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  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
  {{toc/}}
  {{/box}}
++
  (((
  = [[开始阅读>>doc:23 供应商管理.1 关于本文件.WebHome]] =
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          +18,344 @@
  **翻译**：安杉        **审校**：程宏杰        **审核**：徐建中
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++----
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++
  )))
++
++= **1   关于本文档** =
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/1%20%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%9C%AC%E6%96%87%E4%BB%B6/WebHome?section=1]]
++
++本文档提供应商管理实践实用指南。分为五个主要部分，涵盖：
++
++* 本实践的一般信息
++* 本实践相关的流程和活动以及其在服务价值链中的角色
++* 参与本实践的组织和人员
++* 支持本实践的信息和技术
++* 本实践关于合作伙伴和供应商管理必须考虑的因素
++
++==   ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/1%20%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%9C%AC%E6%96%87%E4%BB%B6/WebHome?section=2]]
++
++== 1.1 ITIL®4 鉴证方案 ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/1%20%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%9C%AC%E6%96%87%E4%BB%B6/WebHome?section=3]]
++
++本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
++
++* ITIL专家驱动利益相关者价值
++
++有关详细信息，请参考教学大纲文档。
++
++
++----
++
++= **2 一般信息** =
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=1]]
++
++==   ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=2]]
++
++== 2.1 目的和描述 ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=3]]
++
++* **关键信息**
++
++供应商管理实践的目的是确保组织的供应商得到了有效的管理，以支持无缝提供满足质量要求的产品和服务。这包括建立更紧密的合作伙伴关系，发现并实现新的价值，降低失效风险。
++
++供应商管理实践的目的是通过建立发包战略的通用方法管理供应商关系，通过对有效和计划中的供应商合同和服务维护控制单一点，来确保有效地使用第三方服务。
++
++供应商管理实践使组织能够定义使用供应商和合作伙伴的服务策略，评估和选择供应商，并确保所消费的服务达到或超过商定的服务水平，所消费服务的成本是最佳的，并且相关的风险是被理解和控制的。
++
++发包战略应支持整个组织的战略，并定义应在内部创建和管理组织的哪些资源，以及对第三方获得的资源管理程度，还应定义管理第三方服务的总体方法；发包战略可以组织内部负责或委托给授权的供应商或专业的服务集成商。发包战略中定义的策略和指南对组织的产品和服务以及组织的结构和职责分配具有重要的影响。无论选择哪种方法，当今的组织都不是完全自给自足的：每个组织在某种程度上都会依赖第三方。因此，供应商管理实践是组织全面成功的关键要素之一。
++
++供应商管理实践确保评估和选择正确的供应商，以提供满足业务总体目标要求的产品和服务，从而基本满足功用和功效的承诺。本实践确保供应商能够实现期望的结果，达到或超过组织对服务和生产质量的要求，同时将与交付有关的风险降至最低（与组织的总体风险管理要求相一致）。灵活性和敏捷性是现代组织的关键方面，也是供应商的关键期望。
++
++供应商管理实践与其他实践（包括关系管理、服务级别管理、服务财务管理、风险管理和服务配置管理实践）紧密结合使用。
++
++
++== 2.2 术语和概念 ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=4]]
++
++* ** 定义：供应商**
++
++利益干系人，负责提供组织所使用的服务。
++
++选择新的供应商，通常是从评估市场上现有的供应商开始，并通过信息、报价、提议、投标或演示（RfX）等方式接触他们。
++
++* **定义：RfX**
++
++此总括性术语用于引用信息请求(RFI)、建议请求(RFP)、报价请求(RFQ)、投标请求(RFB)或演示请求(RFD)。
++
++组织与新供应商或现有供应商的关系通常由合同定义。
++
++合同通常包括组织和供应商之间的服务级别协议，涵盖了服务的功用和功效、条款和条件以及付款时间表的要求。它详细说明了各方的承诺，包括责任和可交付成果，用于度量供应商的绩效以及相关的奖励或惩罚属性。
