Wiki source code of 31 组织变革管理实践

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1 **申明：**
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5 公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
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11 本文档翻译工作参与人员：
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13 翻译：刘雨龙
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15 审校：周云霞
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18 总审：长河
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20 审核： 樊伟焯
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22 统筹：常宏
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28 {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
29 {{toc/}}
30 {{/box}}
31
32 = **1. 关于本文档** =
33
34 本文档为组织变革管理（OCM）实践提供了实用指南。它分为五个主要部分，内容包括：
35
36 * 有关实践的一般信息
37 * 实践的流程、活动以及它们在服务价值链中的角色
38 * 参与实践的组织和人员
39 * 支持实践的信息和技术
40 * 用于实践的合作伙伴和供应商注意事项
41
42 == **1.1** **ITIL 4 认证方案** ==
43
44 从本文档中选择的内容可作为以下课程的一部分进行检查：
45
46 * ITIL专家：创建，交付和支持
47 * ITIL专家：指导，计划和改进
48
49 有关详细信息，请参阅有关课程文件。
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51
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53 ----
54
55 = **2. 一般信息** =
56
57
58 == **2.1 目的与描述** ==
59
60 **关键信息**
61
62 OCM 实践的目的是确保变革在组织中顺利、成功地实施，并通过管理变革的人为因素来获得持久的利益。
63
64
65 OCM是一种面对持续涌现的愿望和组织成长、改善和发展的需要的实践。
66 对于改进产品和服务组合，组织结构或基础技术而言，成功转型的关键是人员。组织的发展使他们的能力，工作、感受和行为方式发生了变化。这些变化不应强加于人，而应带来新价值体系， 从而人们愿意采用新的行为方式和工作方式。
67
68
69 ​​​​​​​**关键信息**
70
71 人们应对行为的变化负责，以应对变化的环境（即，我们工作系统的变化）。
72
73 OCM目的是构建一个价值驱动的组织环境，并在所需范围内成功进行组织变革。根据组织的愿景和需要，所有利益干系人都应采用新的工作方式，并最大程度地降低任何服务/产品质量和消费者体验的任何变化带来的风险和可能的负面影响。
74
75 这是通过识别和理解利益干系人的期望和价值，制定愿景，共同创造计划和行动，有效沟通，赋予员工权力以及确定一种新的文化方法来实现的。
76
77 OCM为服务价值系统（SVS）的每个部分都做出了贡献。它包含三个前提：
78
79 * 该实践已整合到价值流中，并确保变革有效、安全并满足利益干系人的期望。
80 * 该实践的目的并不是将组织中计划和执行的所有变革统一为一个整体：这是不可能也是不需要的。
81 * 该实践聚焦在定义范围内所有变革的有效性、敏捷性、合规性和风险控制的平衡。
82
83 == **​​​​​​​2.2 ​​​​​​​术语和概念** ==
84
85
86 === **​​​​​​​2.2.1 变革、转型、进化** ===
87
88 变革是另一种执行任务的方式。根据先前执行的方式，但以一种更有效率和更有效的方式执行变革。变革利用外部影响修改活动。
89
90 转型是另一种工作方式。它涉及信念，价值观和愿望的变化。转型导致在组织系统中发生了变化，因此在个人和组织行为中也发生了变化。转型是基于对先前错误的学习。
91
92 进化是通过转型和变革实现的持续改进的状态。进化的基础是通过使用内部和外部反馈来不断调整价值，信念和行为。
