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... ... @@ -232,17 +232,19 @@
232 232  ITIL// //4驱动干系人价值通过表2.3中的步骤描述了服务关系的旅程。
233 233  
234 234  
235 -(% style="width:887px" %)
236 -|(% style="width:215px" %)探索：了解市场和利益干系人|(% style="width:669px" %)旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
237 -|(% style="width:215px" %)契动：促成关系|(% style="width:669px" %)服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
238 -|(% style="width:215px" %)提供：提炼需求和服务的提供|(% style="width:669px" %)为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
239 -|(% style="width:215px" %)协定：匹配期望并就服务产品达成一致|(% style="width:669px" %)至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
240 -|(% style="width:215px" %)引入：踏上或离开旅程|(% style="width:669px" %)无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
241 -|(% style="width:215px" %)共创：提供和消费|(% style="width:669px" %)服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
242 -|(% style="width:215px" %)实现：获取价值和改进|(% style="width:669px" %)必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
235 +(% style="width:1024px" %)
236 +|(% style="width:215px" %)探索：了解市场和利益干系人|(% style="width:807px" %)旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
237 +|(% style="width:215px" %)契动：促成关系|(% style="width:807px" %)服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
238 +|(% style="width:215px" %)提供：提炼需求和服务的提供|(% style="width:807px" %)为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
239 +|(% style="width:215px" %)协定：匹配期望并就服务产品达成一致|(% style="width:807px" %)至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
240 +|(% style="width:215px" %)引入：踏上或离开旅程|(% style="width:807px" %)无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
241 +|(% style="width:215px" %)共创：提供和消费|(% style="width:807px" %)服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
242 +|(% style="width:215px" %)实现：获取价值和改进|(% style="width:807px" %)必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
243 243  
244 244  表2.3 服务关系旅程
245 245  
246 +
247 +
246 246  == **2.3 范围** ==
247 247  
248 248  关系管理实践支持所有价值流和所有管理实践，因为每个价值流和实践都依赖于个体以及他们之间的关系。
... ... @@ -393,7 +393,7 @@
393 393  每个实践可能包括实现其目的所必需的一个或多个流程和活动。
394 394  
395 395  
396 -**定义：流程**
398 +**​​​​​​​定义：流程**
397 397  
398 398  将一组相互关联或相互作用的输入转换为输出的活动。流程接受一个或多个定义的输入，并将它们转换为输出。流程定义这些活动的顺序及其依赖关系。
399 399  
... ... @@ -402,6 +402,8 @@
402 402  * 管理关系的通用方法
403 403  * 管理服务关系旅程
404 404  
407 +
408 +
405 405  === **3.2.1 管理关系的通用方法** ===
406 406  
407 407  该流程专注于定义、协定和提倡组织范围内针对各种利益干系人之间关系的通用方法。
... ... @@ -442,15 +442,15 @@
442 442  
443 443  组织的规模和类型、它的利益干系人以及文化不同，流程会有些差异。表3.2提供了流程活动的示例。
444 444  
445 -(% style="width:838px" %)
446 -|(% style="width:199px" %)活动|(% style="width:636px" %)示例
447 -|(% style="width:199px" %)分析组织文化、战略和利益干系人|(% style="width:636px" %)组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
448 -|(% style="width:199px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width:636px" %)组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
449 +(% style="width:932px" %)
450 +|(% style="width:199px" %)活动|(% style="width:731px" %)示例
451 +|(% style="width:199px" %)分析组织文化、战略和利益干系人|(% style="width:731px" %)组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
452 +|(% style="width:199px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width:731px" %)组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
449 449  |(% style="width:199px" %)(((
450 450  开发并协定关键的利益干系人组关系模型
451 -)))|(% style="width:636px" %)对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
452 -|(% style="width:199px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:636px" %)协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
453 -|(% style="width:199px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:636px" %)组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
455 +)))|(% style="width:731px" %)对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
456 +|(% style="width:199px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:731px" %)协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
457 +|(% style="width:199px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:731px" %)组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