++
++
++=== 2.2.1 供应商评审和供应商绩效 ===
++
++供应商评审和选择的结果是与供应商签约。为了评估潜在的供应商并因此评定其绩效，组织必须具有供应商评估框架。
++
++在选择供应商提供产品或服务之前，需要根据几个因素对他们进行评估。组织必须向供应商介绍评价流程和准则。
++
++取决于关系类型和信任程度不同，组织对于不同的供应商可能有不同的方法。不管怎样，必须对所有供应商的绩效和价值实现进行评估。
++
++必须根据已定义的绩效目标对供应商进行评估，以评估其效果。这些绩效目标通常包括与价值共同创建相关的功用和功效方面的指标。组织必须提前向供应商介绍准则和评分流程。
++
++
++== 2.3  范围 ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=5]]
++
++供应商管理实践专注于三个关键方面：
++
++* 评估、选择和引入供应商，以及在供应商管理信息系统中维护他们的信息
++
++* 进行合同谈判，确保供应商遵守合同，履行所有合同义务和交付物，并在整个生命周期中管理合同测量、跟踪和报告供应商绩效并触发合同的奖励或惩罚活动，确保组织从合同中获得价值。
++
++供应商管理实践的范围包括：
++
++* 加强供应商管理策略
++* 创建并维护供应商选择和绩效评价准则及其过程
++* 建立并维护发包战略和符合发包战略的供应商分类标准
++* 为供应商选择定义发包要求和评审规范
++* 创建和维护标准合同条款和条件
++* 评估和选择供应商
++* 制定、谈判和同意合同
++* 审查、续订和终止合同
++* 审核供应商对合同的遵守情况
++* 度量和汇报供应商绩效
++* 创建、维护和使用供应商引入和撤销规程
++* 创建和维护供应商绩效度量准则
++* 与供应商合作并解决冲突
++* 在供应商管理信息系统中维护数据
++* 对供应商进行分类并管理风险
++* 识别、跟踪和报告与供应商管理实践或供应商有关的持续改进措施
++
++有一些活动和责任领域没有包括在供应商管理实践中，尽管它们仍然与供应商管理密切相关。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。重要的是要记住ITIL实践仅仅是基于价值流背景使用的工具的集合；根据情况，必要时应将它们组合在一起。
++
++|活动|实践指南
++|管理供应商关系中的利益相关者的关系|关系管理
++|记录供应商的服务，组织的服务和其他配置项目之间的关系|服务配置管理
++|维护并向组织内的利益相关者提供关于供应商服务的信息|服务目录管理
++|分析供应商提供的创新机会|业务分析
++|定义组织对支持服务的需求|(((
++业务分析
++
++服务设计
++
++架构管理
  )))
++|持续管理和改进供应商绩效，推动服务改进|持续改进
++|设计和控制财务模型|服务财务管理
++|管理供应商风险|风险管理
++|管理与供应商相关的项目|项目管理
++|管理与供应商相关的组织变革|组织变革管理
++|获取和管理供应商知识|知识管理
++|管理供应商对资源和工具的访问|信息安全管理
++表2.1 在其它实践指南中描述的与供应商管理实践相关的活动
++
++
++== 2.4 实践成功因素 ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=6]]
++
++* **定义：实践成功因素**
++
++是实践的一个复杂的功能组成部分，实践需要它来实现其目的。
++
++实践的成功因素（PSF）不仅仅是一项任务或活动，因为它包括所有服务管理四个维度的的组件。在实践中，PSFs的活动和资源的性质可能不同，但是它们共同确保实践有效。
++
++供应商管理实践包含以下PSF：
++
++* 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略
++* 确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规
++* 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中
++
++===   ===
++
++=== 2.4.1 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略 ===
++
++作为战略管理的一部分，组织定义了发包策略，包括发包资源的原理和准则。根据此策略，开发和维护发包战略，以确保业务需求和供应商目标的一致性。除了发包原则和准则之外，还包括供应商的分类，对每个类别的供应商要求以及供应商关系管理的基本规则。
++
++有关发包战略的指引，涵盖了发包工作的主要范畴，包括：
++
++* 服务旅程的每个步骤中的服务关系的管理
++* 管理与供应商的合同和协议
++* 供应商绩效管理和报告
++* 将第三方服务集成到组织的产品和服务中
++
++组织需要有正确的程序来识别供应商作为潜在的发包合作伙伴，并根据发包战略对其进行分类。这些程序建立了一个框架，以推动供应商遵守合同，进行定期审计和衡量、分析、回顾和报告每个供应商的绩效指标。这形成了供应商评审报告，也是组织根据供应商的绩效奖励或惩罚供应商的关键输入。
++
++组织应该能够有效地制定合同和协议，评估和谈判合同条款以及评审合同以进行续约和终止。
++
++合同合规性和供应商绩效可以通过以下方式衡量：合同的遵从性、SLA绩效、合规、创新和改进承诺、资源承诺和价值共创。
++
++供应商管理包括确保合同是低成本高效率并物有所值。这可以通过按年收益或供应商带来的潜在价值（财务节省、创新、转型等）来衡量。
++
++
++=== 2.4.2 确保与所有供应商和合作伙伴的服务关系得到有效管理，并符合内部和外部法规 ===
++
