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Title

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--《ITIL 4 Foundation》中文精译版
++ 《ITIL 4 Foundation》中文精译版

Content

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  (((
--=   =
++
@@ -126,535
          +126,8 @@
  ----
--= **1  介绍** =
--
--
--== **1.1  现代社会中的IT服务管理** ==
--
--根据世界贸易组织的统计，服务业在发达经济体和发展中经济体中都是规模最大、最具活力的组成部分。服务是组织为自己和客户创造价值的主要方式。如今几乎所有服务都是IT使能的，这意味着组织在创建、扩展和改进其IT服务管理能力方面具有巨大的收益。
--
--
--如今，技术发展速度比以往任何时候都快。云计算、基础设施即服务（IaaS）、机器学习和区块链等方面的发展为价值创造带来了新的机遇，使IT成为重要的业务驱动力和竞争优势的来源。反过来，这又将IT服务管理定位为一种关键的战略能力。
--
--
--为确保它们保持地位和成功，许多组织正着手实施重大转型方案，以利用这些机会。虽然这些转型通常被称为“数字化”，但它们不仅仅是技术问题。它们是组织工作方式的演变，以便他们在面对重大和持续的变革时，也可以蓬勃发展。组织必须在稳定性和可预测性的需求与日益增长的运营敏捷性和加快速度的需求之间取得平衡。信息和技术正在与其他组织能力进行更彻底的整合，孤岛正在崩溃，跨职能团队正在被更广泛地利用。服务管理正在发生变化，以应对和支持这种组织转变，并确保最大限度的利用新技术和新工作方式带来的机会。
--
--
--服务管理在不断发展，作为世界上最广泛采用的IT服务管理（ITSM）的指南，ITIL也在不断发展。
--
--
--== **1.2  关于ITIL 4** ==
--
--30多年来，ITIL通过指南、培训和认证方案等引领ITSM行业的发展。ITIL 4在客户体验、价值流和数字化转型等更广泛的背境中重塑ITSM大部分的现有实践，并拥抱新的工作方式，如精益、敏捷和DevOps等，使ITIL与时俱进。
--
--
--ITIL 4为组织提供了应对新的服务管理挑战和利用现代技术潜力所需的指南。它旨在确保建立一个灵活、协调和集成的系统，以有效治理和管理IT使能服务。
--
--
--== **1.3  ITIL 4框架的结构和优点** ==
--
--ITIL 4框架的关键组成部分是ITIL服务价值系统（SVS）和四维模型。
--
--
--=== **1.3.1  ITIL SVS** ===
--
--ITIL SVS描述了组织的各种组件和活动如何协同工作，通过IT支持的服务促进价值创造。这些都可以灵活组合，这就需要整合和协调，保持组织的一致性。ITIL SVS促进了这种整合和协调，并为组织提供了一个强有力的、统一的、以价值为中心的方向。ITIL SVS的结构如图1.1所示，在第4章中会对其进行更详细的描述。
--
--
--ITIL SVS的核心组件是：
--
--* ITIL服务价值链
--* ITIL实践
--* ITIL指导原则
--* 治理
--* 持续改进。
--
--ITIL服务价值链为服务的创建、交付和持续改进提供了一种运营模式。它是一个灵活的模型，定义了六种关键活动，可以通过多种方式组合，形成多种价值流。服务价值链足够灵活，可以适应多种方法，包括DevOps和集中式IT，以满足多模式服务管理的需要。价值链的适应性使组织能够以最有效和最高效的方式对利益相关者不断变化的要求做出反应。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922092240-530.png]]
--
--图1.1服务价值系统
--
--
--ITIL实践进一步增强了服务价值链的灵活性。每一ITIL实践都支持多种服务价值链活动，为ITSM从业者提供全面的多功能工具集。
--
--
--ITIL指导原则可用于指导组织的决策和行动，确保整个组织对服务管理具有共同的理解和通用的方法。ITIL指导原则为组织从战略决策到日常运营的文化和行为都奠定了基础。
--
--
--ITIL SVS还包括治理活动，使组织能够不断调整其运营，与治理机构设定的战略方向保持一致。
--
--
