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Summary

Details

Icon Page properties
Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -29 战略管理实践
1 +战略管理实践
Content
... ... @@ -14,6 +14,7 @@
14 14  
15 15  审校：李锐
16 16  
17 +
17 17  总审：长河
18 18  
19 19  审核：张宏伟
... ... @@ -23,7 +23,6 @@
23 23  
24 24  
25 25  ----
26 -
27 27  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
28 28  {{toc/}}
29 29  {{/box}}
... ... @@ -63,12 +63,13 @@
63 63  == **2.1 目的与描述** ==
64 64  
65 65  
66 -**关键信息**
67 67  
68 -
67 +|**关键信息**
68 +|(((
69 69  战略管理实践的目的是制定组织的目标，以及实现这些目标需要采取的行动路线和资源配备。
70 70  
71 71  战略管理建立组织的方向、重点工作，定义或明确组织的优先任务，并确保一致连贯性，或者应对环境变化的指南。
72 +)))
72 72  
73 73  
74 74  战略管理实践的出发点是了解组织内外部环境并定义期望的结果。为了实现这些结果，组织战略建立准则和机制，以决定如何最好确定资源、能力和投资的优先级。此实践确保战略可以被定义、商定、维护和实现。
... ... @@ -217,6 +217,7 @@
217 217  
218 218  上述定义强调，新技术或工作方式本身并不是创新，也不保证一定改进现状。新技术或工作方式是创新所要求的，但事实的上，它们的新并不足以达到创新。有许多新技术和新方法在组织内外被创造和提供，但只有当它们的采用导致价值提升的情况下，它们才是创新。组织从创新中获益的关键能力包括：
219 219  
221 +
220 220  * 研究和开发，以创造和识别创新机会
221 221  * 机会的持续分析
222 222  * 有效实施选定的方法和设备。
... ... @@ -251,6 +251,7 @@
251 251  )))
252 252  |尽管ITIL 指导原则提供了良好的起点，但组织将受益于基于目标的发展和遵循他们自己的一系列原则。它们比从外部资源采用的任何通用原则更具体，从而此在组织的背景中更有用。
253 253  
256 +
254 254  在混沌的环境中，没有有效的约束适用，甚至约定的指导原则也可能不适用。在这种情况下，决策可能会是临时的，并且经过检验的实践也不太可能提供预期的结果。通过定义谁负责决策，如何评估行动的成功，以及如何识别和利用回归复杂和更可管理环境的机会，战略可能有助于为混沌环境做好准备。
255 255  
256 256  
... ... @@ -319,14 +319,13 @@
319 319  
320 320  表 2.1 其它实践指南中描述的战略管理实践相关的活动
321 321  
322 -(% style="width:354px" %)
323 -|(% style="width:201px" %)**活动**|(% style="width:150px" %)**实践指南**
324 -|(% style="width:201px" %)实施战略决策|(% style="width:150px" %)所有实践
325 -|(% style="width:201px" %)战略风险管理|(% style="width:150px" %)风险管理
326 -|(% style="width:201px" %)度量和报告战略绩效|(% style="width:150px" %)度量和报告
327 -|(% style="width:201px" %) |(% style="width:150px" %)
325 +|**活动**|**实践指南**
326 +|实施战略决策|所有实践
327 +|战略风险管理|风险管理
328 +|度量和报告战略绩效|度量和报告
329 +| |
328 328  
329 -== **2.4 实践成功因素 ** ==
331 +== **2.4 实践成功因素 ** ==
330 330  
331 331  **定义：实践成功因素**
332 332  
... ... @@ -339,6 +339,7 @@
339 339  * 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者的不断变化的需求
340 340  * 确保约定的战略和模式在组织中得到沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中。
341 341  
344 +
342 342  === **2.4.1 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求** ===
343 343  
344 344  有效的战略正确地将组织的目的，利益相关者的需求和要求转化为组织的愿景、目标、商业和运营模式。在考虑到内部和外部的限制和影响的同时，它们确保在组织中实现约定的目标。
... ... @@ -350,6 +350,7 @@
350 350  * 与广泛的组织接触