93
94 组织变革与转型之间存在重要区别。在执行任何组织变革之前，利益干系人应考虑所提及的行动，这将可能改变利益干系人对变革的态度和对结果的影响。
95
96 将举措定义为变革或转型，有助于选择合适的方法进行管理。识别对组织进化有帮助的特定的变革也很重要。
97
98 为了解进化的背景以及组织发展的每项变革或转型的贡献，需要利益干系人提供高水平的系统智能。系统智能使组织能够从个人成长转变为团队成长，从受管理的团队转变为富有创造力和成熟的团队。
99
100
101 === **​​​​​​​2.2.2 情感、社交和系统智能** ===
102
103 在人为参与的情况下，复杂程度会增加，准备好应对不可预测和未知的情景非常重要。即使OCM 实践涉及的变革与人有关，仍建议使用其所提供的概念和工具。在此可以找到更多有关基于复杂方法的变革信息。
104
105 处理与人相关的变革需要所有利益干系人的高度存在感、意识、自我领导和责任感。在整个组织变革生命周期中，重点聚焦在三个维度：涉及变革的人员，他们之间的关系以及整个系统。
106
107 为了创建灵活、有弹性和充实的个人、团队和系统，组织应致力于支持三种形式的智能发展：
108
109 情感智能是一种有效访问、表达和使用情绪的能力。它描述了一种情绪上的自我意识，以及通过引导他们朝着目标前进来管理情绪的能力。它还确保了自我激励、抑制冲动行为和延迟即时满足以实现目标的能力。
110
111 社交智能建立在情感智能之上。它是一种通过不做假设、保持同理心、和开放的共同创造行为和新的工作方式来识别他人情绪的能力，以实现共同目标和建立积极的关系。它还包括了解和使用社交角色和规则、有效的倾听和会话技巧。
112
113 系统智能是一种理解，反思，表达和将人类所处的系统的更广泛的环境融入到行动中的能力。它结合了对环境的灵敏度和[[系统思考>>url:https://psychology.wikia.org/wiki/Systems_thinking]]。关于ITIL 指导原则，它基于在适应复杂系统的背景下全面思考和工作，同时注重价值的能力。它将自己视为系统的一部分，识别系统特征，了解系统规则和模式，并能够有意识地为系统开发做出贡献的能力。
114
115
116 === **​​​​​​​2.2.3 基于价值观的组织变革** ===
117
118 价值观是人们在表现行为时所使用的根深蒂固的原则、思想和信念。它是一个决策依据和任何潜在变化的重要基础。
119
120 如果组织的文化得到个人价值观的支持，它会鼓励人们尽最大努力和承诺去工作。如果个人和组织的价值观保持一致，那么任何对变革的抵制都将被视为增加信息和改进资源的额外来源。不需要管理阻力。
121
122 组织文化可描述为一组人共享的一套价值观，包括想法、信念、实践和人们应如何表现的期望。可以在**ITIL 4 指导、计划和改进**中找到更多信息。
123
124 认识到价值在各个层级的分布，并识别那些能够限制组织发展的价值，为组织变革、规划和执行产生信息源。
125
126 图 2.1 基于价值的组织变革
127
128 (% style="text-align:center" %)
129 [[image:1639671108746-349.png]]
130
131
132 “那些只关注满足较低需求的组织，既不能适应，也无法赋予员工权力。因此，员工的积极性、创新性和创造性都很低。这些组织往往被恐惧统治，因此并不是健康的工作场所。员工经常感到沮丧并抱怨压力。”在这种类型的组织中，组织变革通常是不成功的。
133
134 “只关注于更高需求的组织缺乏有效运作所必需的基本业务技能和能力。在财务方面，它们是无效的和不切实际的。它们不以客户为导向，缺乏高性能必须的系统和流程。”
135
136 “最成功的组织是那些既掌握了“缺陷” 需求又掌握了“成长” 需求的组织。它们营造了一种信任的氛围，具有管理复杂性的能力，能够响应或迅速适应所有情况。”这些组织为转型和发展提供了环境。
137
138
139 === **​​​​​​​2.2.4** **组织变革原则** ===
140
141 在神经科学，技术（例如人工智能，大数据，机器人技术等）和人类情感发展等领域的最新发现，管理、领导和激励方法发生了重大变化。这些变化使组织重新考虑实施组织变革的方式。许多传统的变革管理模型都是基于关于人类动机和行为的过时思想。
142
143 OCM 实践应该包括针对不同复杂情况的处理方法。组织定义了变化、控制水平以及实践应该解决的原则。变革定义的注意事项可以在变更支持实践中找到。
144
145 下面显示了一组原则的示例，这些原则通过设计适应性环境来帮助指导组织变革以使其成功。如果要实现变革的目标，组织的领导者必须将这些原则转化为适应其业务的具体要求。
146
147 * 明确而相关的目标
148
149 变革的目标必须基于组织的愿景和价值观，并且对利益干系人明确。变革必须是有实际价值的。