--ITIL SVS的每个组件都得到持续改进的支持。ITIL为组织提供了一种简单实用的改进模型，以在不断变化的环境中保持其弹性和敏捷性。
--
--
--=== **1.3.2  四维模型** ===
--
--为了确保服务管理方法的整体性，ITIL 4描述了服务管理的四维模型，SVS的每个组件都应当考虑这四个维度。这四个维度是：
--
--* 组织和人员
--* 信息和技术
--* 合作伙伴和供应商
--* 价值流和流程。
--
--通过对四维模型的每个维度给予适当的关注，组织可以确保其SVS保持平衡和有效。将在第3章描述这四个维度。
--
--
--ITIL 故事：CIO对艾克苏的愿景
--
--**亨利：**当今，产业变革的步伐很快，"第四次工业革命"一词已被广泛使用。像艾克苏这样的公司正在与包括无人驾驶汽车和共享汽车在内的颠覆者竞争。
--
--
--自10年前艾克苏公司成立以来，人们对服务的期望已经发生了变化。客户希望通过应用程序和在线服务获得即时服务。艾克苏的预订应用程序已经过时，而我们的技术也跟不上服务内容的变化。
--
--
--我对艾克苏的愿景是让我们成为世界上最知名的汽车租赁品牌。我们将继续提供卓越的客户服务，同时保持有竞争力的租车价格。毕竟，艾克苏现在不仅仅是租车。我们必须专注于客户的整体出行体验。
--
--(% class="row" %)
--(((
--(% class="col-xs-12 col-sm-4" %)
--(((
--
------
--
--
--)))
--)))
--
--= **2  服务管理的关键概念** =
--
--组织和个人对ITIL的关键概念和术语的共同理解对于有效使用本指南来解决实际的服务管理挑战至关重要。为此，本章解释了一些最重要的服务管理概念，包括：
--
--* 价值的性质和价值共创
--* 组织、服务提供、服务消费者和其他利益相关者
--* 产品和服务
--* 服务关系
--* 价值：结果、成本和风险。
--
--这些概念适用于所有组织和服务，无论其性质和基础技术如何。但首先必须勾勒的是最基本的问题：什么是“服务管理”？
--
--|(((
--**定义：服务管理**
--
--一组专门的组织能力，以服务的形式为客户创造价值。
--)))
--
--发展定义中提到的专业组织能力需要了解以下：
--
--* 价值的性质
--* 所涉利益相关者的性质和范围
--* 如何通过服务推动价值创造。
--
--ITIL的故事：艾克苏的服务
--
--**苏：**在艾克苏，我们的服务是旅行体验。我们为客户提供这项服务，为他们和艾克苏都创造价值。服务管理帮助我们实现这一价值。
--
--
--ITIL的故事：艾克苏的客户
--
--以下是艾克苏汽车租赁的三位常客，随着故事的展开，您将会遇到他们：
--
--伊希卡是一名正在度假的大学生，没有固定的计划。她希望将参观音乐节作为她旅行历程的一部分。除此之外，她的旅行方式也很灵活。她精通技术，能够快速适应新的应用和解决方案。她有兴趣尝试新的和令人兴奋的数字化服务。
--
--
--法鲁克最近退休了，通常是一个人的假期。他很有想法，喜欢学习和采用新技术。基于个人或健康状态，法鲁克的需求会变化，他会在途中制定旅行计划。
--
--
--阿米莉亚是一家名为Food for Fuel的有机食品分销公司的设施经理。他们的总部位于伦敦市中心，但许多Food for Fuel消费者都是区域性的。这意味着公共交通工具很少，也不可靠，还价格昂贵。因此，Food for Fuel为其销售人员提供了车辆，使他们能够方便可靠地拜访现有和潜在客户。
--
--
--== **2.1  价值与价值共创** ==
--
--**关键信息：**
--
--组织的目的是为利益相关者创造价值
--
--
--服务管理中经常使用“价值”一词，它是ITIL 4的重要关注点；因此必须明确定义。
--
--
--**定义：价值**
--
--某事物的益处、有用性和重要性
--
--
--该定义的内在的含义是，价值取决于利益相关者的感知，无论他们是服务的客户、消费者或服务提供商组织的一部分。价值可以是主观的。
--
--
--=== **2.1.1  价值共创** ===
--
--曾几何时，自认为“服务提供商”的组织将其角色视为向客户提供价值，其方式就像快递公司将包裹送到某栋大楼一样。该观点将服务提供者和服务消费者之间的关系视为单向的和疏远的。提供者交付服务，消费者获得价值；消费者在为自己创造价值的过程中没有起到任何作用。这没有考虑到现实中存在的高度复杂和相互依赖的服务关系。
--
--
