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... ... @@ -81,8 +81,6 @@
81 81  * 该实践的目的并不是将组织中计划和执行的所有变革统一为一个整体：这是不可能也是不需要的。
82 82  * 该实践聚焦在定义范围内所有变革的有效性、敏捷性、合规性和风险控制的平衡。
83 83  
84 -
85 -
86 86  == **​​​​​​​2.2 ​​​​​​​术语和概念** ==
87 87  
88 88  
... ... @@ -171,8 +171,6 @@
171 171  * 保持共同创造为组织变革的中心方法。因此，组织的每个区域都是开放的，可以进行反馈和改进。共同创造是将不同各方联合起来创造共同价值的一种选择。
172 172  * 为了保持组织变革取得的良好结果，系统应根据组织的需求和愿景不断发展。
173 173  
174 -
175 -
176 176  == **​​​​​​​2.3 ​​​​​​​范围** ==
177 177  
178 178  OCM 实践的范围包括：
... ... @@ -190,9 +190,8 @@
190 190  
191 191  表2.1 服务管理四维模型中的组织变革
192 192  
193 -(% style="width:681px" %)
194 -|(% style="width:110px" %)服务管理维度|(% style="width:189px" %)可能发生组织变革的领域|(% style="width:381px" %)确定范围时的注意事项
195 -|(% style="width:110px" %)信息和技术|(% style="width:189px" %)(((
189 +|服务管理维度|可能发生组织变革的领域|确定范围时的注意事项
190 +|信息和技术|(((
196 196  硬件和软件
197 197  
198 198  服务架构
... ... @@ -200,28 +200,28 @@
200 200  服务设计
201 201  
202 202  技术和用户文档
203 -)))|(% style="width:381px" %)通常由变更支持实践和项目管理、服务设计和架构管理实践一起解决。一些OCM 活动可用于支持培训、设计等等
204 -|(% style="width:110px" %)组织和人员|(% style="width:189px" %)(((
198 +)))|通常由变更支持实践和项目管理、服务设计和架构管理实践一起解决。一些OCM 活动可用于支持培训、设计等等
199 +|组织和人员|(((
205 205  组织结构角色和职责
206 206  
207 207  工作行为的文化和规则
208 208  
209 209  个人能力
210 -)))|(% style="width:381px" %)通常由OCM与项目管理、劳动力和人才管理实践、关系管理实践一起解决
211 -|(% style="width:110px" %)价值流和流程|(% style="width:189px" %)(((
205 +)))|通常由OCM与项目管理、劳动力和人才管理实践、关系管理实践一起解决
206 +|价值流和流程|(((
212 212  价值流架构
213 213  
214 214  工作流程和程序
215 215  
216 216  流程文档
217 -)))|(% style="width:381px" %)可以通过变更支持以及OCM 实践和/或其他实践一起解决
218 -|(% style="width:110px" %)合作伙伴和供应商|(% style="width:189px" %)(((
212 +)))|可以通过变更支持以及OCM 实践和/或其他实践一起解决
213 +|合作伙伴和供应商|(((
219 219  在体系结构级别上对第三方的依赖性
220 220  
221 221  与第三方的合同安排（新供应商、责任变更等）
222 222  
223 223  合同和其他文档（版本变更，延长等）
224 -)))|(% style="width:381px" %)可以通过变更支持以及供应商管理、OCM和/或其他实践一起解决
219 +)))|可以通过变更支持以及供应商管理、OCM和/或其他实践一起解决
225 225  
226 226  尽管OCM 实践仍与变更密切相关，但仍有一些活动和职责范围未包含在OCM 实践中。这些内容在表2.2中列出，并参考了可在其中找到它们的实践指南。重要的是要记住，ITIL实践是价值流中使用的工具的集合，它们应该根据情况在必要时组合在一起。
227 227  
... ... @@ -228,10 +228,10 @@
228 228  
229 229  表2.2 其他实践指南中描述的与OCM 实践相关的活动
230 230  
231 -(% style="width:340px" %)
232 -|(% style="width:187px" %)活动|(% style="width:150px" %)实践指南
233 -|(% style="width:187px" %)组织变革启动|(% style="width:150px" %)所有其他实践
234 -|(% style="width:187px" %)组织变革计划和适应性环境的设计与实现|(% style="width:150px" %)(((