454 454  
455 455  表3.2 管理关系的通用方法的流程的活动
456 456  
... ... @@ -488,13 +488,13 @@
488 488  
489 489  流程可能会有所不同，具体取决于关系的性质和关系的旅程。表3.4提供了流程活动的示例。
490 490  
491 -(% style="width:1135px" %)
492 -|(% style="width:124px" %)活动|(% style="width:469px" %)个人的工作关系|(% style="width:541px" %)与外部服务消费者的服务关系
493 -|(% style="width:124px" %)识别利益干系人和关系模型|(% style="width:469px" %)当新的团队成员加入团队，或者团队初创，个体彼此熟悉的阶段。有些团队负责人会传达组织的关系原则，也有些情况下关系原则是不言明的。|(% style="width:541px" %)组织的关系代理（如市场或销售人员、专家或经理）与潜在服务消费者的代表联系。关系代理或关系经理评估消费者并识别适当的关系模型
494 -|(% style="width:124px" %)根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:469px" %)关系模型很少明确地被交流，而是受规范和价值驱动。但是，在某些情况下，有一种更正式的方法，包括旅程地图和对旅程进度的反思|(% style="width:541px" %)关系经理确认或分配一个旅程的关系代理，并确认或调整关系模型
495 -|(% style="width:124px" %)遵循关系模型|(% style="width:469px" %)团队领导、组织经理和员工自己监控，并在需要时指导关系旅程|(% style="width:541px" %)指派的关系代理在与服务消费者代表的互动中遵循关系模型，并指导组织的其他成员与服务消费者的沟通
496 -|(% style="width:124px" %)管理异常|(% style="width:469px" %)当发生冲突时，或关系模型没有效果时，经理和人事部门将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型|(% style="width:541px" %)当发生冲突时，或关系模型没有效果时，关系代理和关系经理将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型
497 -|(% style="width:124px" %)审核关系|(% style="width:469px" %)经理和团队领导（在协作关系中也包括团队成员）审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进|(% style="width:541px" %)关系中的团队成员与服务消费者、关系代理、关系经理审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进
495 +(% style="width:1174px" %)
496 +|(% style="width:124px" %)活动|(% style="width:496px" %)个人的工作关系|(% style="width:552px" %)与外部服务消费者的服务关系
497 +|(% style="width:124px" %)识别利益干系人和关系模型|(% style="width:496px" %)当新的团队成员加入团队，或者团队初创，个体彼此熟悉的阶段。有些团队负责人会传达组织的关系原则，也有些情况下关系原则是不言明的。|(% style="width:552px" %)组织的关系代理（如市场或销售人员、专家或经理）与潜在服务消费者的代表联系。关系代理或关系经理评估消费者并识别适当的关系模型
498 +|(% style="width:124px" %)根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:496px" %)关系模型很少明确地被交流，而是受规范和价值驱动。但是，在某些情况下，有一种更正式的方法，包括旅程地图和对旅程进度的反思|(% style="width:552px" %)关系经理确认或分配一个旅程的关系代理，并确认或调整关系模型
499 +|(% style="width:124px" %)遵循关系模型|(% style="width:496px" %)团队领导、组织经理和员工自己监控，并在需要时指导关系旅程|(% style="width:552px" %)指派的关系代理在与服务消费者代表的互动中遵循关系模型，并指导组织的其他成员与服务消费者的沟通
500 +|(% style="width:124px" %)管理异常|(% style="width:496px" %)当发生冲突时，或关系模型没有效果时，经理和人事部门将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型|(% style="width:552px" %)当发生冲突时，或关系模型没有效果时，关系代理和关系经理将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型
501 +|(% style="width:124px" %)审核关系|(% style="width:496px" %)经理和团队领导（在协作关系中也包括团队成员）审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进|(% style="width:552px" %)关系中的团队成员与服务消费者、关系代理、关系经理审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进
498 498  
499 499  表3.4 管理服务关系行程的活动流程
500 500  
... ... @@ -522,15 +522,15 @@
522 522  
523 523  表4.2列出了关系管理活动中可能涉及的其他角色示例，以及相关的能力类型和特定技能：
524 524  
525 -(% style="width:888px" %)
526 -|(% style="width:193px" %)活动|(% style="width:255px" %)负责角色|(% colspan="2" style="width:157px" %)能力类型|(% style="width:258px" %)特定技能
527 -|(% colspan="5" style="width:885px" %)管理关系的通用方法
528 -|(% style="width:193px" %)分析组织的文化，战略和利益干系人|(% style="width:255px" %)(((
529 +(% style="width:960px" %)
530 +|活动|(% style="width:257px" %)负责角色|(% colspan="2" style="width:247px" %)能力类型|(% style="width:315px" %)特定技能
531 +|(% colspan="5" style="width:957px" %)管理关系的通用方法
532 +|分析组织的文化，战略和利益干系人|(% style="width:257px" %)(((
529 529  * 组织的领导者
530 530  * 人力资源专家
531 531  * 组织文化
532 532  * 关系管理顾问
533 -)))|(% style="width:189px" %)LC|(% colspan="2" style="width:259px" %)(((
537 +)))|(% style="width:112px" %)LC|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
534 534  很好的了解组织的：
535 535  
536 536  * 战略
... ... @@ -538,13 +538,13 @@
538 538  * 利益干系人
539 539  * 关系类型
540 540  )))
541 -|(% style="width:193px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width:255px" %)(((
545 +|开发并协定关系的关键原则|(% style="width:257px" %)(((
542 542  * 组织的领导者
543 543  * 人力资源专家
544 544  * 组织文化
545 545  * 关系管理顾问
546 546  * 关系经理
547 -)))|(% style="width:189px" %)LMCA|(% colspan="2" style="width:259px" %)(((
551 +)))|(% style="width:112px" %)LMCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
548 548  很好的了解组织的：
549 549  
550 550  * 战略文化
