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Summary

Details

Icon Page properties
Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -通用管理实践 - 29 战略
1 +战略管理实践
Content
... ... @@ -1,11 +6,8 @@
1 -{{info}}
2 -**学习长河老师 ¥999元  [[ITIL 4 基础级认证核心考点讲解和习题辅导网课>>https://www.itil4hub.cn/bin/view/ITIL4%E8%AE%A4%E8%AF%81%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%80%83%E8%AF%95%E8%B5%84%E6%96%99/ITIL4%E5%9F%BA%E7%A1%80%E8%AE%A4%E8%AF%81%E5%BF%85%E8%80%83%E7%9F%A5%E8%AF%86%E9%80%9F%E5%AD%A6%E7%BD%91%E8%AF%BE/]]，轻松获取 ITIL 4 Foundation国际证书**
3 -{{/info}}
4 -
5 -
6 6  **申明：**
7 7  
8 -本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注**微信公众号：ITILXF**，并回复“I**TIL 4战略管理**”即可。
3 +本系列ITIL 4实践中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会
4 +组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与，需要下载最新翻译
5 +版本请关注微信公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
9 9  
10 10  
11 11  请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。
... ... @@ -17,6 +17,7 @@
17 17  
18 18  审校：李锐
19 19  
17 +
20 20  总审：长河
21 21  
22 22  审核：张宏伟
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26 26  
27 27  
28 28  ----
29 -
30 30  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
31 31  {{toc/}}
32 32  {{/box}}
... ... @@ -66,12 +66,13 @@
66 66  == **2.1 目的与描述** ==
67 67  
68 68  
69 -**关键信息**
70 70  
71 -
67 +|**关键信息**
68 +|(((
72 72  战略管理实践的目的是制定组织的目标，以及实现这些目标需要采取的行动路线和资源配备。
73 73  
74 74  战略管理建立组织的方向、重点工作，定义或明确组织的优先任务，并确保一致连贯性，或者应对环境变化的指南。
72 +)))
75 75  
76 76  
77 77  战略管理实践的出发点是了解组织内外部环境并定义期望的结果。为了实现这些结果，组织战略建立准则和机制，以决定如何最好确定资源、能力和投资的优先级。此实践确保战略可以被定义、商定、维护和实现。
... ... @@ -220,6 +220,7 @@
220 220  
221 221  上述定义强调，新技术或工作方式本身并不是创新，也不保证一定改进现状。新技术或工作方式是创新所要求的，但事实的上，它们的新并不足以达到创新。有许多新技术和新方法在组织内外被创造和提供，但只有当它们的采用导致价值提升的情况下，它们才是创新。组织从创新中获益的关键能力包括：
222 222  
221 +
223 223  * 研究和开发，以创造和识别创新机会
224 224  * 机会的持续分析
225 225  * 有效实施选定的方法和设备。
... ... @@ -254,6 +254,7 @@
254 254  )))
255 255  |尽管ITIL 指导原则提供了良好的起点，但组织将受益于基于目标的发展和遵循他们自己的一系列原则。它们比从外部资源采用的任何通用原则更具体，从而此在组织的背景中更有用。
256 256  
256 +
257 257  在混沌的环境中，没有有效的约束适用，甚至约定的指导原则也可能不适用。在这种情况下，决策可能会是临时的，并且经过检验的实践也不太可能提供预期的结果。通过定义谁负责决策，如何评估行动的成功，以及如何识别和利用回归复杂和更可管理环境的机会，战略可能有助于为混沌环境做好准备。
258 258  
259 259  
... ... @@ -322,14 +322,13 @@
322 322  
323 323  表 2.1 其它实践指南中描述的战略管理实践相关的活动
324 324  
325 -(% style="width:354px" %)
326 -|(% style="width:201px" %)**活动**|(% style="width:150px" %)**实践指南**
327 -|(% style="width:201px" %)实施战略决策|(% style="width:150px" %)所有实践
328 -|(% style="width:201px" %)战略风险管理|(% style="width:150px" %)风险管理
329 -|(% style="width:201px" %)度量和报告战略绩效|(% style="width:150px" %)度量和报告