226 +(% style="width:600px" %)
227 +|(% style="width:319px" %)活动|(% style="width:279px" %)实践指南
228 +|(% style="width:319px" %)组织变革启动|(% style="width:279px" %)所有其他实践
229 +|(% style="width:319px" %)组织变革计划和适应性环境的设计与实现|(% style="width:279px" %)(((
235 235  关系管理
236 236  
237 237  劳动力和人才管理
... ... @@ -240,7 +240,7 @@
240 240  
241 241  持续改进
242 242  )))
243 -|(% style="width:187px" %)与组织变革相关的IT基础设施变更|(% style="width:150px" %)(((
238 +|(% style="width:319px" %)与组织变革相关的IT基础设施变更|(% style="width:279px" %)(((
244 244  变更支持
245 245  
246 246  发布管理
... ... @@ -257,14 +257,12 @@
257 257  
258 258  服务目录管理
259 259  )))
260 -|(% style="width:187px" %)变革风险评估和控制|(% style="width:150px" %)风险管理
261 -|(% style="width:187px" %)变革成本控制、财务评估|(% style="width:150px" %)服务财务管理
262 -|(% style="width:187px" %)项目管理|(% style="width:150px" %)项目管理
263 -|(% style="width:187px" %)愿景和战略目标的定义|(% style="width:150px" %)战略管理
264 -|(% style="width:187px" %)服务管理四维模型的持续改进|(% style="width:150px" %)持续改进
255 +|(% style="width:319px" %)变革风险评估和控制|(% style="width:279px" %)风险管理
256 +|(% style="width:319px" %)变革成本控制、财务评估|(% style="width:279px" %)服务财务管理
257 +|(% style="width:319px" %)项目管理|(% style="width:279px" %)项目管理
258 +|(% style="width:319px" %)愿景和战略目标的定义|(% style="width:279px" %)战略管理
259 +|(% style="width:319px" %)服务管理四维模型的持续改进|(% style="width:279px" %)持续改进
265 265  
266 -
267 -
268 268  == **​​​​​​​2.4 ​​​​​​​实践成功因素** ==
269 269  
270 270  **实践成功因素** 达到其目的所需的实践的复杂职能型组件。
... ... @@ -277,8 +277,6 @@
277 277  * 在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进
278 278  * 确保以有效地方式实现组织变革，使利益干系人满意并满足合规性的要求。
279 279  
280 -
281 -
282 282  === ​​​​​​​**2.4.1** **在组织内创建和维护支持变革的文化** ===
283 283  
284 284  变革使能型文化是组织中人员对于变革共同达成的信念、态度、价值观、常识及期望。它决定了人们是否能够识别、理解、公开讨论组织发展方法并采取行动。
... ... @@ -294,8 +294,6 @@
294 294  * 战略管理
295 295  * 持续改进管理
296 296  
297 -
298 -
299 299  === **​​​​​​​2.4.2** **在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进** ===
300 300  
301 301  确定改善组织变革，原则和方法的机会很重要，也可以在实践的流程、工具或其他资源等方面进行改进。并应旨在改善利益干系人的实践和经验。
... ... @@ -336,9 +336,9 @@
336 336  
337 337  表2.3 OCM 实践的关键指标
338 338  
339 -(% style="width:576px" %)
340 -|(% style="width:229px" %)实践成功因素|(% style="width:345px" %)关键指标
341 -|(% style="width:229px" %)在组织内创建和维护支持变革的文化|(% style="width:345px" %)(((
328 +(% style="width:1000px" %)