150
151 * 坚强而坚定的领导
152
153 一个精心设计的流程在组织内的任何地方都使用领导能力。任何人都可以在任何阶段做出贡献或领导变革计划。应考虑到转型或变革的潜在复杂性和动态性，领导层应灵活开放，而不是固步自封。
154
155 该实践应该旨在营造一种环境，使人们可以共同实践，领导变革。
156
157 * 愿意和有准备的参与者
158
159 员工的优势应该是重点。组织应该从克服员工的抵制转向鼓励和支持人员智力资本以实现组织改进。
160
161 * 变革利益干系人是宝贵的变革推动者：他们可以为组织转型做出重要贡献。人天生具有解决问题，适应不断发展的环境的独特能力。
162 * 以人为本的OCM 流程设计，利益干系人的需求和利价值应该被了解。
163 * 绘制利益干系人和组织的价值观。
164 * 基于内在动机的改变，而不是外在的强化、自主、能力和关系。
165
166 * 持续改进
167
168 * 保持共同创造为组织变革的中心方法。因此，组织的每个区域都是开放的，可以进行反馈和改进。共同创造是将不同各方联合起来创造共同价值的一种选择。
169 * 为了保持组织变革取得的良好结果，系统应根据组织的需求和愿景不断发展。
170
171 == **​​​​​​​2.3 ​​​​​​​范围** ==
172
173 OCM 实践的范围包括：
174
175 * 在组织的开发环境中设计、实现和持续改进自适应方法
176 * 规划和改进组织变革的路径和方法
177 * 在整个生命周期安排和协调所有正在进行的变革
178 * 与相关利益干系人沟通变革计划和进度
179 * 评估变革成功与否，包括产出、结果、效率、风险和成本。
180
181 该实践支持所有的价值流，并且可以与任何其他实践一起使用，因为它们都可以引发组织变革。然而，组织通常将OCM 实践的应用局限于有限的变革，在这些变革中行为、能力、职责和/或角色将被改变。
182
183 其他实践可能会对服务管理四维模型中的组织变革做出重大贡献。这些在表2.1中列出。
184
185
186 表2.1 服务管理四维模型中的组织变革
187
188 (% style="width:681px" %)
189 |(% style="width:110px" %)服务管理维度|(% style="width:189px" %)可能发生组织变革的领域|(% style="width:381px" %)确定范围时的注意事项
190 |(% style="width:110px" %)信息和技术|(% style="width:189px" %)(((
191 硬件和软件
192
193 服务架构
194
195 服务设计
196
197 技术和用户文档
198 )))|(% style="width:381px" %)通常由变更支持实践和项目管理、服务设计和架构管理实践一起解决。一些OCM 活动可用于支持培训、设计等等
199 |(% style="width:110px" %)组织和人员|(% style="width:189px" %)(((
200 组织结构角色和职责
201
202 工作行为的文化和规则
203
204 个人能力
205 )))|(% style="width:381px" %)通常由OCM与项目管理、劳动力和人才管理实践、关系管理实践一起解决
206 |(% style="width:110px" %)价值流和流程|(% style="width:189px" %)(((
207 价值流架构
208
209 工作流程和程序
210
211 流程文档
212 )))|(% style="width:381px" %)可以通过变更支持以及OCM 实践和/或其他实践一起解决
213 |(% style="width:110px" %)合作伙伴和供应商|(% style="width:189px" %)(((
214 在体系结构级别上对第三方的依赖性
215
216 与第三方的合同安排（新供应商、责任变更等）
217
218 合同和其他文档（版本变更，延长等）
219 )))|(% style="width:381px" %)可以通过变更支持以及供应商管理、OCM和/或其他实践一起解决
220
221 尽管OCM 实践仍与变更密切相关，但仍有一些活动和职责范围未包含在OCM 实践中。这些内容在表2.2中列出，并参考了可在其中找到它们的实践指南。重要的是要记住，ITIL实践是价值流中使用的工具的集合，它们应该根据情况在必要时组合在一起。
222
223
224 表2.2 其他实践指南中描述的与OCM 实践相关的活动
225
226 (% style="width:340px" %)
227 |(% style="width:187px" %)活动|(% style="width:150px" %)实践指南