--组织越来越认识到，价值是通过提供者、消费者以及作为相关服务关系一部分的其他组织之间的积极协作来共同创造的。提供商不应再试图孤立地定义哪些东西对客户和用户有价值，而应积极寻求与消费者建立互利、互动的关系，使他们能够成为服务价值链中的创造性合作者。
--
--
--|(((
--ITIL故事：价值
--
--**马可：**我们计划推出一项新的丰厚的优惠，每次预订都可获得额外一天的租车服务。
--
--**亨利：**然而，我们必须记住，价值对不同的人来说意味着不同的东西。艾克苏拥有广泛的客户群体，每个人都有自己的租车需求。需要确保对我们服务的任何改变都能真正为客户提供某种类型的价值。
--
--**伊希卡：**对我来说，"价值"意味着行动自由。我希望我的旅行是轻松、无忧无虑而又灵活的。我选择添加合适的邮件列表和订阅。我经常短途旅行，很少去同一个地方两次。租车时间多一天不一定总能适合我的计划。
--
--**法鲁克：**我不经常旅行，所以没有自己的车。对我来说，租车服务的价值在于按需提供适合需求的车辆。我每年花在租车上的钱少于自己开车和保养的费用。
--
--价值意味着它符合我的预算。退休意味着我很灵活，很少有承诺和期限。当我在度假时，我只提前几天计划。额外一天的租车时间为我提供了真正的价值。
--
--**阿米莉亚：**对于我的组织，Food for Fuel，租车的价值在于两方面。首先，我们需要有能力接触到我们的客户。其次，我们希望通过租车来降低成本和风险，而不是运营自己的车队。
--
--作为一个为我的销售代表和员工预订租车的老客户，我非常重视一致而可靠的服务标准。在Food for Fuel的旅行和租车都是预先计划好的，通常只需要每天租车。对于我的组织来说，额外一天的租车时间，并没有什么价值。
--
--**亨利：**我们还必须思考如何为艾克苏创造价值。当我们出租汽车时，我们获得的最明显的价值是营业收入。对于我们服务的消费者来说，价值包括在他们需要车辆的时候可以方便地使用车辆，而不需要支付汽车所有权的整体费用。考虑到这两方面，我们需要将两者结合起来，才能实现价值。由此，我们通过服务关系共创价值。
--)))
--
--使他们成为服务价值链中的创造性的合作者。整个服务价值链上的利益相关者对如下方面作出了贡献：定义需求，设计服务解决方案，甚至是创建和/或提供服务本身（参见第4.5节）。
--
--
--本章稍后将深入探讨价值。然而，在此之前，有必要的是勾勒参与价值共创的各种利益相关者以及ITIL中用于描述他们的语言。
--
--
--== **2.2  组织、服务提供商、服务消费者和其他利益相关者** ==
--
--在服务管理中，有许多不同类型的利益相关者，必须在以服务形式创造价值的背景下理解各种类型的利益相关者。首先，需要定义“组织”一词。
--
--
--**定义：组织**
--
--为实现其目标，具有自己的职能、职责、权限和关系的个人或群体。
--
--
--组织的规模和复杂程度各不相同，与法律实体的关系也各不相同，有的是个人或团队，还有的是通过共同目标、关系和权力机关组合起来的复杂的法律实体网络。
--
--
--随着社会和经济的发展，组织之间和组织内部的关系变得更加复杂。每个组织的运营和发展都依赖于其他组织。根据讨论的角度不同，组织可能会承担不同的角色。例如，一个协调探险假期的组织，可以在出售度假产品时，充当旅行社的服务提供者的角色，同时在购买机场接送服务以扩充其度假产品包时，充当了服务消费者的角色。
--
--
--=== **2.2.1  服务提供者 ** ===
--
--**关键信息：**
--
--在提供服务时，一个组织承担了服务提供者的角色。提供者可以处于消费者组织的外部，也可以是同一组织的不同部分。
--
--
--在ITSM最传统的观点中，提供者的组织被视为公司的IT部门，公司的其他部门或其他职能单元被视为消费者。然而，这只是一个非常简单的提供者-消费者模型。提供者可以在公开市场上向其他企业、个人消费者销售服务，也可以是服务联盟的一部分，合作向消费者组织提供服务。关键是，承担提供者角色的组织需要清楚地了解，谁是在特定情况下的消费者，谁是相关服务关系中的利益相关者。
--
--
--ITIL 故事：服务提供者
--
--**亨利：**艾克苏汽车租赁是服务提供者。我们提供汽车以供租赁。与此同时，其他组织，如机械师和我们购买汽车的公司，则是艾克苏的服务提供者。
--
--
--=== **2.2.2  服务消费者** ===
--
--**关键信息：**
--
--组织在接受服务时，承担着服务消费者的角色。
--
--
--服务消费者是一个通用角色，用于简化服务关系结构的定义和描述。在实践中，服务消费中涉及更多具体角色，例如客户、用户和赞助者。这些角色可以是分离的或组合的。