351 351  * 投资于执行和监控。
352 352  
356 +
353 353  **关键信息**
354 354  
355 355  “对于战略规划-不像体育或音乐-重复的实践并不创造完美。”
... ... @@ -392,16 +392,15 @@
392 392  
393 393  表2.2战略沟通的沟通原则
394 394  
395 -(% style="width:657px" %)
396 -|(% style="width:187px" %)沟通原则|(% style="width:468px" %)战略沟通
397 -|(% style="width:187px" %)沟通是双向交流过程|(% style="width:468px" %)战略沟通不应仅限于单向意识沟通或目标设定。战略应根据利益相关方的输入，包括反馈来制定
398 -|(% style="width:187px" %)一切皆沟通|(% style="width:468px" %)非语言和非明确的沟通很重要，尤其是当涉及到沟通原则、价值观，和思维和工作方式。以身作则和透明度是战略采纳和实施的关键促成因素
399 -|(% style="width:187px" %)时间和频率很重要|(% style="width:468px" %)在充分接收和处理时，战略变更应及时沟通。应考虑组织中正在实施举措的状态，组织内部的氛围、外部事件，以及其他因素。共情和深思熟虑的沟通更有效。
400 -|(% style="width:187px" %)(((
399 +|沟通原则|战略沟通
400 +|沟通是双向交流过程|战略沟通不应仅限于单向意识沟通或目标设定。战略应根据利益相关方的输入，包括反馈来制定
401 +|一切皆沟通|非语言和非明确的沟通很重要，尤其是当涉及到沟通原则、价值观，和思维和工作方式。以身作则和透明度是战略采纳和实施的关键促成因素
402 +|时间和频率很重要|在充分接收和处理时，战略变更应及时沟通。应考虑组织中正在实施举措的状态，组织内部的氛围、外部事件，以及其他因素。共情和深思熟虑的沟通更有效。
403 +|(((
401 401  没有适用于每一个人的单一的沟通方法
402 402  
403 403  信息在媒介中
404 -)))|(% style="width:468px" %)(((
407 +)))|(((
405 405  不同的利益相关者喜欢不同的沟通方式，从面对面的会议到使用社交网络和在线出版物。应谨慎选择方法、渠道和形式。
406 406  
407 407  考虑到信息的敏感性，信息安全风险，但在可能的情况下，应考虑利益相关者的偏好
... ... @@ -416,6 +416,8 @@
416 416  
417 417  == **2.5 关键指标** ==
418 418  
422 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsC3FF.tmp.png]]
423 +
419 419  ITIL 实践的效果和绩效应在每个实践贡献的价值流的背景中进行评估。与任何工具的绩效一样，实践的绩效只能在其应用的背景内进行评估。但是，工具在设计和质量上可能存在很大差异，这些差异决定了工具在根据其用途使用时的有效的潜力或能力。有关指标、关键绩效指标 （KPI）， 以及其它有帮助技术的进一步指导，请参阅度量和报告实践指南。
420 420  
421 421  战略管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
... ... @@ -423,9 +423,9 @@
423 423  
424 424  表2.3 实践成功因素的关键指标示例
425 425  
426 -(% style="width:686px" %)
427 -|(% style="width:278px" %)实践成功因素|(% style="width:406px" %)关键指标
428 -|(% style="width:278px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:406px" %)(((
431 +(% style="width:904px" %)
432 +|(% style="width:518px" %)实践成功因素|(% style="width:384px" %)关键指标
433 +|(% style="width:518px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:384px" %)(((
429 429  利益相关者的满意度
430 430  
431 431  战略规划中利益相关者的数量和多样性
... ... @@ -438,7 +438,7 @@
438 438  
439 439  战略成功解决的有压力的内部和外部事件的数量和影响
440 440  )))
441 -|(% style="width:278px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:406px" %)(((
446 +|(% style="width:518px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:384px" %)(((
442 442  了解整个组织的战略原则、目标和举措
443 443  
444 444  组织实践、价值流、产品和服务的战略调整
... ... @@ -446,6 +446,7 @@