228 |(% style="width:187px" %)组织变革启动|(% style="width:150px" %)所有其他实践
229 |(% style="width:187px" %)组织变革计划和适应性环境的设计与实现|(% style="width:150px" %)(((
230 关系管理
231
232 劳动力和人才管理
233
234 战略管理
235
236 持续改进
237 )))
238 |(% style="width:187px" %)与组织变革相关的IT基础设施变更|(% style="width:150px" %)(((
239 变更支持
240
241 发布管理
242
243 业务分析
244
245 部署管理
246
247 软件开发和管理
248
249 服务验证和测试
250
251 组合管理
252
253 服务目录管理
254 )))
255 |(% style="width:187px" %)变革风险评估和控制|(% style="width:150px" %)风险管理
256 |(% style="width:187px" %)变革成本控制、财务评估|(% style="width:150px" %)服务财务管理
257 |(% style="width:187px" %)项目管理|(% style="width:150px" %)项目管理
258 |(% style="width:187px" %)愿景和战略目标的定义|(% style="width:150px" %)战略管理
259 |(% style="width:187px" %)服务管理四维模型的持续改进|(% style="width:150px" %)持续改进
260
261 == **​​​​​​​2.4 ​​​​​​​实践成功因素** ==
262
263 **实践成功因素** 达到其目的所需的实践的复杂职能型组件。
264
265 实践成功因素（PSF）不仅仅是一项任务或活动，它包括服务管理四维模型的所有组件。实践中实践成功因素（PSF）活动和性质可能有所不同，但它们共同确保了该实践的有效性。
266
267 OCM 实践包括以下实践成功因素（PSF）：
268
269 * 在组织内创建和维护一个支持变革的文化
270 * 在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进
271 * 确保以有效地方式实现组织变革，使利益干系人满意并满足合规性的要求。
272
273 === ​​​​​​​**2.4.1** **在组织内创建和维护支持变革的文化** ===
274
275 变革使能型文化是组织中人员对于变革共同达成的信念、态度、价值观、常识及期望。它决定了人们是否能够识别、理解、公开讨论组织发展方法并采取行动。
276
277 此外，它在不同组织之间也有所不同，如果实施得当，它可能成为一种竞争优势。OCM技术和手段只有在正确的方式和时机，并得到变革利益干系人的承诺后才能有效。
278
279 可以通过营造一种氛围来建立适应变化的组织，在这种氛围中鼓励人们发言、挑战做事方式以及有效地倾听和沟通。适应性环境会激发讨论和对变革的投入，考虑敏捷的愿景和新的运作方式。该文化不仅影响组织内部的沟通，还会影响与合作伙伴和供应商进行的合作。
280
281 为了帮助OCM 实践创建和维护有效的变革支持文化，使用以下实践很重要：
282
283 * 劳动力和人才管理
284 * 关系管理
285 * 战略管理
286 * 持续改进管理
287
288 === **​​​​​​​2.4.2** **在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进** ===
289
290 确定改善组织变革，原则和方法的机会很重要，也可以在实践的流程、工具或其他资源等方面进行改进。并应旨在改善利益干系人的实践和经验。
291
292 重要的是，不仅要启动服务改进，还要有效实施。持续改进实践指南中描述了实现改进的方法。此外，在价值流的背景下使用多种实践是至关重要的，以保持服务持续改进的进度。
293
294
295 === **​​​​​​​2.4.3** **确保以有效的方式实现组织变革，使利益干系人满意并满足合规性的要求** ===
296
297 组织应明确并执行流程来管理组织变革。OCM 实践可确保使用最适合组织价值观和愿景的流程。许多利益干系人都对组织更革感兴趣。这包括：
298
299 * 服务提供商团队
300 * 用户
301 * 客户
302 * 服务提供者
303 * 服务消费者
304 * 供应商和合作伙伴
305
306 此实践确保识别利益干系人，并适当地捕捉、考虑和满足他们的价值观和期望。结合关系管理、风险管理和业务分析实践来完成此操作。
307
308 在变革计划、实施过程中以及变革完成之后，组织应持续关注利益干系人参与和满意度。持续沟通、状态更新和反馈收集是满意度管理、劳动力和人才管理实践的重要组件。