--
--
--**定义：**
--
--* **客户**：定义服务要求，并对服务消费结果负责的人员。
--* **用户**：使用服务的人员。
--* **赞助商**：批准服务消费预算的人员。
--
--例如，如果一家公司希望从无线运营商（服务提供商）为其员工购买移动电话服务，则各种消费者包括如下角色：
--
--* 首席信息官（CIO）和关键通信团队成员承担了客户角色，他们分析公司员工的移动通信需求，与无线运营商商谈合同，并根据合同要求监控运营商的绩效。
--* 首席财务官（CFO）充当赞助商的角色，审核提议的服务安排，并批准商谈的合同成本。
--* 员工（包括CIO，CFO和通信团队成员）承担用户的角色，他们按照约定的合同订购、接受和使用移动电话服务。
--
--另一示例，同样是这一无线运营商的的个人消费者（使用移动网络的人），就同时充当用户、客户和赞助者的角色。
--
--
--ITIL故事：艾克苏的服务消费者
--
--**苏：**我们最典型的服务消费者是租用我们的汽车、访问我们的办公室、使用我们的网站和预订应用程序的人和组织。例如，伊希卡和法鲁克是服务消费者，Food for Fuel也是。他们也是我们的客户。
--
--**拉迪卡：**用户是使用我们服务的人。我们的租车用户是我们车辆的司机和乘客。
--
--**马可：**赞助商是批准预算的人。对于艾克苏汽车租赁，赞助商包括来自Food for Fuel的阿米莉亚，即使她自己没有旅行，也需要批准旅行预算。
--
--**亨利：**伊希卡和法鲁克这样的个人服务消费者批准他们自己的预算，确定自己的租车要求，并驾驶汽车。因此，伊希卡和法鲁克同时充当赞助商、客户和用户。但有时候，他们可能会与其他司机（朋友或家人）共享行程。这种情况下，他们的合同将包括其他用户。
--
--
--必须在服务关系中识别这些角色，以确保有效的沟通和管理利益干系人。每一个角色都可能具有不同的，有时甚至是相互矛盾的服务期望，对价值的定义也不相同。
--
--
--=== **2.2.3  其他利益干系人** ===
--
--服务管理和ITIL的一个重点，在于组织通过服务关系与消费者共创价值的方式。除了消费者和提供者角色之外，通常还有许多其他利益干系人对价值创造也很重要。例如，提供者组织的员工个人、合作伙伴和供应商、投资者和股东、监管机构等政府组织，以及社会团体。为了组织的成功，乃至于组织的持续生存，必须要理解和管理与所有关键利益干系人的关系。如果利益干系人对组织所做的事情或做事方式不满意，那么供应商与消费者的关系就会受到威胁。
--
--
--产品和服务以多种方式为利益干系人创造价值。有些是非常直接的，例如创造收入，而有些则比较间接，例如员工的体验。表2.1提供了几种不同类型的利益干系人的价值示例。
--
--
--关于不同利益干系人的价值管理的详细建议可以在其他ITIL 4出版物和补充材料中找到。
--
--
--表2-1 不同类型的利益干系人的价值示例
--
--|**利益干系人**|**干系人的价值示例**
--|服务消费者|实现收益；成本和风险得到优化
--|服务提供商|来自消费者的资金；业务发展；形象提升
--|服务提供商员工|财务和非财务奖励；职业和专业发展；使命感
--|社会和社区|就业；税收；组织对社区发展的贡献
--|慈善组织|其他组织的财务和非财务捐助
--|股东|财务收益，如股息；安全感和稳定感
--
--== **2.3  产品和服务** ==
--
--服务管理的核心部分当然是服务。现在将考虑服务的性质，并描述服务和产品之间的关系。
--
--
--=== **2.3.1 ** **为价值创造配置资源** ===
--
--**关键信息：**
--
--一个组织提供的服务基于其一种或多种产品。组织拥有或可以使用各种资源，包括人员、信息和技术、价值流和流程，以及供应商和合作伙伴。产品是这些资源的配置，由组织创建，对客户来说有潜在价值。
--
--**定义：**
--
--**服务：**通过促进客户想要实现的结果，实现价值共创的手段，而客户不需要管理具体的成本和风险。
--
--**产品：**一个组织的资源配置，旨在为消费者提供价值。
--
--一个组织所提供的每种产品在创建时都会考虑到一些目标消费群体，产品会根据这些群体的需求定制，以吸引和满足他们的需求。一个产品并非专属于某一个消费群体，可以用于满足多个不同群体的需求。例如，一项软件服务可以以一个“精简”版本提供给个人用户，也可以以更完善的企业版本提供。
--