330 -|(% style="width:201px" %) |(% style="width:150px" %)
325 +|**活动**|**实践指南**
326 +|实施战略决策|所有实践
327 +|战略风险管理|风险管理
328 +|度量和报告战略绩效|度量和报告
329 +| |
331 331  
332 -== **2.4 实践成功因素 ** ==
331 +== **2.4 实践成功因素 ** ==
333 333  
334 334  **定义：实践成功因素**
335 335  
... ... @@ -342,6 +342,7 @@
342 342  * 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者的不断变化的需求
343 343  * 确保约定的战略和模式在组织中得到沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中。
344 344  
344 +
345 345  === **2.4.1 确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求** ===
346 346  
347 347  有效的战略正确地将组织的目的，利益相关者的需求和要求转化为组织的愿景、目标、商业和运营模式。在考虑到内部和外部的限制和影响的同时，它们确保在组织中实现约定的目标。
... ... @@ -353,6 +353,7 @@
353 353  * 与广泛的组织接触
354 354  * 投资于执行和监控。
355 355  
356 +
356 356  **关键信息**
357 357  
358 358  “对于战略规划-不像体育或音乐-重复的实践并不创造完美。”
... ... @@ -395,16 +395,15 @@
395 395  
396 396  表2.2战略沟通的沟通原则
397 397  
398 -(% style="width:657px" %)
399 -|(% style="width:187px" %)沟通原则|(% style="width:468px" %)战略沟通
400 -|(% style="width:187px" %)沟通是双向交流过程|(% style="width:468px" %)战略沟通不应仅限于单向意识沟通或目标设定。战略应根据利益相关方的输入，包括反馈来制定
401 -|(% style="width:187px" %)一切皆沟通|(% style="width:468px" %)非语言和非明确的沟通很重要，尤其是当涉及到沟通原则、价值观，和思维和工作方式。以身作则和透明度是战略采纳和实施的关键促成因素
402 -|(% style="width:187px" %)时间和频率很重要|(% style="width:468px" %)在充分接收和处理时，战略变更应及时沟通。应考虑组织中正在实施举措的状态，组织内部的氛围、外部事件，以及其他因素。共情和深思熟虑的沟通更有效。
403 -|(% style="width:187px" %)(((
399 +|沟通原则|战略沟通
400 +|沟通是双向交流过程|战略沟通不应仅限于单向意识沟通或目标设定。战略应根据利益相关方的输入，包括反馈来制定
401 +|一切皆沟通|非语言和非明确的沟通很重要，尤其是当涉及到沟通原则、价值观，和思维和工作方式。以身作则和透明度是战略采纳和实施的关键促成因素
402 +|时间和频率很重要|在充分接收和处理时，战略变更应及时沟通。应考虑组织中正在实施举措的状态，组织内部的氛围、外部事件，以及其他因素。共情和深思熟虑的沟通更有效。
403 +|(((
404 404  没有适用于每一个人的单一的沟通方法
405 405  
406 406  信息在媒介中
407 -)))|(% style="width:468px" %)(((
407 +)))|(((
408 408  不同的利益相关者喜欢不同的沟通方式，从面对面的会议到使用社交网络和在线出版物。应谨慎选择方法、渠道和形式。
409 409  
410 410  考虑到信息的敏感性，信息安全风险，但在可能的情况下，应考虑利益相关者的偏好
... ... @@ -419,6 +419,8 @@
419 419  
420 420  == **2.5 关键指标** ==
421 421  
422 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsC3FF.tmp.png]]
423 +
422 422  ITIL 实践的效果和绩效应在每个实践贡献的价值流的背景中进行评估。与任何工具的绩效一样，实践的绩效只能在其应用的背景内进行评估。但是，工具在设计和质量上可能存在很大差异，这些差异决定了工具在根据其用途使用时的有效的潜力或能力。有关指标、关键绩效指标 （KPI）， 以及其它有帮助技术的进一步指导，请参阅度量和报告实践指南。
423 423  
424 424  战略管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
... ... @@ -426,9 +426,9 @@
426 426  
427 427  表2.3 实践成功因素的关键指标示例
428 428  
429 -(% style="width:686px" %)
430 -|(% style="width:278px" %)实践成功因素|(% style="width:406px" %)关键指标
431 -|(% style="width:278px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:406px" %)(((
431 +(% style="width:904px" %)
432 +|(% style="width:518px" %)实践成功因素|(% style="width:384px" %)关键指标