329 +|(% style="width:554px" %)实践成功因素|(% style="width:444px" %)关键指标
330 +|(% style="width:554px" %)在组织内创建和维护支持变革的文化|(% style="width:444px" %)(((
342 342  对组织的组织变革、原则和方法的意识
343 343  
344 344  对组织变革的态度
... ... @@ -347,7 +347,7 @@
347 347  
348 348  在组织的不同层次上对变化的态度保持一致
349 349  )))
350 -|(% style="width:229px" %)在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进|(% style="width:345px" %)(((
339 +|(% style="width:554px" %)在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进|(% style="width:444px" %)(((
351 351  利益干系人对规程和沟通的满意度
352 352  
353 353  OCM 实践引发的改进量
... ... @@ -354,7 +354,7 @@
354 354  
355 355  利益干系人对最新转型方法和工具知识的满意度
356 356  )))
357 -|(% style="width:229px" %)确保以有效地方式实现组织变革，使利益干系人满意并满足合规性的要求|(% style="width:345px" %)(((
346 +|(% style="width:554px" %)确保以有效地方式实现组织变革，使利益干系人满意并满足合规性的要求|(% style="width:444px" %)(((
358 358  变革发起人对变革结果的满意度
359 359  
360 360  一段时期内变革成功率/接受率
... ... @@ -413,9 +413,8 @@
413 413  
414 414  表3.1 组织变革生命周期管理流程的输入、活动和输出
415 415  
416 -(% style="width:509px" %)
417 -|(% style="width:138px" %)关键输入|(% style="width:225px" %)活动|(% style="width:144px" %)关键输出
418 -|(% style="width:138px" %)(((
405 +|关键输入|活动|关键输出
406 +|(((
419 419  变革请求
420 420  
421 421  组织愿景和战略
... ... @@ -425,7 +425,7 @@
425 425  风险信息
426 426  
427 427  政策法规要求
428 -)))|(% style="width:225px" %)(((
416 +)))|(((
429 429  了解需求和范围
430 430  
431 431  创建变革团队
... ... @@ -439,7 +439,7 @@
439 439  锚定系统新状态
440 440  
441 441  维持系统
442 -)))|(% style="width:144px" %)(((
430 +)))|(((
443 443  新的组织结构
444 444  
445 445  系统中的新行为
... ... @@ -490,10 +490,43 @@
490 490  
491 491  表3.3 变革适应环境管理流程活动
492 492  
493 -[[image:1642346532184-515.png]]
481 +|关键输入|活动|关键输出
482 +|(((
483 +个人和组织的价值评估
494 494  
485 +组织变革实施报告
495 495  
487 +历史改进结果
496 496  
489 +政策法规要求
490 +
491 +财务准则和约束
492 +
493 +员工调查
494 +
495 +关系管理实践、劳动力和人才管理实践的改进建议
496 +
497 +最近的培训和能力发展报告和结果
498 +
499 +风险信息
500 +)))|(((
501 +了解内部组织体系
502 +
503 +识别外部因素和影响
504 +
505 +优化响应
506 +
507 +创建适应性改进计划并在OCM中启动改进
508 +)))|(((
509 +适应性改善计划
510 +
511 +变革请求
512 +
513 +更新组织变革生命周期管理的说明和指南
514 +
515 +知识管理、劳动力和人才管理、关系管理的要求和信息
516 +)))
517 +
497 497  图3.3显示了流程的工作流程图。
498 498  
499 499  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -506,10 +506,44 @@
506 506  
507 507  表3.4 变革适应环境的活动
508 508  
509 -[[image:1642346579362-651.png]]
530 +|活动|示例
531 +|(((
532 +了解内部组织体系
510 510  
511 -[[image:1642346605320-401.png]]