309
310 许多与变革相关的治理和合规性要求都会影响OCM 实践。重要的是，组织必须抓住它们，了解它们并确保它们得到满足。实践通过以下方式支持此功能：
311
312 * 包括对变革计划、流程和规程所要求的控制
313 * 提供所需的信息
314 * 启动改进以防止或纠正合规性行为。
315
316 随着IT世界的不断变化，许多组织没有一个静态的最终状态来进行变革。因此，它应该保持结构的灵活性，以支持根据新需求的持续改进。这将导致变革适应环境的变化并以最有利的方式实现。
317
318
319
320 == **​​​​​​​2.5 ​​​​​​​关键指标** ==
321
322 ITIL实践的有效性和绩效应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能一样，该实践的性能只能在其应用范围内进行评估。但是，工具的设计和质量可能会有很大差异，这些差异定义了工具根据其用途使用时的潜力或能力。有关度量、关键绩效指标（KPI）以及其它可以帮助实现此目标技术的进一步指导，请参见《度量和报告实践指南》。
323
324 OCM 实践的关键指标已映射到其实践成功因素（PSF）。它们可以作为价值流背景下的关键绩效指标（KPI），以便评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
325
326 表2.3 OCM 实践的关键指标
327
328 (% style="width:576px" %)
329 |(% style="width:229px" %)实践成功因素|(% style="width:345px" %)关键指标
330 |(% style="width:229px" %)在组织内创建和维护支持变革的文化|(% style="width:345px" %)(((
331 对组织的组织变革、原则和方法的意识
332
333 对组织变革的态度
334
335 抵制变革的程度
336
337 在组织的不同层次上对变化的态度保持一致
338 )))
339 |(% style="width:229px" %)在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进|(% style="width:345px" %)(((
340 利益干系人对规程和沟通的满意度
341
342 OCM 实践引发的改进量
343
344 利益干系人对最新转型方法和工具知识的满意度
345 )))
346 |(% style="width:229px" %)确保以有效地方式实现组织变革，使利益干系人满意并满足合规性的要求|(% style="width:345px" %)(((
347 变革发起人对变革结果的满意度
348
349 一段时期内变革成功率/接受率
350
351 根据审计报给，符合正式规定的要求
352
353 变革发起人对变革及时性的满意度
354
355 利益干系人对实现个人变革的满意度
356 )))
357
358 将指标正确组合为复杂的指标将使数据更容易用于价值流的持续管理、以及OCM 实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案，度量标准将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
359
360
361
362
363 ----
364
365 = **3. 价值流和流程** =
366
367
368 == **​​​​​​​​​​​​​​3.1 价值流的贡献** ==
369
370 与其他ITIL 实践一样，OCM 实践有助于实现多个价值流。重要的是要记住，价值流永远不会由单个实践形成。该实践与其他实践相结合，为消费者提供高质量的服务。该实践参与的主要价值链活动包括：
371
372 * 设计和转换
373 * 契动
374 * 改进
375 * 计划
376
377 OCM 实践对服务价值链的贡献如图3.1所示。
378
379 (% style="text-align:center" %)
380 [[image:1639671306748-335.png]]
381
382 图3.1 OCM 实践对服务价值链的贡献
383
384
385 有关OCM对价值流贡献的详细描述，请参见ITIL 4 指导、计划和改进，第7.3.1.6节。
386
387
388 == **​​​​​​​3.2 流程** ==
389
390 每个实践可能包含一个或多个实现其目的必需的流程和活动。
391
392 **流程 **将输入转化为输出的一组相互关联或作用的活动。一个流程接受一个或多个已定义的输入并将其转化为已定义的输出。流程定义动作的顺序及其依赖关系。
393
394 OCM 活动形成两个流程：
395