433 +|(% style="width:518px" %)确保组织的战略是有效和可持续的，并满足利益相关者不断变化的需求|(% style="width:384px" %)(((
432 432  利益相关者的满意度
433 433  
434 434  战略规划中利益相关者的数量和多样性
... ... @@ -441,7 +441,7 @@
441 441  
442 442  战略成功解决的有压力的内部和外部事件的数量和影响
443 443  )))
444 -|(% style="width:278px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:406px" %)(((
446 +|(% style="width:518px" %)确保约定的战略和模式在整个组织内进行沟通，并嵌入到组织的实践和价值流中|(% style="width:384px" %)(((
445 445  了解整个组织的战略原则、目标和举措
446 446  
447 447  组织实践、价值流、产品和服务的战略调整
... ... @@ -449,6 +449,7 @@
449 449  不支持战略目标的实践、价值流、产品或服务的数量和影响
450 450  )))
451 451  
454 +
452 452  将指标正确聚合到复杂的指标，将使数据更容易用于正在进行的价值流的管理，以及用于战略管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。指标将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
453 453  
454 454  
... ... @@ -461,6 +461,8 @@
461 461  
462 462  == **3.1 **​​​​​​​**价值流贡献** ==
463 463  
467 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps5C34.tmp.png]]
468 +
464 464  与任何其他ITIL 管理实践一样，战略管理实践有助于多个价值流。重要的是要记住，价值流从来不是由单个实践形成的。战略管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是计划，但是，所有其他价值链活动也受到战略管理实践的影响。
465 465  
466 466  战略管理实践对服务价值链的贡献如图3.1所示。
... ... @@ -487,6 +487,7 @@
487 487  * 战略创建和持续开发
488 488  * 特定战略决策。
489 489  
495 +
490 490  === **​​​​​​​3.2.1 ​​​​​​​战略创建和持续开发** ===
491 491  
492 492  流程专注于战略的定义、约定、沟通及其持续改进。它是实践的关键流程；不断地执行它以支持实践的目的和PSFs。
... ... @@ -493,9 +493,8 @@
493 493  
494 494  表 3.1战略创建和持续开发流程的输入、活动以及输出
495 495  
496 -(% style="width:465px" %)
497 -|(% style="width:216px" %)关键输入|(% style="width:125px" %)活动|(% style="width:122px" %)关键输出
498 -|(% style="width:216px" %)(((
502 +|关键输入|活动|关键输出
503 +|(((
499 499  利益干系人需求及要求
500 500  
501 501  组织的愿景、原理与方针
... ... @@ -507,7 +507,7 @@
507 507  外部因素，包括风险和机会
508 508  
509 509  战略评审报告
510 -)))|(% style="width:125px" %)(((
515 +)))|(((
511 511  战略评估
512 512  
513 513  战略规划
... ... @@ -517,7 +517,7 @@
517 517  战略沟通与实施
518 518  
519 519  战略评审
520 -)))|(% style="width:122px" %)(((
525 +)))|(((
521 521  战略评估报告
522 522  
523 523  战略计划和模式
... ... @@ -527,6 +527,7 @@
527 527  战略沟通
528 528  )))
529 529  
535 +
530 530   图 3.2显示了流程的工作流程图。
531 531  
532 532  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -536,18 +536,16 @@
536 536  图 3.2 战略创建和持续开发流程工作流
537 537  
538 538  
539 -(% class="wikigeneratedid" id="H8868A03.262187565521B5EFA548C63017EED5F0053D16D417A0B76846D3B52A8" %)
540 -表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动
545 +==== **表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动** ====
541 541  
542 -(% style="width:592px" %)
543 -|(% style="width:93px" %)活动|(% style="width:497px" %)例子
