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Title
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1 -ITIL 4 客户旅程：“关键用户”机制——系统引入成功的关键杠杆
Parent
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1 -长河 ITIL 4 专栏文章.长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营.WebHome
Content
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1 -**一、理解“关键用户”机制的本质与定位**
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3 -**1.什么是关键用户？**
4 -
5 -在我教授ITIL 4 DSV课程时，很多学员初听到“关键用户”（Key User/Super User）这个概念时，会直接联想到技术骨干或者系统管理员。实际上，它的角色更偏向于业务专家——他们既要懂业务，又要理解新系统的使用逻辑，更重要的是，他们能成为变革过程中的“桥梁”。
6 -
7 -关键用户的定义就是：在业务一线中选拔出的、能够承担培训、支持、反馈和协助推动系统落地任务的人员。他们并不是项目组外派的支持力量，而是组织内部对新系统最有发言权和影响力的人。
8 -
9 -**2.选拔机制：选择比培养更重要**
10 -
11 -关键用户的选择不是“谁有空谁来”，而是要有清晰的标准。通常，我们建议参考以下几个维度：
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13 -* (((
14 -业务熟悉度高；
15 -)))
16 -* (((
17 -有较强的沟通能力；
18 -)))
19 -* (((
20 -对系统学习意愿强；
21 -)))
22 -* (((
23 -在部门内部具有一定影响力。
24 -)))
25 -
26 -关键用户是不是必须是原来就懂系统的？不一定，但一定是那个愿意学习、愿意分享、能被人信任的人。
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28 -
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30 -
31 -**二、关键用户的赋能方式与组织策略**
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33 -**1.培训不仅是“培训”，更是动员**
34 -
35 -关键用户培训不能只是讲一遍功能说明书，而是要设计成一场“变革动员”：不仅让他们理解系统怎么用，更让他们理解“为什么这样设计”“对业务有什么价值”“将来能减少哪些痛点”。
36 -
37 -我建议设置小灶培训，甚至在课程中模拟具体场景操作，让他们带着问题来、带着场景学，从一开始就把他们当成“内部顾问”来看待。
38 -
39 -**2.激励机制要与组织文化匹配**
40 -
41 -关键用户虽然不一定是管理者，但他们在引入过程中承担的工作压力并不小。组织层面可以考虑设置表扬机制，例如：
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43 -* (((
44 -项目表彰会单独致谢关键用户；
45 -)))
46 -* (((
47 -给出内部荣誉称号（如“数字先锋”）；
48 -)))
49 -* (((
50 -在绩效评定中考虑额外贡献。
51 -)))
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53 -这些方式都能帮助我们强化他们在组织中的“榜样角色”。
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55 -
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57 -
58 -**三、关键用户在引入过程中的实际作用**
59 -
60 -**1.从“培训对象”变成“传道者”**
61 -
62 -在ITIL 4体系中，我们强调价值共创。而关键用户恰恰就是这种共创的“前沿阵地”。他们的价值不只是学习和试用，更重要的是将这些新理念、新工具，转化为本部门员工“能理解、敢使用”的实际行为。
63 -
64 -我一直强调，关键用户是“桥”，是“润滑剂”，是“二传手”。他们懂业务，用自己的话语，把系统设计转化为本部门的工作语言。
65 -
66 -**2.上线初期的手把手支持与反馈中继站**
67 -
68 -系统上线阶段往往是混乱期，特别是当一线员工面临流程变化、新界面操作、数据录入规范时，很容易产生恐惧和抵触。这个时候，关键用户“在现场”“能帮忙”就成为非常关键的稳定力量。
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70 -他们不仅帮助使用，还承担着问题上报、需求反馈的角色，使得项目组可以第一时间精准收集真实使用反馈，并快速调整。
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73 -[[image:1753321708712-636.png]]
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77 -**四、以社群运营与心理支持驱动接纳过程**
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79 -**1.构建支持型社群：让用户感知不是一个人在“战斗”**
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81 -在一次大型ERP引入项目中，我见过很成功的关键用户机制配合社群运营的案例：项目团队为关键用户设立微信群，鼓励他们将日常问题、经验、技巧在群里分享，并对活跃者进行定期公开表扬。逐渐地，这个群不仅成为答疑平台，更是心理互助空间。
82 -
83 -当大家看到“其他人也遇到了这个问题”“有人已经找到了解法”，抵触情绪自然会减弱，整个群体的系统接受度也随之上升。
84 -
85 -**2.心理激励：从“我得学”到“我愿意教”**
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87 -ITIL 4 DSV课程中，我们强调服务体验和用户感知，而用户感知并不只是界面漂亮、响应迅速，更多来源于他们“是否感受到支持”。
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89 -关键用户通过自己的积极态度和支持行为，能带动更多用户从“被迫改变”过渡到“主动适应”。从实践来看，最有效的关键用户往往不是那些最懂技术的人，而是最愿意陪着别人一起“渡过去”的人。
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92 -ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载
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