--产品通常比较复杂，对消费者而言并不完全可见。消费者实际看到的那部分产品，并不总是代表构成产品和支持其交付的所有组件。组织定义他们的消费者看到哪些产品组件，并对其进行调整以适合其目标消费者群体。
--
--
--=== **2.3.2  服务供应** ===
--
--**关键信息：**
--
--服务提供者以服务供应的形式向消费者展示其服务，服务供应描述了一种或多种服务，他们基于一种或多种产品。
--
--**定义：服务供应**
--
--对一项或多项服务的正式描述，旨在满足目标消费群体的需求。服务供应可包括货品、对资源的访问和服务行动。
--
--服务供应可能包括：
--
--* 提供给消费者的货品（例如移动电话）。货品应该从提供者移交给消费者，由消费者对其将来的使用负责
--* 根据约定的条款和条件授权或许可消费者访问的资源（例如，移动网络或网络存储）。这些资源仍在提供者的控制之下，消费者只能在约定的服务消费期内访问这些资源
--* 为满足消费者需求而执行的服务行动（例如，用户支持）。这些行动由服务提供者根据与消费者的协议执行。
--
--表2.2中展示了不同类型的服务供应的示例。
--
--向目标消费者群体提供服务，这些群体可以处于服务提供者组织的内部或外部。不同的供应可以在同一产品基础上创建，以使其可用。
--
--
--表2.2 服务供应的组件
--
--|**组件**|**描述**|**例子**
--|(% rowspan="3" %)货品|供应给消费者|移动电话
--|所有权转让给消费者|物理服务器
--|消费者对以后的使用辅助|
--|(% rowspan="3" %)访问资源|所有权不转移给消费者|访问移动网络
--|根据商定的条款和条件，允许或许可消费者使用|访问网络存储
--|消费者只能在约定的消费期限内按照其他方约定的服务条款使用资源|
--|(% rowspan="2" %)服务动作|服务提供者为满足消费者的需求而进行的服务|用户支持
--|根据与消费者的协议执行|设备备件更换
--
--ITIL的故事：艾克苏的服务产品
--
--**苏：**艾克苏的服务包括租车和我们提供的各种选项，可满足不同的旅行需求。这些产品包括折扣保险、会员计划和免费旅行产品，其中包括瓶装水、纸巾、停车许可证和婴儿座椅。
--
--我们的消费者是一个多元化的群体，期望获得不同的旅行体验。例如，我们的企业消费者通常不需要婴儿座椅或周末价格。同时，某些个人客户只在本地旅行，对免费机场接送车不感兴趣。
--
--我们提供的所有服务还包括对我们网站和预订应用程序的访问。
--
--多种方式来满足不同消费群体的需求。例如，基于服务提供者的一种产品，可以以有限的免费版本供应软件服务或者以完整的付费版本供应软件服务。
--
--
--== **2.4  服务关系** ==
--
--为了创造价值，组织必须要做的不仅仅是提供服务。它还必须在服务关系中与消费者合作。
--
--**关键信息：**
--
--服务关系是在两个或多个组织之间建立的，目的是共同创造价值。在服务关系中，各组织将扮演服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是互斥的，组织通常在任何给定时间都提供和消费一些服务。
--
--
--=== **2.4.1  服务关系模型** ===
--
--当提供者交付服务时，他们会为服务消费者创建新资源，或改造其现有资源。例如：
--
--* 培训服务能提高消费者员工的技能
--* 宽带服务使消费者的计算机可以进行通信
--* 租车服务使消费者的工作人员能够拜访客户
--* 软件开发服务会为服务消费者创建一个新的应用程序。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922426701-135.png]]
--
--图2.1服务关系模型
--
--
--服务消费者可以使用其新的或经过改造的资源来创建自己的产品，以满足另一个目标消费群体的需求，从而成为服务提供者。这些互动关系如图2.1所示。
--
--**定义**：
--
--* **服务关系**：服务提供者与服务消费者之间的合作。服务关系包括服务提供、服务消费和服务关系管理。
--* **服务提供**：组织为提供服务而执行的活动。服务提供包括：
--** 管理服务提供者为交付服务而配置的资源
--** 确保用户访问这些资源
--** 履行商定的服务行动
--** 服务级别管理和持续改进。
--
--服务提供也可包括货品的供应。
--
--* 服务消费组织执行的消耗服务的活动。服务消费包括：
--** 消费者使用服务所需资源的管理