534 +因素、影响和挑战
535 +)))|(((
536 +OCM包括管理团队、服务所有者和其他相关利益干系人一起评审和分析：
512 512  
538 +* 当前的组织价值观及员工对它的指导方式，以及分析人们的个人价值观。
539 +* 最近组织变革的结果和进展，以及其他实践对组织结构改善的要求。
540 +* 员工和客户调查。
541 +* 其他有助于了解组织是否具有足够的灵活性和竞争力以满足愿景和战略的数据。
542 +
543 +这是定期进行的，例如每年一次，或作为对外部因素的重要变革的响应。
544 +)))
545 +|识别外部因素和影响|(((
546 +OCM包括管理团队、服务所有者和其他相关利益干系人一起评审和分析：
547 +
548 +* 使用PESTLE 模型或其他相关框架来影响组织体系的外部因素
549 +* 情感、社交和系统智能的全球最佳和最新实践
550 +* 对相关行业的组织结构的要求和建议
551 +* 变革处理技术与方法
552 +* 其他有价值的信息，用于支持适应环境。
553 +)))
554 +|优化响应|(((
555 +OCM包括管理团队和服务所有者一起在两个步骤的基础上确定变革适应组织战略的最佳响应。OCM负责人使用知识管理工具在组织中共享最有价值的信息。
556 +
557 +OCM团队认识到，并不是所有的最佳实践和新方法都应该被实施和使用。即使担心遗漏可能会期望使用改进的所有的最佳方法，组织也应该仅使用最符合其利益和愿景的方法。
558 +)))
559 +|制定并运行适应性改进计划|变革负责人记录了所有需求，发起改进，并将持续改进实践的参与下对其进行处理。
560 +|OCM 实践中的改进措施|(((
561 +例如，为了将来传播变革的变化，组织决定实施和发展组织社交网络作为沟通工具。
562 +
563 +成功的变革取决于利益干系人之间共享信息的时间和质量，信息的传播（观点、价值观、实践等）受益于紧密的网络。
564 +
565 +改进措施作为改进计划的一部分与知识管理、关系管理、变更支持和持续改进实践结合实施。
566 +)))
567 +
513 513  OCM 实践活动由服务提供者执行，如表3.2和3.4所述。他们可能涉及客户、供应商和合作伙伴，这些活动也受以下部分所述的工具和技术的支持，有时会部分自动化。
514 514  
515 515  
... ... @@ -526,13 +526,12 @@
526 526  
527 527  表4.1 能力代码和简介
528 528  
529 -(% style="width:572px" %)
530 -|(% style="width:98px" %)**能力代码**|(% style="width:472px" %)**描述**
531 -|(% style="width:98px" %)**L**|(% style="width:472px" %)**领导者 Leader** 决策、授权、监督其他活动，提供动力刺激和评估结果
532 -|(% style="width:98px" %)**А**|(% style="width:472px" %)**管理员 Administrator** 分配任务并确定优先级，保留记录，持续报告并启动基本改进
533 -|(% style="width:98px" %)**C**|(% style="width:472px" %)**协调人/沟通人 Coordnator/Communicator** 协调多方，保持利益干系人之间的沟通并开展宣传活动
534 -|(% style="width:98px" %)**М**|(% style="width:472px" %)**方法和技术专家 Methods and techniques expert** 设计和实施工作技术、记录程序，咨询过程，工作分析和持续改进
535 -|(% style="width:98px" %)**Т**|(% style="width:472px" %)**技术专家 Technical expoert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
584 +|**能力代码**|**描述**
585 +|**L**|**领导者 Leader** 决策、授权、监督其他活动，提供动力刺激和评估结果
586 +|**А**|**管理员 Administrator** 分配任务并确定优先级，保留记录，持续报告并启动基本改进
587 +|**C**|**协调人/沟通人 Coordnator/Communicator** 协调多方，保持利益干系人之间的沟通并开展宣传活动
588 +|**М**|**方法和技术专家 Methods and techniques expert** 设计和实施工作技术、记录程序，咨询过程，工作分析和持续改进
589 +|**Т**|**技术专家 Technical expoert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
536 536  
537 537  表4.2中列出了OCM 活动中可能涉及的角色，相关的能力概况和所需技能。
538 538  
... ... @@ -539,16 +539,199 @@
539 539  
540 540  表4.2 OCM 活动涉及的角色
541 541  