446 446  不支持战略目标的实践、价值流、产品或服务的数量和影响
447 447  )))
448 448  
454 +
449 449  将指标正确聚合到复杂的指标，将使数据更容易用于正在进行的价值流的管理，以及用于战略管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。指标将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
450 450  
451 451  
... ... @@ -458,6 +458,8 @@
458 458  
459 459  == **3.1 **​​​​​​​**价值流贡献** ==
460 460  
467 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps5C34.tmp.png]]
468 +
461 461  与任何其他ITIL 管理实践一样，战略管理实践有助于多个价值流。重要的是要记住，价值流从来不是由单个实践形成的。战略管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是计划，但是，所有其他价值链活动也受到战略管理实践的影响。
462 462  
463 463  战略管理实践对服务价值链的贡献如图3.1所示。
... ... @@ -484,6 +484,7 @@
484 484  * 战略创建和持续开发
485 485  * 特定战略决策。
486 486  
495 +
487 487  === **​​​​​​​3.2.1 ​​​​​​​战略创建和持续开发** ===
488 488  
489 489  流程专注于战略的定义、约定、沟通及其持续改进。它是实践的关键流程；不断地执行它以支持实践的目的和PSFs。
... ... @@ -490,9 +490,8 @@
490 490  
491 491  表 3.1战略创建和持续开发流程的输入、活动以及输出
492 492  
493 -(% style="width:465px" %)
494 -|(% style="width:216px" %)关键输入|(% style="width:125px" %)活动|(% style="width:122px" %)关键输出
495 -|(% style="width:216px" %)(((
502 +|关键输入|活动|关键输出
503 +|(((
496 496  利益干系人需求及要求
497 497  
498 498  组织的愿景、原理与方针
... ... @@ -504,7 +504,7 @@
504 504  外部因素，包括风险和机会
505 505  
506 506  战略评审报告
507 -)))|(% style="width:125px" %)(((
515 +)))|(((
508 508  战略评估
509 509  
510 510  战略规划
... ... @@ -514,7 +514,7 @@
514 514  战略沟通与实施
515 515  
516 516  战略评审
517 -)))|(% style="width:122px" %)(((
525 +)))|(((
518 518  战略评估报告
519 519  
520 520  战略计划和模式
... ... @@ -524,6 +524,7 @@
524 524  战略沟通
525 525  )))
526 526  
535 +
527 527   图 3.2显示了流程的工作流程图。
528 528  
529 529  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -533,18 +533,16 @@
533 533  图 3.2 战略创建和持续开发流程工作流
534 534  
535 535  
536 -(% class="wikigeneratedid" id="H8868A03.262187565521B5EFA548C63017EED5F0053D16D417A0B76846D3B52A8" %)
537 -表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动
545 +==== **表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动** ====
538 538  
539 -(% style="width:592px" %)
540 -|(% style="width:93px" %)活动|(% style="width:497px" %)例子
541 -|(% style="width:93px" %)(((
547 +|活动|例子
548 +|(((
542 542  战略评估
543 543  
544 544  
545 545  
546 546  
547 -)))|(% style="width:497px" %)(((
554 +)))|(((
548 548  组织的执行领导和主要利益相关者一起评估：
549 549  
550 550  * 由治理主体沟通的方向
... ... @@ -554,11 +554,11 @@
554 554  
555 555  由此产生的评估报告包括对组织当前状况和绩效的分析、战略的相关性和执行情况以及战略改进建议。
556 556  )))
557 -|(% style="width:93px" %)(((
564 +|(((
558 558  战略规划
559 559  
560 560  
