑到内部和外部的限制和影响的同时，它们确保在组织中实现约定的目标。
... ... @@ -350,6 +350,7 @@
350 350  * 与广泛的组织接触
351 351  * 投资于执行和监控。
352 352  
354 +
353 353  **关键信息**
354 354  
355 355  “对于战略规划-不像体育或音乐-重复的实践并不创造完美。”
... ... @@ -415,6 +415,8 @@
415 415  
416 416  == **2.5 关键指标** ==
417 417  
420 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsC3FF.tmp.png]]
421 +
418 418  ITIL 实践的效果和绩效应在每个实践贡献的价值流的背景中进行评估。与任何工具的绩效一样，实践的绩效只能在其应用的背景内进行评估。但是，工具在设计和质量上可能存在很大差异，这些差异决定了工具在根据其用途使用时的有效的潜力或能力。有关指标、关键绩效指标 （KPI）， 以及其它有帮助技术的进一步指导，请参阅度量和报告实践指南。
419 419  
420 420  战略管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
... ... @@ -422,9 +422,9 @@
422 422  
423 423  表2.3 实践成功因素的关键指标示例
424 424  
425 -(% style="width:762px" %)
426 -|(% style="width:374px" %)实践成功因素|(% style="width:386px" %)关键指标
427 -|(% style="width:374px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:386px" %)(((
429 +(% style="width:904px" %)
430 +|(% style="width:518px" %)实践成功因素|(% style="width:384px" %)关键指标
431 +|(% style="width:518px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:384px" %)(((
428 428  利益相关者的满意度
429 429  
430 430  战略规划中利益相关者的数量和多样性
... ... @@ -437,7 +437,7 @@
437 437  
438 438  战略成功解决的有压力的内部和外部事件的数量和影响
439 439  )))
440 -|(% style="width:374px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:386px" %)(((
444 +|(% style="width:518px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:384px" %)(((
441 441  了解整个组织的战略原则、目标和举措
442 442  
443 443  组织实践、价值流、产品和服务的战略调整
... ... @@ -445,6 +445,7 @@
445 445  不支持战略目标的实践、价值流、产品或服务的数量和影响
446 446  )))
447 447  
452 +
448 448  将指标正确聚合到复杂的指标，将使数据更容易用于正在进行的价值流的管理，以及用于战略管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。指标将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
449 449  
450 450  
... ... @@ -457,6 +457,8 @@
457 457  
458 458  == **3.1 **​​​​​​​**价值流贡献** ==
459 459  
465 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps5C34.tmp.png]]
466 +
460 460  与任何其他ITIL 管理实践一样，战略管理实践有助于多个价值流。重要的是要记住，价值流从来不是由单个实践形成的。战略管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是计划，但是，所有其他价值链活动也受到战略管理实践的影响。
461 461  
462 462  战略管理实践对服务价值链的贡献如图3.1所示。
... ... @@ -483,6 +483,7 @@
483 483  * 战略创建和持续开发
484 484  * 特定战略决策。
485 485  
493 +
486 486  === **​​​​​​​3.2.1 ​​​​​​​战略创建和持续开发** ===
487 487  
488 488  流程专注于战略的定义、约定、沟通及其持续改进。它是实践的关键流程；不断地执行它以支持实践的目的和PSFs。
... ... @@ -522,6 +522,7 @@
522 522  战略沟通
523 523  )))
524 524  
533 +
525 525   图 3.2显示了流程的工作流程图。
526 526  
527 527  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -531,8 +531,7 @@
531 531  图 3.2 战略创建和持续开发流程工作流
532 532  
533 533  
534 -(% class="wikigeneratedid" id="H8868A03.262187565521B5EFA548C63017EED5F0053D16D417A0B76846D3B52A8" %)
535 -表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动
543 +==== **表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动** ====
536 536  
537 537  |活动|例子
538 538  |(((
... ... @@ -623,6 +623,7 @@
623 623  评审报告
624 624  )))
625 625  
634 +
626 626  图 3.3 显示了流程的工作流程。
627 627  
628 628  
... ... @@ -680,6 +680,8 @@
680 680  )))
681 681  
682 682  
692 +
693 +
683 683  ----
684 684  
685 685  = **4. 组织和人员 ** =
... ... @@ -707,6 +707,7 @@
707 707  |М|**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进
708 708  |Т|**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务
709 709  
721 +
710 710  表4.2中列出了战略管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力代码和特定技能。
711 711  
712 712  表 4.2 负责战略管理实践活动的角色职责示例
... ... @@ -857,6 +857,7 @@
857 857  * 数据驱动和洞察力驱动的分析与决策
858 858  * 谈话智商，多模式沟通技能。
859 859  
872 +
860 860  == **​​​​​​​4.2 ​​​​​​​组织结构与团队** ==
861 861  
862 862  战略管理实践由组织的领导者在组织的多个利益相关者的支持下执行。然而，在较大的组织中，可以建立一个专门的战略分析团队，以进行持续的战略分析，并向决策者提供建议。团队有时由战略顾问或咨询师组成。成员可专注于特定主题，如市场、产品、品牌、可持续性、创新等。战略报告和计划可以由该团队的成员起草，但战略决策的责任始终由组织的治理主体和执行领导担当。
... ... @@ -865,7 +865,7 @@
865 865  
866 866  ----
867 867  
868 -= **5. 信息和技术** =
881 += ** 5. 信息和技术** =
869 869  
870 870  
871 871  == **5.1 信息交换** ==
... ... @@ -925,6 +925,7 @@
925 925  沟通和协作工具
926 926  )))|(% style="width:329px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:157px" %)中到高
927 927  
941 +
928 928  (% style="width:893px" %)
929 929  |(% colspan="4" style="width:891px" %)(((
930 930  特定战略决策
... ... @@ -972,8 +972,10 @@
972 972  )))|(% style="width:354px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:92px" %)中到高
973 973  
974 974  
989 +
975 975  ----
976 976  
992 +
977 977  = **6. 合作伙伴和供应商** =
978 978  
979 979  很少的产品和服务的交付仅使用组织自己的资源。大多数（如果不是全部）依赖于组织以外的第三方，提供的其他产品和服务（参见 ITIL®基础的第 2.4 节：服务关系的模型的 ITIL 4 版出版物）。因此，与供应商和合作伙伴的关系是每个组织战略的一个关键方面。战略的某些方面与供应商和合作伙伴直接相关（采购战略），但其他战略原则、目标和举措可能会影响组织处理与供应商和合作伙伴关系的方法。例如，战略可持续性目标很可能改变组织的供应商选择和管理方法，以确保外部服务和资源被负责任地采购，并满足组织的可持续性目标。
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司