396 * 组织变革生命周期管理
397 * 变革适应环境的管理。
398
399 === **​​​​​​​3.2.1 ​​​​​​​组织变革生命周期管理** ===
400
401 该流程包含的活动如表3.1所示，并将输入转化为输出。
402
403 表3.1 组织变革生命周期管理流程的输入、活动和输出
404
405 (% style="width:509px" %)
406 |(% style="width:138px" %)关键输入|(% style="width:225px" %)活动|(% style="width:144px" %)关键输出
407 |(% style="width:138px" %)(((
408 变革请求
409
410 组织愿景和战略
411
412 财务准则和约束
413
414 风险信息
415
416 政策法规要求
417 )))|(% style="width:225px" %)(((
418 了解需求和范围
419
420 创建变革团队
421
422 创建变革愿景，计划，快速获胜
423
424 沟通变革
425
426 引领变化，实现运营
427
428 锚定系统新状态
429
430 维持系统
431 )))|(% style="width:144px" %)(((
432 新的组织结构
433
434 系统中的新行为
435
436 新角色
437
438 新能力
439
440 角色描述
441
442 指导材料
443
444 变革评审报告
445
446 经验教训
447 )))
448
449 图3.2显示了组织变革生命周期管理的工作流程。
450
451 (% style="text-align:center" %)
452 [[image:1639671383142-597.png]]
453
454 图3.2 组织变革生命周期管理工作流程
455
456
457 流程可能会因变革类型和范围有所不同。表3.2提供了变革的两个不同范围内的活动。
458
459 组织应接受架构和管理方法的多样性，以确保服务的灵活性并满足利益干系人的期望。
460
461 表3.2 组织变革生命周期管理流程活动
462
463 [[image:1639671487014-414.png]]
464
465 [[image:1639671500358-168.png]]
466
467 [[image:1639671515016-137.png]][[image:1639671555484-934.png]]
468
469 [[image:1639671575158-815.png]]
470
471 [[image:1639671596670-847.png]]
472
473 [[image:1639671608812-912.png]]
474
475
476 === **​​​​​​​3.2.2** **变革适应环境的管理** ===
477
478 在适应型组织中，变革不是强制的事件，而是组织文化的一部分。该流程包含的活动如图表3.3所示，并将输入转化为输出。
479
480 表3.3 变革适应环境管理流程活动
481
482 [[image:1642346532184-515.png]]
483
484
485
486 图3.3显示了流程的工作流程图。
487
488 (% style="text-align:center" %)
489 [[image:1639671656123-568.png]]
490
491 图3.3 变革适应环境管理的工作流程
492
493
494 表3.4 提供了流程活动的示例。
495
496 表3.4 变革适应环境的活动
497
498 [[image:1642346579362-651.png]]
499
500 [[image:1642346605320-401.png]]
501
502 OCM 实践活动由服务提供者执行，如表3.2和3.4所述。他们可能涉及客户、供应商和合作伙伴，这些活动也受以下部分所述的工具和技术的支持，有时会部分自动化。
503
504
505
506
507 ----
508
509 = **4. 组织和人员** =
510
511
512 == **​​​​​​​4.1 ​​​​​​​角色、能力和职责** ==
513
514 实践指南并未描述所有实践中应该存在的实践所有者或管理者的角色。相反，他们专注于每个实践的特定专家角色。每个角色的结构和命名都可能因组织而异，因此ITIL中定义的任何角色都不应视为强制的，甚至不建议使用。同样重要的是要记住，角色不是职位，一个人可以担任多个角色，一个角色可以分配给多个人。流程和活动的中描述了角色。根据表4.1所示模型，每个角色都有一个能力介绍。
515
516 表4.1 能力代码和简介
517
518 (% style="width:572px" %)