561 -)))|(% style="width:497px" %)(((
568 +)))|(((
562 562  组织的执行领导与关键利益相关者一起定义或更新组织的愿景、原则和目标。
563 563  
564 564  在与组织的关键管理人员协商后，他们制定了一系列战略举措来支持这些目标。规划的结果被记录在案并传达给更广泛的利益相关者群体讨论和批准。
... ... @@ -565,30 +565,29 @@
565 565  
566 566  相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与规划。
567 567  )))
568 -|(% style="width:93px" %)(((
575 +|(((
569 569  战略讨论与批准
570 570  
571 571  
572 -)))|(% style="width:497px" %)(((
579 +)))|(((
573 573  利益相关方讨论并批准提议的战略。如果无法达成协议，则根据组织的决策方法做出决策。如果无法做出决策，则反馈意见和疑虑，作为战略再评估的输入。
574 574  
575 575  相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与讨论。
576 576  )))
577 -|(% style="width:93px" %)(((
584 +|(((
578 578  战略沟通与实施
579 579  
580 580  
581 -)))|(% style="width:497px" %)(((
588 +)))|(((
582 582  已批准的战略传达给相关利益相关方用于考虑和实施。
583 583  
584 584  战略的实施与第2.3节和第2.4节中所述的其他实践一起执行。
585 585  )))
586 -|(% style="width:93px" %)(((
593 +|(((
587 587  战略评审
588 -)))|(% style="width:497px" %)战略举措的所有者和其他关键利益相关方评审战略执行进展。结果报告可能包括向实施团队建议的纠正措施和/或作为战略再评估的触发因素
595 +)))|战略举措的所有者和其他关键利益相关方评审战略执行进展。结果报告可能包括向实施团队建议的纠正措施和/或作为战略再评估的触发因素
589 589  
590 590  
591 -
592 592  === ​​​​​​​**3.2.2 ​​​​​​​特定战略决策** ===
593 593  
594 594  该流程专注于在重要决策得不到当前战略及其配套指引的充分支持时提供战略指导。当由于战略的弹性和适应能力不足，或由于内部或外部危机，情况偏离了当前战略确定的容忍度时，则采用此流程。此流程包括表 3.3 中列出的活动，并将输入转化为输出。
... ... @@ -596,9 +596,8 @@
596 596  
597 597  表3.3 特定战略决策流程的输入、活动和输出
598 598  
599 -(% style="width:436px" %)
600 -|(% style="width:192px" %)关键输入|(% style="width:124px" %)活动|(% style="width:118px" %)关键输出
601 -|(% style="width:192px" %)(((
605 +|关键输入|活动|关键输出
606 +|(((
602 602  组织的原则、方针和愿景
603 603  
604 604  组织的战略与模型
... ... @@ -608,7 +608,7 @@
608 608  利益相关者的新需求与要求
609 609  
610 610  风险
611 -)))|(% style="width:124px" %)(((
616 +)))|(((
612 612  战略例外的检测
613 613  
614 614  情景定向与评估
... ... @@ -618,7 +618,7 @@
618 618  决策沟通与实施
619 619  
620 620  评审
621 -)))|(% style="width:118px" %)(((
626 +)))|(((
622 622  评估记录
623 623  
624 624  讨论和决策记录
... ... @@ -628,6 +628,7 @@
628 628  评审报告
629 629  )))
630 630  
636 +
631 631  图 3.3 显示了流程的工作流程。
632 632  
633 633  
... ... @@ -642,44 +642,43 @@
642 642  
643 643  表3.4 特定战略决策流程活动
644 644  
645 -(% style="width:525px" %)
646 -|(% style="width:123px" %)活动|(% style="width:399px" %)例子
647 -|(% style="width:123px" %)(((
651 +|活动|例子
652 +|(((
648 648  战略例外的检测
649 649  
650 650  
651 -)))|(% style="width:399px" %)当发现具有战略意义的意外事件发生，或组织不能在战略规定的方向和约束下运行时，情况就升级到战略决策者。这些通常是组织的执行层领导者。
652 -|(% style="width:123px" %)(((