544 -|(% style="width:93px" %)(((
547 +|活动|例子
548 +|(((
545 545  战略评估
546 546  
547 547  
548 548  
549 549  
550 -)))|(% style="width:497px" %)(((
554 +)))|(((
551 551  组织的执行领导和主要利益相关者一起评估：
552 552  
553 553  * 由治理主体沟通的方向
... ... @@ -557,11 +557,11 @@
557 557  
558 558  由此产生的评估报告包括对组织当前状况和绩效的分析、战略的相关性和执行情况以及战略改进建议。
559 559  )))
560 -|(% style="width:93px" %)(((
564 +|(((
561 561  战略规划
562 562  
563 563  
564 -)))|(% style="width:497px" %)(((
568 +)))|(((
565 565  组织的执行领导与关键利益相关者一起定义或更新组织的愿景、原则和目标。
566 566  
567 567  在与组织的关键管理人员协商后，他们制定了一系列战略举措来支持这些目标。规划的结果被记录在案并传达给更广泛的利益相关者群体讨论和批准。
... ... @@ -568,28 +568,29 @@
568 568  
569 569  相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与规划。
570 570  )))
571 -|(% style="width:93px" %)(((
575 +|(((
572 572  战略讨论与批准
573 573  
574 574  
575 -)))|(% style="width:497px" %)(((
579 +)))|(((
576 576  利益相关方讨论并批准提议的战略。如果无法达成协议，则根据组织的决策方法做出决策。如果无法做出决策，则反馈意见和疑虑，作为战略再评估的输入。
577 577  
578 578  相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与讨论。
579 579  )))
580 -|(% style="width:93px" %)(((
584 +|(((
581 581  战略沟通与实施
582 582  
583 583  
584 -)))|(% style="width:497px" %)(((
588 +)))|(((
585 585  已批准的战略传达给相关利益相关方用于考虑和实施。
586 586  
587 587  战略的实施与第2.3节和第2.4节中所述的其他实践一起执行。
588 588  )))
589 -|(% style="width:93px" %)(((
593 +|(((
590 590  战略评审
591 -)))|(% style="width:497px" %)战略举措的所有者和其他关键利益相关方评审战略执行进展。结果报告可能包括向实施团队建议的纠正措施和/或作为战略再评估的触发因素
595 +)))|战略举措的所有者和其他关键利益相关方评审战略执行进展。结果报告可能包括向实施团队建议的纠正措施和/或作为战略再评估的触发因素
592 592  
597 +
593 593  === ​​​​​​​**3.2.2 ​​​​​​​特定战略决策** ===
594 594  
595 595  该流程专注于在重要决策得不到当前战略及其配套指引的充分支持时提供战略指导。当由于战略的弹性和适应能力不足，或由于内部或外部危机，情况偏离了当前战略确定的容忍度时，则采用此流程。此流程包括表 3.3 中列出的活动，并将输入转化为输出。
... ... @@ -597,9 +597,8 @@
597 597  
598 598  表3.3 特定战略决策流程的输入、活动和输出
599 599  
600 -(% style="width:436px" %)
601 -|(% style="width:192px" %)关键输入|(% style="width:124px" %)活动|(% style="width:118px" %)关键输出
602 -|(% style="width:192px" %)(((
605 +|关键输入|活动|关键输出
606 +|(((
603 603  组织的原则、方针和愿景
604 604  
605 605  组织的战略与模型
... ... @@ -609,7 +609,7 @@
609 609  利益相关者的新需求与要求
610 610  
611 611  风险
612 -)))|(% style="width:124px" %)(((
616 +)))|(((
613 613  战略例外的检测
614 614  
615 615  情景定向与评估
... ... @@ -619,7 +619,7 @@
619 619  决策沟通与实施
620 620  
621 621  评审
622 -)))|(% style="width:118px" %)(((
626 +)))|(((
623 623  评估记录
624 624  
625 625  讨论和决策记录
... ... @@ -629,6 +629,7 @@
629 629  评审报告
630 630  )))
631 631  
636 +
632 632  图 3.3 显示了流程的工作流程。
633 633  
634 634  
... ... @@ -643,49 +643,51 @@
643 643  
644 644  表3.4 特定战略决策流程活动
645 645  
646 -(% style="width:525px" %)
647 -|(% style="width:123px" %)活动|(% style="width:399px" %)例子