... ... @@ -552,11 +552,11 @@
552 552  * 关系类型
553 553  * 关系管理实践中的专业知识
554 554  )))
555 -|(% style="width:193px" %)开发并协定利益干系人组的关系模型|(% style="width:255px" %)(((
559 +|开发并协定利益干系人组的关系模型|(% style="width:257px" %)(((
556 556  * 组织领导者和经理
557 557  * 关系经理
558 558  * 关系管理顾问
559 -)))|(% style="width:189px" %)MCA|(% colspan="2" style="width:259px" %)(((
563 +)))|(% style="width:112px" %)MCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
560 560  很好的了解组织的：
561 561  
562 562  * 主要利益干系人以及他们的利益
... ... @@ -563,12 +563,12 @@
563 563  * 关系管理实践的专业知识
564 564  * 组织的战略
565 565  )))
566 -|(% style="width:193px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:255px" %)(((
570 +|将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:257px" %)(((
567 567  * 人力资源专家
568 568  * 组织的领导者和经理
569 569  * 关系经理
570 570  * 社区领袖
571 -)))|(% style="width:189px" %)LCA|(% colspan="2" style="width:259px" %)(((
575 +)))|(% style="width:112px" %)LCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
572 572  很好的了解：
573 573  
574 574  * 组织文化
... ... @@ -575,13 +575,13 @@
575 575  * 内部利益干系人
576 576  * 对约定的模型有很好的了解。出色的领导力和沟通技能
577 577  )))
578 -|(% style="width:193px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:255px" %)(((
582 +|评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:257px" %)(((
579 579  * 组织的领导者
580 580  * 人力资源专家
581 581  * 组织文化
582 582  * 顾问
583 583  * 关系经理
584 -)))|(% style="width:189px" %)AC|(% colspan="2" style="width:259px" %)(((
588 +)))|(% style="width:112px" %)AC|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
585 585  很好的了解组织的：
586 586  
587 587  * 分析技
... ... @@ -590,50 +590,50 @@
590 590  * 利益干系人
591 591  * 关系类型
592 592  )))
593 -|(% colspan="5" style="width:885px" %)管理服务关系旅程
594 -|(% style="width:193px" %)识别利益干系人和关系模型|(% style="width:255px" %)(((
597 +|(% colspan="5" style="width:957px" %)管理服务关系旅程
598 +|识别利益干系人和关系模型|(% style="width:257px" %)(((
595 595  * 关系代理
596 596  * 关系经理
597 597  * 销售和市场专家
598 598  * 专家和经理
599 -)))|(% colspan="2" style="width:157px" %)C|(% style="width:258px" %)(((
603 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)C|(% style="width:315px" %)(((
600 600  了解：
601 601  
602 602  * 组织的关系原则
603 603  * 主要利益干系人
604 604  )))
605 -|(% style="width:193px" %)根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:255px" %)(((
609 +|根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:257px" %)(((
606 606  * 关系经理
607 607  * 关系代理
608 -)))|(% colspan="2" style="width:157px" %)CA|(% style="width:258px" %)(((
612 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CA|(% style="width:315px" %)(((
609 609  * 很好的了解关键利益干系人关系模型
610 610  * 很好的了解组织的：
611 611  * 人员
612 612  * 角色职责
613 613  )))
614 -|(% style="width:193px" %)遵循关系模型|(% style="width:255px" %)(((
618 +|遵循关系模型|(% style="width:257px" %)(((
615 615  * 关系经理
616 616  * 关系代理
617 617  * 专家（供应商经理、内部审计员、服务台代理、客户经理等）
618 -)))|(% colspan="2" style="width:157px" %)CAT|(% style="width:258px" %)(((
622 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CAT|(% style="width:315px" %)(((
619 619  * 很好的了解关系模型和利益干系人的问题
620 620  * 良好的沟通能力
621 621  )))
622 -|(% style="width:193px" %)管理异常|(% style="width:255px" %)(((
626 +|管理异常|(% style="width:257px" %)(((
623 623  * 关系经理
624 624  * 人力资源专家
625 625  * 团队领导
626 626  * 关系代理
627 -)))|(% colspan="2" style="width:157px" %)CLA|(% style="width:258px" %)(((
631 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CLA|(% style="width:315px" %)(((
628 628  * 良好的沟通和调解能力，很好的了解利益干系人以及他们的利益
629 629  * 丰富的关于关系的知识
630 630  )))
631 -|(% style="width:193px" %)审核关系|(% style="width:255px" %)(((
635 +|审核关系|(% style="width:257px" %)(((
632 632  * 关系经理
633 633  * 关系代理
634 634  
635 635  * 团队经理和关系涉及的专家
636 -)))|(% colspan="2" style="width:157px" %)ACM|(% style="width:258px" %)(((
640 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)ACM|(% style="width:315px" %)(((
637 637  * 了解组织的：
638 638  * 关系原则
639 639  * 主要利益干系人
... ... @@ -670,6 +670,7 @@
670 670  * 参与例外管理
671 671  * 参与关系审查
672 672  
677 +
673 673  == **4.2 组织架构和团队** ==
674 674  
675 675  如前所述，关系经理角色可与正式职位相关联。此外，有一个专门的团队来管理与关键外部利益干系人的关系也是很常见的。这些类型的组织架构通常存在于专注与服务消费者建立商业关系的组织中。
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