656 +)))|当发现具有战略意义的意外事件发生，或组织不能在战略规定的方向和约束下运行时，情况就升级到战略决策者。这些通常是组织的执行层领导者。
657 +|(((
653 653  情景定向与评估
654 654  
655 655  
656 656  
657 -)))|(% style="width:399px" %)(((
662 +)))|(((
658 658  战略决策者评估报告的情况。如果战略异常被确认，并且不能在当前战略中管理该情况，他们将继续讨论行动方案。
659 659  
660 660  如果情况在容忍范围内，并且可以通过当前战略有效地解决，则会将这种情况传达给相关利益相关者，以便正常执行，领导团队将继续评审该升级。
661 661  )))
662 -|(% style="width:123px" %)(((
667 +|(((
663 663  讨论和商定决策
664 664  
665 665  
666 666  
667 -)))|(% style="width:399px" %)(((
672 +)))|(((
668 668  决策者与利益相关方讨论相关的情况，并根据复杂性、相关风险、紧急度，以及其他可用的信息提出行动方案。
669 669  
670 670  相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与讨论。
671 671  )))
672 -|(% style="width:123px" %)(((
677 +|(((
673 673  决策沟通
674 674  
675 675  
676 -)))|(% style="width:399px" %)决策将传达给相关利益相关方执行。整个执行过程需要控制，如有必要，纠正方案可以直接由决策者或授权代表执行。
677 -|(% style="width:123px" %)(((
681 +)))|决策将传达给相关利益相关方执行。整个执行过程需要控制，如有必要，纠正方案可以直接由决策者或授权代表执行。
682 +|(((
678 678  评审
679 679  
680 680  
681 681  
682 -)))|(% style="width:399px" %)(((
687 +)))|(((
683 683  组织的执行层领导与相关利益相关方评审情况，包括该升级的相关性、决策制定流程和决策的效果。
684 684  
685 685  结果评审报告用作战略创建和持续开发流程的输入。
... ... @@ -687,6 +687,7 @@
687 687  
688 688  
689 689  
695 +
690 690  ----
691 691  
692 692  = **4. 组织和人员 ** =
... ... @@ -700,33 +700,159 @@
700 700  
701 701  表4.1能力代码和配置文件
702 702  
703 -(% style="width:559px" %)
704 -|(% style="width:101px" %)**能力代码**|(% style="width:455px" %)**描述**
705 -|(% style="width:101px" %)(((
709 +|**能力代码**|**描述**
710 +|(((
706 706  L
707 707  
708 708  А
709 -)))|(% style="width:455px" %)(((
714 +)))|(((
710 710  **领导 **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果。
711 711  
712 712  **管理员 **分配任务并确定任务优先级，保存记录、持续报告，并启动基本改进
713 713  )))
714 -|(% style="width:101px" %)C|(% style="width:455px" %)**协调人/沟通者 **协调多方，保持利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
715 -|(% style="width:101px" %)М|(% style="width:455px" %)**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进
716 -|(% style="width:101px" %)Т|(% style="width:455px" %)**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务
719 +|C|**协调人/沟通者 **协调多方，保持利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
720 +|М|**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进
721 +|Т|**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务
717 717  
723 +
718 718  表4.2中列出了战略管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力代码和特定技能。
719 719  
720 720  表 4.2 负责战略管理实践活动的角色职责示例
721 721  
722 -[[image:1642345740594-676.png]]
728 +|(((
729 +
723 723  