542 -[[image:1642346640060-185.png]]
596 +|活动|负责角色|能力简介|具体技能
597 +|(% colspan="4" %)组织变革生命周期管理
598 +|了解需求和范围|(((
599 +变革负责人
543 543  
544 -[[image:1642346660041-826.png]]
601 +管理团队代表
545 545  
546 -[[image:1642346682159-552.png]]
603 +人力资源专家
547 547  
548 -[[image:1642346736721-772.png||height="838" width="781"]]
605 +服务负责人
549 549  
607 +产品负责人
608 +)))|LAM|(((
609 +了解和理解组织战略和结构
550 550  
611 +决策能力
551 551  
613 +分析能力
614 +
615 +风险分析
616 +)))
617 +|建立变革团队|(((
618 +变革负责人
619 +
620 +管理团队代表
621 +
622 +人力资源专家
623 +
624 +劳动力和人才管理专家
625 +)))|LAM|(((
626 +沟通智能和非暴力沟通方法知识
627 +
628 +决策能力
629 +
630 +风险分析
631 +)))
632 +|创建变革愿景、计划，快速获胜|(((
633 +变革负责人
634 +
635 +变革团队
636 +
637 +项目经理
638 +
639 +服务负责人
640 +
641 +产品负责人
642 +)))|LAM|(((
643 +了解组织战略和结构
644 +
645 +受变革影响的产品和服务知识
646 +
647 +风险管理
648 +
649 +业务影响分析
650 +
651 +项目管理技术
652 +)))
653 +|沟通变革|(((
654 +变革负责人
655 +
656 +变革团队成员
657 +
658 +知识管理专家
659 +
660 +人力资源团队
661 +
662 +管理团队代表
663 +
664 +项目经理
665 +)))|ACM|(((
666 +智能和有效沟通方法的知识
667 +
668 +了解情感、社交和系统智能
669 +
670 +社交网络沟通方法的知识
671 +
672 +表达能力
673 +
674 +指导、咨询和辅导
675 +)))
676 +|引领变革，实现运营|(((
677 +变革负责人
678 +
679 +变革团队成员
680 +
681 +项目经理
682 +
683 +服务负责人
684 +
685 +产品负责人
686 +
687 +管理团队代表
688 +)))|ACT|(((
689 +了解变革的愿景
690 +
691 +了解组织的战略
692 +
693 +受变革影响的产品和服务知识
694 +)))
695 +|锚定系统的新状态|(((
696 +变革领导者
697 +
698 +变革团队
699 +
700 +管理团队代表
701 +)))|LCM|(((
702 +决策能力
703 +
704 +分析能力
705 +
706 +了解情感、社交和系统智能
707 +)))
708 +|维持系统|(((
709 +变革负责人
710 +
711 +变革团队
712 +
713 +管理团队待办
714 +)))|LCM|(((
715 +活动优先级方法的使用
716 +
717 +决策能力
718 +
719 +分析能力
720 +
721 +知道、咨询和辅导
722 +)))
723 +|(% colspan="4" %)变革适应环境的管理
724 +|了解内部组织体现|(((
725 +变革负责人
726 +
727 +管理团队代表
728 +
729 +人力资源专家
730 +
731 +服务负责人
732 +
733 +产品负责人
734 +)))|CMT|(((
735 +分析能力
736 +
737 +了解组织战略
738 +
739 +价值评估知识和系统评估方法
740 +
741 +服务和产品知识
742 +)))
743 +|识别外部因素和影响|(((
744 +变革负责人
745 +
746 +变革团队
747 +
748 +管理团队代表
749 +
750 +人力资源专家
751 +
752 +风险和合规专家
753 +
754 +服务负责人
755 +
756 +产品负责人
757 +)))|TMC|分析能力
758 +|优化响应|(((
759 +变革负责人
760 +
761 +管理团队代表
762 +)))|LM|(((
763 +了解组织的战略和目标
764 +
765 +了解情感、社交和系统智能
766 +
767 +了解组织结构
768 +
769 +服务和产品知识
770 +)))
771 +|创建适应改进计划并在OCM内启动改进|(((
772 +变革负责人
773 +
774 +管理团队代表
775 +
776 +服务负责人
777 +
778 +产品负责人
779 +
780 +人力资源专家
781 +
782 +持续改进经理
783 +)))|ACM|(((
784 +了解组织的战略和目标
785 +
786 +持续改进方法的知识
787 +)))
788 +
552 552  === **​​​​​​​4.1.1** **变革负责人角色** ===
553 553  