519 |(% style="width:98px" %)**能力代码**|(% style="width:472px" %)**描述**
520 |(% style="width:98px" %)**L**|(% style="width:472px" %)**领导者 Leader** 决策、授权、监督其他活动，提供动力刺激和评估结果
521 |(% style="width:98px" %)**А**|(% style="width:472px" %)**管理员 Administrator** 分配任务并确定优先级，保留记录，持续报告并启动基本改进
522 |(% style="width:98px" %)**C**|(% style="width:472px" %)**协调人/沟通人 Coordnator/Communicator** 协调多方，保持利益干系人之间的沟通并开展宣传活动
523 |(% style="width:98px" %)**М**|(% style="width:472px" %)**方法和技术专家 Methods and techniques expert** 设计和实施工作技术、记录程序，咨询过程，工作分析和持续改进
524 |(% style="width:98px" %)**Т**|(% style="width:472px" %)**技术专家 Technical expoert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
525
526 表4.2中列出了OCM 活动中可能涉及的角色，相关的能力概况和所需技能。
527
528
529 表4.2 OCM 活动涉及的角色
530
531 [[image:1642346640060-185.png]]
532
533 [[image:1642346660041-826.png]]
534
535 [[image:1642346682159-552.png]]
536
537 [[image:1642346996057-139.png]]
538
539
540
541
542 === **​​​​​​​4.1.1** **变革负责人角色** ===
543
544 变革负责人角色在不同组织中也称为变革负责人或变革教练。将角色分配给管理团队，HR团队或项目管理团队是一种常见的作法，但其他团队的代表也可以成功地采取此方法，他们能够以最有效的方式围绕变革范围和需求协调行动。
545
546 变革负责人的角色不应将重点放在推动变革项目的实施上，而应将重点放在创建支持变革的环境上，利益干系人可以在其中选择适应组织体系新的要求状态。
547
548 该角色通常负责：
549
550 * 通过协调了解变革需求和范围，对变革请求进行初始处理和验证
551 * 协调变革团队的识别、提名和创建
552 * 在整个变革生命周期中授权、指导和领导变革团队
553 * 正式向利益干系人和受影响的各方传达变革生命周期做出的决策
554 * 监控并检查参与变革的团队的活动
555 * 定期进行特别实践分析，并对实践、过程、使用的方法和工具进行改进
556 * 培养组织在OCM 实践方法和方法方面的专业知识
557 * 创建一个包含心理安全、相互尊重和信任的环境；在这个环境中，员工可以发挥潜力，成为自发的变革推动者
558 * 通过让变革团队承担责任来加强与变革授权的一致性
559
560 这些角色的能力概况是LACM，尽管每种能力的重要性因活动而异。
561
562
563 === **​​​​​​​4.1.2** **变革团队成员角色** ===
564
565 任何组织变革的方法和工具都有缺陷，除非它承认人们的代理和共同创造能力。当今以知识为基础的环境，复杂的问题解决通常需要依赖于多个专业贡献者之间的协作。
566
567 共享领导模型通过变革团队从自上而下的单人领导方式转变为相互依赖、协调的领导方式来支持组织的发展。变革团队是由具有不同能力和技能的人员组成的团队，他们协同工作并领导变革以实现共同期望的结果。共享领导力是一组共享实践，应由组织结构各个级别的人员执行。
568
569 变革团队和变革负责人负责定义、沟通和执行变革愿景和计划。期望变革团队将发挥自己的独创性，并为变革作出贡献。
570
571 当组织变革是一个大型项目或计划的一部分时，它也会得到项目管理团队的支持。变革团队成员应演示以下行为类型以支持变革流程：
572
573 * 承担风险
574 * 渴望学习新的工作方式
575 * 取消学习旧方法
576 * 承担新的责任并放任过时的责任
577 * 收集反馈
578 * 讨论错误
579 * 庆祝并承认大小成功。
580
581 == **​​​​​​​4.2 ​​​​​​​组织结构和团队** ==
582
583 针对OCM 实践很少设置专用组织结构，不过变革负责人角色可能是正式的职位。这对于复杂官僚机构的组织或组织而言，是典型的做法，因为在这种机构变革成功需要非常高级别的变革适应环境。