--** 用户执行的服务行动，包括利用提供者的资源，以及请求执行服务行动。
--
--服务消费可以包括接受（获取）货品服务
--
--* **服务关系管理**：服务提供者和服务消费者执行的联合行动，以确保在商定的现有的服务供应的基础上不断的共创价值。
--
--ITIL故事∶艾克苏的服务关系
--
--亨利∶艾克苏与许多内部和外部服务提供商和消费者都有服务关系。提供给艾克苏的某些服务为业务创建了新资源，例如汽车制造商向我们出售汽车。其他服务，如我们内部汽车清洁团队以及艾克苏外部的机械师为我们所做的工作，他们通过确保我们的汽车清洁和功能正常，改变了我们现有的资源。
--
--艾克苏可以在其他关系中使用这些资源，以租车的形式向消费者（即我们的客户）提供自己的服务。
--
--这些都是艾克苏的服务关系的几个例子。整个组织还有很多例子。
--
--
--== **2.5  价值：成果、成本和风险** ==
--
--本节将重点讨论作为服务提供者的组织应当如何评估其服务应该做什么，应如何提供服务以满足消费者的需求。
--
--**关键信息：**
--
--实现理想的成果需要资源（因此也需要成本），并且常常伴随着风险。服务提供者可以帮助其消费者取得成果，并在此过程中承担相关的风险和成本（请参阅第2.3.1节服务的定义）。另一方面，服务关系可能会带来新的风险和成本，并且在某些情况下，可能会对某些预期成果产生负面影响，同时也会支持其他的成果。
--
--如图2.2所示，只有当服务关系的正面影响大于负面影响时，才会被认为是有价值的。现在将讨论成果，以及它们如何影响其他因素和如何受到其他因素的影响。
--
--
--=== **2.5.1 ** **成果** ===
--
--作为服务的提供者，一个组织产生的输出可帮助其消费者取得某些成果。
--
--**定义：**
--
--**输出**：一项活动有形的或无形的可交付成果。
--
--**成果**：由一项或多项输出促成的利益干系人的结果。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922628584-987.png]]
--
--图2.2 实现价值：成果，成本和风险
--
--
--必须明确输出和成果之间的区别。例如，婚纱摄影服务的输出可以是一本相册，其中艺术的排列了所选择照片。但是，这项服务的成果是保留了记忆，使新人及其家人和朋友能够通过查看相册轻松唤起这些记忆。
--
--根据提供者与消费者之间的关系，提供者可能难以完全理解消费者想要实现的成果。在某些情况下，他们将共同确定预期的成果。例如，内部IT或HR部门的业务关系经理（BRM）可能会定期与客户交谈，讨论他们的需要和期望。在其他情况下，消费者可以非常清楚地表达他们的期望，而提供者也希望他们能够做到这一点，例如向广大的消费群体提供标准化服务。这就是移动运营商、宽带服务提供商和运输公司通常的运营方式。最后，一些服务提供商可以预测甚至创造对某些成果的要求，从而形成其服务的目标群体。这种情况可能发生在创新服务上，他们可以满足消费者以前从未意识到的需求。这方面的例子包括社交网络以及智能家居解决方案。
--
--
--ITIL的故事：输出和成果
--
--**亨利：**在艾克苏，我们的关键输出是一辆干净、适合道路行驶和保养良好的汽车。
--
--**苏：**对于我们的服务消费者来说，成果是既方便又负担得起的旅行，并且满足一系列需要。这包括自驾车度假、客户实地考察和探亲访友。
--
--
--=== **2.5.2  成本** ===
--
--**定义：成本**
--
--在特定活动或资源上花费的费用。
--
--从服务消费者的角度来看，服务关系涉及两种类型的成本：
--
--* 服务从消费者身上移除的成本（价值主张的一部分）。这可能包括员工、技术和其他资源的费用，消费者不需要再提供这些资源。
--* 服务对消费者带来的成本（服务消费成本）。消费服务的总成本包括服务提供者收取的费用（如果适用），以及其他成本，例如人员培训、网络使用成本、采购成本等。一些消费者将其描述为使用该服务必须“投资”的费用。
--
--当消费者评估他们期望服务所创造的价值时，要考虑这两种成本。为了确保对服务关系做出正确的决策，必须充分理解这两类成本。
--
--从提供者的角度来看，充分和正确地理解提供服务的成本至关重要。提供者需要确保在预算限制内交付服务并满足组织的财务期望（请参阅第5.1.11节）。
--
--
--=== **2.5.3  风险** ===
--
--**定义∶风险**
--
--可能造成伤害或损失，或使其更难以实现目标的事态。也可以定义为结果的不确定性，并且可以用于测量积极的结果和消极结果的概率。