724 -[[image:1642345760644-187.png]]
731 +**活动**
732 +)))|(((
733 +
725 725  
726 -[[image:1642345782532-343.png]]
735 +**负责角色**
736 +)))|(((
737 +
727 727  
739 +**能力代码**
740 +)))|(((
741 +
728 728  
743 +**特定技能**
744 +)))|
745 +|(% colspan="4" %)战略创建和持续开发|
746 +|战略评估|(((
747 +执行领导者
729 729  
749 +关键利益相关者
750 +
751 +战略分析师
752 +)))|TCM|(((
753 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
754 +
755 +充分理解当前战略及其绩效
756 +
757 +熟悉对组织有用的相关技术和工作方法
758 +
759 +优秀的分析技能
760 +
761 +良好的沟通技能
762 +)))|
763 +|战略规划|(((
764 +执行领导者
765 +
766 +关键利益相关者战略分析师
767 +)))|MLTC|(((
768 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
769 +
770 +充分理解当前战略及其绩效
771 +
772 +熟悉对组织有用的相关技术和工作方法
773 +
774 +熟悉组织的战略评估的输出
775 +
776 +良好的分析和沟通技能
777 +)))|
778 +|战略讨论与批准|关键利益相关者|MCT|(((
779 +良好的分析和沟通技巧
780 +
781 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
782 +
783 +熟悉战略评估和规划的输出
784 +)))|
785 +|战略沟通与实施|执行领导者|LCM|(% colspan="2" %)(((
786 + 良好的领导能力和沟通技能
787 +
788 + 熟悉约定的战略及其对利益相关者的影响
789 +)))
790 +|战略评审|(((
791 +执行领导者
792 +
793 +关键利益相关者
794 +
795 +战略分析师
796 +)))|TMC|(% colspan="2" %)(((
797 + 熟悉组织的环境、状况和当前绩效
798 +
799 + 充分理解当前战略及其绩效
800 +
801 + 优秀的分析技能
802 +
803 + 良好的沟通技能
804 +)))
805 +|(% colspan="5" %)特定战略决策
806 +|战略例外的检测|任何相关的利益相关者|T|(% colspan="2" %)(((
807 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
808 +
809 +充分理解当前战略及其绩效
810 +
811 +熟悉相关的实践和指导原则
812 +)))
813 +|情景定向与评估|执行领导者|TC|(% colspan="2" %)(((
814 +熟悉组织的环状况位置和当前绩效
815 +
816 +充分理解当前战略及其绩效
817 +
818 +良好的分析和沟通技巧
819 +
820 +情景分析和危机管理技能
821 +)))
822 +|讨论和商定决策|(((
823 +执行领导者
824 +
825 +关键利益相关者
826 +
827 +
828 +战略分析师
829 +)))|MLTC|(% colspan="2" %)(((
830 +熟悉情况和背景
831 +
832 +熟悉对组织有用的相关技术和工作方法
833 +
834 +良好的分析能力和沟通技能
835 +
836 +情景分析和危机管理技能
837 +
838 +领导力和沟通技能
839 +)))
840 +|决策沟通|执行领导者|LCM|(% colspan="2" %)(((
841 +良好的领导力和沟通技能
842 +
843 +熟悉约定的决策对组织和利益相关者的影响
844 +)))
845 +|评审|(((
846 +执行领导者
847 +
848 +关键利益相关者
849 +
850 +战略分析师
851 +)))|TMC|(% colspan="2" %)(((
852 +熟悉情况和 背景
853 +
854 +充分理解决策对组织和其他利益相关者的影响
855 +
856 +优秀的分析技能
857 +
858 +良好的沟通技能
859 +)))
860 +
861 +
730 730  === **​​​​​​​4.1.1 战略决策者** ===
731 731  
732 732  战略决策者的角色通常由组织的执行领导和治理主体组成。战略决策以及有效的战略沟通和领导需要以下关键能力：
... ... @@ -739,6 +739,7 @@
739 739  * 数据驱动和洞察力驱动的分析与决策
740 740  * 谈话智商，多模式沟通技能。
741 741  
874 +
742 742  == **​​​​​​​4.2 ​​​​​​​组织结构与团队** ==
743 743  
744 744  战略管理实践由组织的领导者在组织的多个利益相关者的支持下执行。然而，在较大的组织中，可以建立一个专门的战略分析团队，以进行持续的战略分析，并向决策者提供建议。团队有时由战略顾问或咨询师组成。成员可专注于特定主题，如市场、产品、品牌、可持续性、创新等。战略报告和计划可以由该团队的成员起草，但战略决策的责任始终由组织的治理主体和执行领导担当。