554 554  变革负责人角色在不同组织中也称为变革负责人或变革教练。将角色分配给管理团队，HR团队或项目管理团队是一种常见的作法，但其他团队的代表也可以成功地采取此方法，他们能够以最有效的方式围绕变革范围和需求协调行动。
... ... @@ -636,14 +636,43 @@
636 636  
637 637  表5.1 面向OCM 活动的自动化解决方案
638 638  
639 -[[image:1642346821676-971.png]]
876 +|(% colspan="2" %)流程活动|(% colspan="2" %)自动化手段|(% colspan="2" %)关键功能|(% colspan="2" rowspan="2" %)对实践效果的影响
877 +|(% colspan="6" %)组织变革生命周期管理
878 +|(% colspan="2" %)了解需求和范围|(% colspan="2" %)(((
879 +工作流程系统，
640 640  
641 -[[image:1642346886838-979.png]]
881 +待办项管理工具和看板
882 +)))|(% colspan="2" %)(((
883 +启用和控制变革的工作流程；
642 642  
643 -[[image:1642346898868-876.png]]
885 +待办工作的优先顺序和工作流程管理；
644 644  
887 +工作流程可视化
888 +)))|(% colspan="2" %)中等，对有大量变革的组织产生更大的影响
889 +|(% colspan="2" %)建立变革团队|(% colspan="2" %)工作流程系统，协作工具和人工资源规划工具|(% colspan="2" %)评估的形式化和结构化，提供有关变革利益干系人和组织结构的更准确和更可靠的数据|(% colspan="2" %)中级到高级，尤其是结构复杂的大型组织
890 +|(% colspan="2" %)创建变革愿景、计划，快速获胜|(% colspan="2" %)工作流程系统，待办项管理工具，看板，项目管理工具，构想平台|(% colspan="2" %)计划和所需行动的形式化和结构化。快速可追踪遥控|(% colspan="2" %)非常高，尤其是对于大量变革
891 +|(% colspan="2" %)沟通变革|(% colspan="2" %)知识管理工具，内外部社交网络工具，掌握新技能所需的工具和能力|(% colspan="2" %)通过组织提供信息和分发想法。提供获得新技能和知识的便捷途径。|(% colspan="2" %)很高
892 +|(% colspan="2" %)引领变革，实现运营|(% colspan="2" %)工作流程管理工具，协作和报告工具，看板和项目管理工具|(% colspan="2" %)可视化和报告当前变革的最新视图|(% colspan="2" %)很高，尤其是许多变革同时实现时
893 +|(% colspan="3" rowspan="1" %)锚定新系统状态|(% colspan="2" %)报告工具，演示工具，以及知识管理工具|(% colspan="2" %)分析、总结和介绍成果给利益干系人|中到高，特别是当法规要求可追溯的记录时
894 +|(% colspan="3" rowspan="1" %)维持系统|(% colspan="2" %)社交网络工具，不同的沟通渠道，演示工具|(% colspan="2" %)通过变革方便，及时且相关的支持、指导，咨询|中到高，尤其是在一个结构复杂的大型组织中
895 +|(% colspan="8" %)变革适应环境的管理
896 +|(% colspan="3" rowspan="1" %)了解内部组织体系|(% colspan="2" %)社交网络工具分析和报告工具，人才管理和HR工具|(% colspan="2" %)数据分析，信息介绍和分享|中到高，尤其是在一个结构复杂的大型组织中
897 +|(% colspan="3" rowspan="1" %)识别外部因素和影响|(% colspan="2" %)(((
898 +知识管理工具，外部信息分析门户和图书馆
645 645  
900 +外部专业社交网络
646 646  
902 +法律信息门户
903 +
904 +组织间经验交流平台
905 +)))|(% colspan="2" %)收集组织外部的最佳实践、新方法和其他信息|高
906 +|(% colspan="3" rowspan="1" %)优化响应|(% colspan="2" %)(((
907 +分析和解决方案建模工具，演示工具和知识
908 +
909 +管理工具
910 +)))|(% colspan="2" %)数据分析，决策和向利益干系人展示|中
911 +|(% colspan="3" rowspan="1" %)改进计划并在OCM内发起改进|(% colspan="2" %)项目管理工具，沟通系统，以及协作系统|(% colspan="2" %)沟通并发起改进行动|中到高，尤其是在一个结构复杂的大型组织中
912 +
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649 649  = **6. 合作伙伴和供应商** =
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