--
--与成本一样，服务消费者需要考虑两种风险：
--
--* 服务从消费者身上消除的风险（价值主张的一部分）。这些风险可能包括消费者的服务器硬件故障或工作人员可用性不足的风险。在某些情况下，一项服务可能只是降低消费者的风险，但是消费者可能会认为这种降低足以支持价值主张。
--* 服务给消费者带来的风险（服务消费风险）。这方面的例子有，服务提供者停止交易或遇到安全漏洞。
--
--提供者有责任代表消费者管理详细的风险级别（请参阅第5.1.10节）。这应该基于对消费者和提供者最重要的事项来平衡处理。消费者通过以下方式为降低风险做出了贡献：
--
--* 积极参与定义服务需求和澄清所需成果
--* 清晰传达适用于服务的关键成功因素（CSF）和约束
--* 确保提供者在整个服务关系中都能获取必要的消费者的资源。
--
--=== **2.5.4  功用和功效** ===
--
--为了评估服务或服务供应是否会促进消费者期望的成果，从而为他们创造价值，应该评估服务的整体功用和功效。
--
--**定义：**
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--* **功用**：一个产品或服务提供的满足特定需求的功能。功用可以概括为“服务做什么”，并且可以用来判断服务是否“适合目的”。要拥有功用，服务必须支持使用者的绩效或消除对消费者的约束。许多服务都可以做到这两点。
--* **功效**：保证产品或服务符合约定的要求。功效可以概括为“服务的执行方式”，并可用于判断服务是否“适合使用”。功效通常涉及与服务消费者需求相一致的服务级别。这可能是基于正式协议，也可能是营销信息或品牌形象。功效通常涉及诸如服务的可用性、容量、安全性和连续性等领域。如果一项服务满足了所有定义的和商定的条件，则可以说它提供了可接受的保证或“功效”。
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--对服务的评估必须考虑到成本和风险对功用和功效的影响，才能全面了解服务的可行性。
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--功用和功效对服务能够促进其预期结果并因此创造价值都至关重要。例如，一个休闲主题公园可能会提供许多激动人心的游乐设施，旨在为公园游客提供惊险刺激的体验（功用），但是如果由于机械故障而大量的游乐设施经常无法使用，则该公园将无法满足功效的要求（不适合使用），消费者将无法获得预期的价值。类似的，如果游乐设施在广告宣传的时段内一直能够启动并运行，但是它们没有提供游客期望的刺激程度的功能，则即使功效足够，也无法满足功用的要求。消费者同样也不会获得期望的价值。
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--ITIL的故事：新的供应商（克雷格保洁）
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--**苏：**艾克苏最近进行的客户满意度调查显示，汽车清洁度的评分一直较低。这妨碍了我们客户的旅行体验，并且是导致重复预订量少的一个因素。
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--**亨利：**艾克苏租赁公司决定将所有车辆的清洁工作外包给服务提供者。以前，我们车队的清洁工作是由一个内部部门进行的。维护设备、更新花名册和管理死板的员工队伍的成本和精力是不可持续的。
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--重要的是要了解将任何任务或服务外包的风险是组织失去技能和能力。但是，汽车清洁是一项需要专用设备以及灵活且积极进取的劳动力的服务。对该服务的持续投资对艾克苏是没什么收益的。
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--从表面上看，外包似乎比使用内部资源要花更多的钱。最初，这可能是正确的；但是，随着时间的推移和妥善的管理，外包服务应该对组织和供应商都有利。艾克苏的好处是我们可以专注于我们的核心业务。毕竟，我们不是清洁公司。
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--**马可：**外包总是有利有弊。让我们看一下引入和消除的结果，成本和风险。
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--|**优点**|**缺点**