648 -|(% style="width:123px" %)(((
651 +|活动|例子
652 +|(((
649 649  战略例外的检测
650 650  
651 651  
652 -)))|(% style="width:399px" %)当发现具有战略意义的意外事件发生，或组织不能在战略规定的方向和约束下运行时，情况就升级到战略决策者。这些通常是组织的执行层领导者。
653 -|(% style="width:123px" %)(((
656 +)))|当发现具有战略意义的意外事件发生，或组织不能在战略规定的方向和约束下运行时，情况就升级到战略决策者。这些通常是组织的执行层领导者。
657 +|(((
654 654  情景定向与评估
655 655  
656 656  
657 657  
658 -)))|(% style="width:399px" %)(((
662 +)))|(((
659 659  战略决策者评估报告的情况。如果战略异常被确认，并且不能在当前战略中管理该情况，他们将继续讨论行动方案。
660 660  
661 661  如果情况在容忍范围内，并且可以通过当前战略有效地解决，则会将这种情况传达给相关利益相关者，以便正常执行，领导团队将继续评审该升级。
662 662  )))
663 -|(% style="width:123px" %)(((
667 +|(((
664 664  讨论和商定决策
665 665  
666 666  
667 667  
668 -)))|(% style="width:399px" %)(((
672 +)))|(((
669 669  决策者与利益相关方讨论相关的情况，并根据复杂性、相关风险、紧急度，以及其他可用的信息提出行动方案。
670 670  
671 671  相关时，战略分析师（咨询师、顾问）参与讨论。
672 672  )))
673 -|(% style="width:123px" %)(((
677 +|(((
674 674  决策沟通
675 675  
676 676  
677 -)))|(% style="width:399px" %)决策将传达给相关利益相关方执行。整个执行过程需要控制，如有必要，纠正方案可以直接由决策者或授权代表执行。
678 -|(% style="width:123px" %)(((
681 +)))|决策将传达给相关利益相关方执行。整个执行过程需要控制，如有必要，纠正方案可以直接由决策者或授权代表执行。
682 +|(((
679 679  评审
680 680  
681 681  
682 682  
683 -)))|(% style="width:399px" %)(((
687 +)))|(((
684 684  组织的执行层领导与相关利益相关方评审情况，包括该升级的相关性、决策制定流程和决策的效果。
685 685  
686 686  结果评审报告用作战略创建和持续开发流程的输入。
687 687  )))
688 688  
693 +
694 +
695 +
689 689  ----
690 690  
691 691  = **4. 组织和人员 ** =
... ... @@ -699,33 +699,159 @@
699 699  
700 700  表4.1能力代码和配置文件
701 701  
702 -(% style="width:559px" %)
703 -|(% style="width:101px" %)**能力代码**|(% style="width:455px" %)**描述**
704 -|(% style="width:101px" %)(((
709 +|**能力代码**|**描述**
710 +|(((
705 705  L
706 706  
707 707  А
708 -)))|(% style="width:455px" %)(((
714 +)))|(((
709 709  **领导 **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果。
710 710  
711 711  **管理员 **分配任务并确定任务优先级，保存记录、持续报告，并启动基本改进
712 712  )))
713 -|(% style="width:101px" %)C|(% style="width:455px" %)**协调人/沟通者 **协调多方，保持利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
714 -|(% style="width:101px" %)М|(% style="width:455px" %)**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进
715 -|(% style="width:101px" %)Т|(% style="width:455px" %)**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务
719 +|C|**协调人/沟通者 **协调多方，保持利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
720 +|М|**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进
721 +|Т|**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务
716 716  
723 +
717 717  表4.2中列出了战略管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力代码和特定技能。
718 718  
719 719  表 4.2 负责战略管理实践活动的角色职责示例