584
585 许多组织可能包括变革团队和为特定变革分配的临时团队，尤其是变革被视为项目的情况下。有关项目团队的更多详细信息，请参见《管理实践指南》。
586
587
588
589
590 ----
591
592 = **5. 信息和技术** =
593
594
595 == **​​​​​​​​​​​​​​5.1** **信息交流** ==
596
597 OCM 实践的效果基于所使用信息的质量。这包括但不限于以下信息：
598
599 * 组织战略和价值观
600 * 组织架构
601 * 员工价值观对组织价值观的反思
602 * 服务及其架构和设计
603 * 合作伙伴和供应商
604 * 规范组织结构的政策和要求
605 * 进行组织变革的方法和技术
606 * 建议的变革，包括：
607
608 * 员工和组织的整体预期收益
609 * 变革实现的估计时间和成本
610 * 影响变革的规定
611
612 * 从过去的类似变化中学到的教训
613 * 过去和正在进行的变化
614 * 利益干系人满意度和实践。
615
616 该信息可以采用各种形式。第3.2节列出了OCM 实践的关键输入和输出。
617
618 任何变革的一个重要成功因素是准确、及时和最新信息的有效分发。信息和思想的分发依赖于员工的网络密度。社交网络模式之间的联系越多，信息传播的可能性就越大。
619
620 在更大的网络中，人们可以从信息渠道的多样性以及看到一个变革的视角的数量中受益。网络密度使得人们有可能更快地理解和接受变化。
621
622
623 == **​​​​​​​5.2 自动化和工具** ==
624
625 在大多数情况下，OCM 实践可以从自动化和使用工具中获得显著的好处。在可能和有效的地方，可能涉及表5.1中所列的解决方案。
626
627 表5.1 面向OCM 活动的自动化解决方案
628
629 [[image:1642346821676-971.png]]
630
631 [[image:1642346886838-979.png]]
632
633 [[image:1642346898868-876.png]]
634
635
636
637 ----
638
639 = **6. 合作伙伴和供应商** =
640
641 只有很少的服务是使用组织自己的资源提供的。大多数（如果不是全部）依赖于其他服务。这些通常由第三方提供（请参阅ITIL Foundation 4 的2.4节：服务关系的模型）。组织变革可能影响已经完成的协议以及与合作伙伴和供应商的工作模式。因此，在创建和执行变革愿景和计划时应考虑这些关系。
642
643 组织之间的关系可能涉及不同层次的整合和形式。（有关组织之间的关系的更多信息，请参见ITIL Foundation 4的表3.1）。让合作伙伴代表参与变革活动，展示变革结果或请求输入信息进行变革的决定取决于合作的形式。
644
645 在组织旨在确保快速有效的OCM时，他们通常会尝试与合作伙伴和供应商达成密切合作，消除沟通、协作和决策中的正式官僚障碍（有关更多信息，请参见《供应商管理实践指南》）。
646
647 某些组织的变革活动可能会外包给第三方，例如培训、促进研讨会、指导、分析、审计等。OCM行为的所有权和责任通常不会转移到外部资源。
648
649
650
651 ----
652
653 = **7. 重要提醒** =
654
655 实践指南的大部分内容都应作为组织在建立和培养自己的实践时可能考虑的领域的建议。该实践指南是组织可能考虑的主题目录，而不是答案列表。在使用实践指南时，组织应始终遵循ITIL 指导原则：
656
657 * 聚焦价值
658 * 从你所处的地方开始
659 * 基于反馈迭代推进
660 * 协作和提升可视化程度
661 * 通盘思考和工作
662 * 保持简单实用
663 * 优化和自动化。
664
665 有关指导原则及其应用程序的更多信息，请参见ITIL 基础：ITIL 4版的第4.3节。
666
667
668
669 ----
670
671 = **8. 致谢** =
672
673 AXELOS Ltd非常感谢为本指南的开发做出贡献的每一个人。这些实践指南融合了ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别要感谢以下人员。
674
675
676 == **​​​​​​​8.1** **作者** ==
677
678 安东尼娜·肯特索娃（Antonina Klentsova）
679
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681 == ​​​​​​​**8.2 ​​​​​​​审稿人** ==
682
683 罗马·朱拉夫列夫
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