--|用户将对我们汽车的清洁度感到满意|艾克苏将失去提供汽车清洁服务的机会
--|艾克苏将不再需要维护自己的清洁设施|艾克苏将需要向清洁公司支付费用
--|清洗过程中损坏汽车的风险将从艾克苏身上移除。现在，该风险将由供应商及保险公司承担|艾克苏将严重依赖外部清洁公司，他们的员工将可以畅通的进入我们的办公场所
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--**苏：**通过与专业保洁公司合作，艾克苏可以集中资源为我们的用户提供更好的服务。这也将有助于优化我们的成本，增加组织的价值。
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--克雷格是克雷格保洁公司的老板。克雷格是一个有条不紊、可靠、并深受到员工尊敬的人。与他的团队一起，克雷格积极的为艾克苏“提供高标准的旅行体验“的愿景作出贡献。
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--**克雷格：**艾克苏汽车租赁公司决定外包其汽车清洁服务，并选择了克雷格保洁公司承担这项工作。我的组织现在负责整个艾克苏车队的清洁工作。
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--**亨利：**克雷格保洁提供的服务只是艾克苏客户体验的一个组成部分。清洁的汽车是我们整体服务的一项输出，它们直接为客户的旅行体验作出贡献。这有助于艾克苏的客户实现他们的成果。
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--**苏：**克雷格的清洁工作做得很好！汽车从来没有这么干净过，我们客户对汽车清洁度的满意度也在稳步提高。
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--艾克苏和克雷格保洁共同制定了清洁时间表，重点是高峰时段的汽车清洁周转时间。艾克苏负责向克雷格及其团队及时通知可能影响此计划的任何变化。例如，艾克苏可能需要根据新的服务产品（就如马可正在开发的产品）来扩展其清洁要求。
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--**马可∶**艾克苏的目标是成为一家更环保的公司，并改善环境。我们希望克雷格保洁能够为我们实现这一目标提供支持，并力争与我们一样实现可持续发展。
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--== **2.6  总结** ==
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--本章介绍了服务管理中的关键概念，特别是价值的本质和价值共创、组织、产品和服务等。它探索了如下几个方面时常具有的复杂关系：服务提供者和消费者，以及涉及的各种利益干系人。本章还介绍了消费者价值的关键组成部分：收益、成本和风险，以及在设计和提供服务时了解客户需要的重要性。在接下来的几章中，将以这些概念为基础，提供如何以实用和灵活的方式应用这些概念的指南。
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  = **3  服务管理的四个维度** =
  上一章概述了对服务管理至关重要的概念。一个组织的目标是为其利益相关者创造价值，这是通过提供和消费服务来实现的。ITIL SVS描述了组织的各个组成部分协同工作创造该价值的方式。但是，在进一步探讨之前，必须首先介绍服务管理的四个维度。这些维度与SVS的所有内容相关并对其产生影响。
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  例如，我们需要我们的应用程序能够扫描和验证客户的指纹和面部图像。目前的程序代码根本无法支持。我们需要一个新的应用程序！
--==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
++==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
  应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。

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