... ... @@ -747,7 +747,7 @@
747 747  
748 748  ----
749 749  
750 -= **5. 信息和技术** =
883 += ** 5. 信息和技术** =
751 751  
752 752  
753 753  == **5.1 信息交换** ==
... ... @@ -772,14 +772,93 @@
772 772  
773 773  表5.1.战略管理活动的自动化解决方案
774 774  
775 -[[image:1642345834675-848.png]]
908 +(% style="width:887px" %)
909 +|活动|自动化手段|(% style="width:329px" %)关键功能|(% style="width:157px" %)对实践效果的影响
910 +|(% colspan="4" style="width:885px" %)战略创建和持续开发
911 +|战略评估|(((
912 +分析工具
776 776  
777 -[[image:1642345852471-203.png]]
914 +感知工具
778 778  
916 +沟通和协作系统
917 +)))|(% style="width:329px" %)多因素分析、预测、趋势分析、情绪分析、感知|(% style="width:157px" %)中到高
918 +|战略规划|(((
919 +分析工具
779 779  
921 +感测工具
780 780  
923 +沟通和协作系统
924 +)))|(% style="width:329px" %)规划、建模、预测|(% style="width:157px" %)中
925 +|战略讨论与批准|协作和沟通工具|(% style="width:329px" %)群组沟通和协作|(% style="width:157px" %)低到中
926 +|战略沟通与实施|(((
927 +协作和沟通工具
928 +
929 +监控和报告工具
930 +)))|(% style="width:329px" %)(((
931 +决策与反馈的沟通
932 +
933 +绩效监测，仪表板和运营报告
934 +)))|(% style="width:157px" %)高
935 +|战略评审|(((
936 +分析工具
937 +
938 +感知工具
939 +
940 +沟通和协作工具
941 +)))|(% style="width:329px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:157px" %)中到高
942 +
943 +
944 +(% style="width:893px" %)
945 +|(% colspan="4" style="width:891px" %)(((
946 +特定战略决策
947 +
948 +
949 +)))
950 +|战略俐外的检测|(((
951 +监视和报考工具
952 +
953 +沟通和协作系统
954 +)))|(% style="width:354px" %)绩效监视，仪表盘和运营报告|(% style="width:92px" %)中到高
955 +|情景定向和评估|(((
956 +分析工具
957 +
958 +感知工具
959 +
960 +沟通和协作系统
961 +)))|(% style="width:354px" %)多因素分析、预测、趋势分析、情绪分析、感知|(% style="width:92px" %)中到高
962 +|讨论和商定决策|(((
963 +分析工具
964 +
965 +感知工具
966 +
967 +沟通和协作系统
968 +)))|(% style="width:354px" %)(((
969 +计划，建模和预测
970 +
971 +群组沟通和协作
972 +)))|(% style="width:92px" %)中
973 +|决策沟通|(((
974 +协作和沟通工具
975 +
976 +监视和报告工具
977 +)))|(% style="width:354px" %)(((
978 +沟通决策和反馈
979 +
980 +绩效监测、仪表板和运营报告
981 +)))|(% style="width:92px" %)中到高
982 +|评审|(((
983 +分析工具
984 +
985 +感知工具
986 +
987 +沟通和协作系统
988 +)))|(% style="width:354px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:92px" %)中到高
989 +
990 +
991 +
781 781  ----
782 782  
994 +
783 783  = **6. 合作伙伴和供应商** =
784 784  
785 785  很少的产品和服务的交付仅使用组织自己的资源。大多数（如果不是全部）依赖于组织以外的第三方，提供的其他产品和服务（参见 ITIL®基础的第 2.4 节：服务关系的模型的 ITIL 4 版出版物）。因此，与供应商和合作伙伴的关系是每个组织战略的一个关键方面。战略的某些方面与供应商和合作伙伴直接相关（采购战略），但其他战略原则、目标和举措可能会影响组织处理与供应商和合作伙伴关系的方法。例如，战略可持续性目标很可能改变组织的供应商选择和管理方法，以确保外部服务和资源被负责任地采购，并满足组织的可持续性目标。
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