720 720  
721 -[[image:1642345740594-676.png]]
728 +|(((
729 +
722 722  
723 -[[image:1642345760644-187.png]]
731 +**活动**
732 +)))|(((
733 +
724 724  
725 -[[image:1642345782532-343.png]]
735 +**负责角色**
736 +)))|(((
737 +
726 726  
739 +**能力代码**
740 +)))|(((
741 +
727 727  
743 +**特定技能**
744 +)))|
745 +|(% colspan="4" %)战略创建和持续开发|
746 +|战略评估|(((
747 +执行领导者
728 728  
749 +关键利益相关者
750 +
751 +战略分析师
752 +)))|TCM|(((
753 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
754 +
755 +充分理解当前战略及其绩效
756 +
757 +熟悉对组织有用的相关技术和工作方法
758 +
759 +优秀的分析技能
760 +
761 +良好的沟通技能
762 +)))|
763 +|战略规划|(((
764 +执行领导者
765 +
766 +关键利益相关者战略分析师
767 +)))|MLTC|(((
768 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
769 +
770 +充分理解当前战略及其绩效
771 +
772 +熟悉对组织有用的相关技术和工作方法
773 +
774 +熟悉组织的战略评估的输出
775 +
776 +良好的分析和沟通技能
777 +)))|
778 +|战略讨论与批准|关键利益相关者|MCT|(((
779 +良好的分析和沟通技巧
780 +
781 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
782 +
783 +熟悉战略评估和规划的输出
784 +)))|
785 +|战略沟通与实施|执行领导者|LCM|(% colspan="2" %)(((
786 + 良好的领导能力和沟通技能
787 +
788 + 熟悉约定的战略及其对利益相关者的影响
789 +)))
790 +|战略评审|(((
791 +执行领导者
792 +
793 +关键利益相关者
794 +
795 +战略分析师
796 +)))|TMC|(% colspan="2" %)(((
797 + 熟悉组织的环境、状况和当前绩效
798 +
799 + 充分理解当前战略及其绩效
800 +
801 + 优秀的分析技能
802 +
803 + 良好的沟通技能
804 +)))
805 +|(% colspan="5" %)特定战略决策
806 +|战略例外的检测|任何相关的利益相关者|T|(% colspan="2" %)(((
807 +熟悉组织的环境、状况和当前绩效
808 +
809 +充分理解当前战略及其绩效
810 +
811 +熟悉相关的实践和指导原则
812 +)))
813 +|情景定向与评估|执行领导者|TC|(% colspan="2" %)(((
814 +熟悉组织的环状况位置和当前绩效
815 +
816 +充分理解当前战略及其绩效
817 +
818 +良好的分析和沟通技巧
819 +
820 +情景分析和危机管理技能
821 +)))
822 +|讨论和商定决策|(((
823 +执行领导者
824 +
825 +关键利益相关者
826 +
827 +
828 +战略分析师
829 +)))|MLTC|(% colspan="2" %)(((
830 +熟悉情况和背景
831 +
832 +熟悉对组织有用的相关技术和工作方法
833 +
834 +良好的分析能力和沟通技能
835 +
836 +情景分析和危机管理技能
837 +
838 +领导力和沟通技能
839 +)))
840 +|决策沟通|执行领导者|LCM|(% colspan="2" %)(((
841 +良好的领导力和沟通技能
842 +
843 +熟悉约定的决策对组织和利益相关者的影响
844 +)))
845 +|评审|(((
846 +执行领导者
847 +
848 +关键利益相关者
849 +
850 +战略分析师
851 +)))|TMC|(% colspan="2" %)(((
852 +熟悉情况和 背景
853 +
854 +充分理解决策对组织和其他利益相关者的影响
855 +
856 +优秀的分析技能
857 +
858 +良好的沟通技能
859 +)))
860 +
861 +
729 729  === **​​​​​​​4.1.1 战略决策者** ===
730 730  
731 731  战略决策者的角色通常由组织的执行领导和治理主体组成。战略决策以及有效的战略沟通和领导需要以下关键能力：
... ... @@ -738,6 +738,7 @@
738 738  * 数据驱动和洞察力驱动的分析与决策
739 739  * 谈话智商，多模式沟通技能。
740 740  
874 +
741 741  == **​​​​​​​4.2 ​​​​​​​组织结构与团队** ==
742 742  
743 743  战略管理实践由组织的领导者在组织的多个利益相关者的支持下执行。然而，在较大的组织中，可以建立一个专门的战略分析团队，以进行持续的战略分析，并向决策者提供建议。团队有时由战略顾问或咨询师组成。成员可专注于特定主题，如市场、产品、品牌、可持续性、创新等。战略报告和计划可以由该团队的成员起草，但战略决策的责任始终由组织的治理主体和执行领导担当。
... ... @@ -746,7 +746,7 @@
746 746  
747 747  ----
748 748  
