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  审校：李锐
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  总审：长河
  审核：张宏伟
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  ----
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
++
++{{box cssClass="floatinginfobox" title="
++**Contents**"}}
  {{toc/}}
  {{/box}}
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  == **2.1 目的与描述** ==
++**关键信息**
--|**关键信息**
--|(((
++
  战略管理实践的目的是制定组织的目标，以及实现这些目标需要采取的行动路线和资源配备。
  战略管理建立组织的方向、重点工作，定义或明确组织的优先任务，并确保一致连贯性，或者应对环境变化的指南。
--)))
  战略管理实践的出发点是了解组织内外部环境并定义期望的结果。为了实现这些结果，组织战略建立准则和机制，以决定如何最好确定资源、能力和投资的优先级。此实践确保战略可以被定义、商定、维护和实现。
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          +218,6 @@
  上述定义强调，新技术或工作方式本身并不是创新，也不保证一定改进现状。新技术或工作方式是创新所要求的，但事实的上，它们的新并不足以达到创新。有许多新技术和新方法在组织内外被创造和提供，但只有当它们的采用导致价值提升的情况下，它们才是创新。组织从创新中获益的关键能力包括：
--
  * 研究和开发，以创造和识别创新机会
  * 机会的持续分析
  * 有效实施选定的方法和设备。
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  )))
  |尽管ITIL 指导原则提供了良好的起点，但组织将受益于基于目标的发展和遵循他们自己的一系列原则。它们比从外部资源采用的任何通用原则更具体，从而此在组织的背景中更有用。
--
  在混沌的环境中，没有有效的约束适用，甚至约定的指导原则也可能不适用。在这种情况下，决策可能会是临时的，并且经过检验的实践也不太可能提供预期的结果。通过定义谁负责决策，如何评估行动的成功，以及如何识别和利用回归复杂和更可管理环境的机会，战略可能有助于为混沌环境做好准备。
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  |度量和报告战略绩效|度量和报告
  | |
--== **2.4 实践成功因素 **  ==
++== **2.4 实践成功因素 ** ==
  **定义：实践成功因素**
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  == **2.5 关键指标** ==
--[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsC3FF.tmp.png]]
--
  ITIL 实践的效果和绩效应在每个实践贡献的价值流的背景中进行评估。与任何工具的绩效一样，实践的绩效只能在其应用的背景内进行评估。但是，工具在设计和质量上可能存在很大差异，这些差异决定了工具在根据其用途使用时的有效的潜力或能力。有关指标、关键绩效指标 （KPI）， 以及其它有帮助技术的进一步指导，请参阅度量和报告实践指南。
  战略管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
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  不支持战略目标的实践、价值流、产品或服务的数量和影响
  )))
--
  将指标正确聚合到复杂的指标，将使数据更容易用于正在进行的价值流的管理，以及用于战略管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。指标将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
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          +464,6 @@
  == **3.1 ****价值流贡献** ==
--[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps5C34.tmp.png]]
--
  与任何其他ITIL 管理实践一样，战略管理实践有助于多个价值流。重要的是要记住，价值流从来不是由单个实践形成的。战略管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是计划，但是，所有其他价值链活动也受到战略管理实践的影响。
  战略管理实践对服务价值链的贡献如图3.1所示。
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  战略沟通
  )))
--
   图 3.2显示了流程的工作流程图。
  (% style="text-align:center" %)
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  图 3.2 战略创建和持续开发流程工作流
--==== **表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动** ====
++(% class="wikigeneratedid" id="H8868A03.262187565521B5EFA548C63017EED5F0053D16D417A0B76846D3B52A8" %)
++表 3.2 战略创建和持续开发流程的活动
  |活动|例子
  |(((
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  )))|战略举措的所有者和其他关键利益相关方评审战略执行进展。结果报告可能包括向实施团队建议的纠正措施和/或作为战略再评估的触发因素
++
  === **3.2.2 特定战略决策** ===
  该流程专注于在重要决策得不到当前战略及其配套指引的充分支持时提供战略指导。当由于战略的弹性和适应能力不足，或由于内部或外部危机，情况偏离了当前战略确定的容忍度时，则采用此流程。此流程包括表 3.3 中列出的活动，并将输入转化为输出。
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  评审报告
  )))
--
  图 3.3 显示了流程的工作流程。
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          +692,6 @@
--
  ----
  = **4. 组织和人员 ** =
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          +720,6 @@
  |М|**方法和技术专家 **设计和实施工作技术，记录程序步骤，流程咨询，工作分析，并持续改进
  |Т|**技术专家 **提供技术（IT）专业知识和基于专业知识的任务
--
  表4.2中列出了战略管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力代码和特定技能。
  表 4.2 负责战略管理实践活动的角色职责示例
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  )))
++
  === **4.1.1 战略决策者** ===
  战略决策者的角色通常由组织的执行领导和治理主体组成。战略决策以及有效的战略沟通和领导需要以下关键能力：
@@ -880,7
          +880,7 @@
  ----
--= ** 5. 信息和技术** =
++= **5. 信息和技术** =
  == **5.1 信息交换** ==
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          +940,6 @@
  沟通和协作工具
  )))|(% style="width:329px" %)多因素分析、预测、趋势分析，情感分析，感知|(% style="width:157px" %)中到高
--
  (% style="width:893px" %)
  |(% colspan="4" style="width:891px" %)(((
  特定战略决策
@@ -991,7
          +991,6 @@
  ----
--
  = **6. 合作伙伴和供应商** =
  很少的产品和服务的交付仅使用组织自己的资源。大多数（如果不是全部）依赖于组织以外的第三方，提供的其他产品和服务（参见 ITIL®基础的第 2.4 节：服务关系的模型的 ITIL 4 版出版物）。因此，与供应商和合作伙伴的关系是每个组织战略的一个关键方面。战略的某些方面与供应商和合作伙伴直接相关（采购战略），但其他战略原则、目标和举措可能会影响组织处理与供应商和合作伙伴关系的方法。例如，战略可持续性目标很可能改变组织的供应商选择和管理方法，以确保外部服务和资源被负责任地采购，并满足组织的可持续性目标。

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