749 -= **5. 信息和技术** =
883 += ** 5. 信息和技术** =
750 750  
751 751  
752 752  == **5.1 信息交换** ==
... ... @@ -771,14 +771,93 @@
771 771  
772 772  表5.1.战略管理活动的自动化解决方案
773 773  
774 -[[image:1642345834675-848.png]]
908 +(% style="width:887px" %)
909 +|活动|自动化手段|(% style="width:329px" %)关键功能|(% style="width:157px" %)对实践效果的影响
910 +|(% colspan="4" style="width:885px" %)战略创建和持续开发
911 +|战略评估|(((
912 +分析工具
775 775  
776 -[[image:1642345852471-203.png]]
914 +感知工具
777 777  
916 +沟通和协作系统
917 +)))|(% style="width:329px" %)多因素分析、预测、趋势分析、情绪分析、感知|(% style="width:157px" %)中到高
918 +|战略规划|(((
919 +分析工具
778 778  
921 +感测工具
779 779  
923 +沟通和协作系统
924 +)))|(% style="width:329px" %)规划、建模、预测|(% style="width:157px" %)中
925 +|战略讨论与批准|协作和沟通工具|(% style="width:329px" %)群组沟通和协作|(% style="width:157px" %)低到中
926 +|战略沟通与实施|(((
927 +协作和沟通工具
928 +
929 +监控和报告工具
930 +)))|(% style="width:329px" %)(((
931 +决策与反馈的沟通
932 +
933 +绩效监测，仪表板和运营报告
934 +)))|(% style="width:157px" %)高
935 +|战略评审|(((
936 +分析工具
937 +
938 +感知工具
939 +
940 +沟通和协作工具
941 +)))|(% style="width:329px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:157px" %)中到高
942 +
943 +
944 +(% style="width:893px" %)
945 +|(% colspan="4" style="width:891px" %)(((
946 +特定战略决策
947 +
948 +
949 +)))
950 +|战略俐外的检测|(((
951 +监视和报考工具
952 +
953 +沟通和协作系统
954 +)))|(% style="width:354px" %)绩效监视，仪表盘和运营报告|(% style="width:92px" %)中到高
955 +|情景定向和评估|(((
956 +分析工具
957 +
958 +感知工具
959 +
960 +沟通和协作系统
961 +)))|(% style="width:354px" %)多因素分析、预测、趋势分析、情绪分析、感知|(% style="width:92px" %)中到高
962 +|讨论和商定决策|(((
963 +分析工具
964 +
965 +感知工具
966 +
967 +沟通和协作系统
968 +)))|(% style="width:354px" %)(((
969 +计划，建模和预测
970 +
971 +群组沟通和协作
972 +)))|(% style="width:92px" %)中
973 +|决策沟通|(((
974 +协作和沟通工具
975 +
976 +监视和报告工具
977 +)))|(% style="width:354px" %)(((
978 +沟通决策和反馈
979 +
980 +绩效监测、仪表板和运营报告
981 +)))|(% style="width:92px" %)中到高
982 +|评审|(((
983 +分析工具
984 +
985 +感知工具
986 +
987 +沟通和协作系统
988 +)))|(% style="width:354px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:92px" %)中到高
989 +
990 +
991 +
780 780  ----
781 781  
994 +
782 782  = **6. 合作伙伴和供应商** =
783 783  
784 784  很少的产品和服务的交付仅使用组织自己的资源。大多数（如果不是全部）依赖于组织以外的第三方，提供的其他产品和服务（参见 ITIL®基础的第 2.4 节：服务关系的模型的 ITIL 4 版出版物）。因此，与供应商和合作伙伴的关系是每个组织战略的一个关键方面。战略的某些方面与供应商和合作伙伴直接相关（采购战略），但其他战略原则、目标和举措可能会影响组织处理与供应商和合作伙伴关系的方法。例如，战略可持续性目标很可能改变组织的供应商选择和管理方法，以确保外部服务和资源被负责任地采购，并满足组织的可持续性目标。
... ... @@ -828,3 +828,5 @@
828 828  == **​​​​​​​8.3 ​​​​​​​审稿人** ==
829 829  
830 830  Akshay Anand，David Cannon，Erin Casteel，Erika Flora，Richard de Kock，Irina Matantseva，Anton Lykov，Anton Lykov。
1044 +
1045 +
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