++每个组织都充当服务提供者和服务消费者。与供应商的服务关系遵循与组织的服务消费者的服务关系相同的旅程，尽管该旅程是从另一侧看的。图2.1中显示了服务关系的旅程步骤（有关服务关系旅程的更多详细信息，请参见ITIL®4：驱动利益相关者价值的1.2节）。
++
++[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600851434131-628.png?rev=1.1||alt="1600851434131-628.png"]]
++
++图2.1 服务关系的旅程
++
++
++当组织充当服务消费者时，他们站在客户的立场，而供应商遵循服务提供者的立场。旅程的每一步都应有程序、技能、能力、信息和工具的支持；有时也使用外部服务。其中许多被视为供应商管理实践的一部分，但是每个步骤都需要来自其他实践的输入以及参与，如表2.2所示。
++
++| |流程和价值流|组织和人员|信息和技术|合作伙伴和供应商
++|探索|供应商筛选和入围程序|(((
++采购技巧和体验
++
++专业角色和团队
++)))|(((
++访问有关供应商的外部和内部信息
++
++信息系统采购
++)))|寻找和评估潜在供应商的代理服务
++|契动|评估、扫描和审核供应商的程序|(((
++采购技巧和体验
++
++专业角色和团队
++)))| |
++|供应同意|(((
++程序起草
++
++谈判并完善合同和协议
++)))|(((
++谈判
++
++法律和合同管理技能
++
++专业角色和团队
++)))|信息系统，用于管理合同和协议|
++|引入/撤销|(((
++供应商引入的管理程序，
++
++包括与其他实践的有效整合
++)))|供应商引入的技能和知识|供应商服务与组织的信息系统、工具和产品的集成|外部集成服务（如果适用）
++|共同创造|(((
++绩效管理的程序
++
++冲突解决
++
++协作和正在进行的交互
++)))|(((
++与服务相关的技能和知识
++
++监控和报告
++
++冲突管理
++)))|(((
++用于收集和分析所用服务的绩效数据的工具
++
++服务报告系统
++
++冲突记录和解决工具
++)))|(((
++提供服务的外部控制
++
++供应商审计（如果适用）
++)))
++|实现|第三方服务评估和改进程序发起|(((
++评审和谈判的技能和知识
++
++报告和改进管理
++)))|报告工具和改进管理工具|
++
++表2.2 供应商管理实践如何实现服务关系旅程的示例
++
++
++每一步骤的具体解决方案取决于各种因素，如规模、服务关系的类型、供应商的类别、他们提供的服务的性质等。因此，供应商管理实践应确保有效管理与所有供应商的服务关系。
++
++根据所需的关系的类型，可以使用不同的方法来建立供应商关系：基本关系、合作关系或伙伴关系。这种关系的建立是由组织对供应商的依赖程度或战略管理需要决定的。
++
++在合作关系和合作关系服务关系中，组织需要与供应商建立并保持更密切的关系，以便无缝地支持产品和提供服务。他们有办法解决生产或服务交付期间供应商之间可能发生的任何冲突。供应商管理实践确保了供应商协作和冲突解决的有效性，这可以通过协作条款进行明确，如供应商协调、冲突处理、人力资源、资金投入和知识贡献（或不足）以及企业文化维度来衡量。
++
++另外，根据服务关系的类型，需要清楚地阐明供应商绩效度量指标，以确保对供应商绩效的正确可视范围。供应商绩效度量指标包括与功效、财务节约或回报、改进或创新、主动行动和协作相关的参数。在基本的关系中，供应商绩效措施仅限于功效参数，在合作的关系中，它们将包括除创新以外的所有参数。
++
++
++=== 2.4.3 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中 ===
++
++第三方服务是构成组织交付其产品和服务的资源的重要组成部分。根据发包战略的不同，组织中第三方服务的集成级别可能会有所不同，但是大多数组织对第三方服务具有关键的依赖性，当某些外部服务中断时，则可能无法使用核心产品和服务。以下是在组织环境中有效管理外部服务的关键：
++
++* 了解外部服务的范围、性质和条款
++* 了解依赖关系
++* 了解风险
++* 考虑从产品设计到产品生产和服务生命周期的依赖关系和相关风险
++
++供应商管理实践应该与其他实践结合使用，包括架构管理、风险管理、服务设计、业务分析、服务配置管理和服务财务管理实践。
++
++在运营层面，供应商管理实践应该支持处理第三方服务和组件的价值流。组织的大多数价值流可能需要供应商管理。
++
++供应商的引入和撤销必须按照正确的程序和准确的方式来完成，以获取或更新供应商依赖关系矩阵。这需要无缝地支持为企业提供持续的高质量产品和服务，尤其是在供应商更换期间。这可以通过供应商引入和撤销流程的及时性和有效性以及供应商依赖矩阵的准确性来衡量。
++
++
++== 2.5 关键指标 ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=7]]
++
++ITIL实践的效果和绩效应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能一样，实践的绩效只能在其应用的背景下进行评估。然而，工具在设计和实际运行过程中质量上可能会有较大差异，而这些差异定义了工具的潜力或能力。关于指标的进一步指导、关键绩效指标（KPI），以及有助于解决此类问题的其他技术，请参见度量和报告实践指南。
++
++供应商管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用在价值流背景中的KPI，以评估供应商管理实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
++
++|实践成功因素|关键指标
++|确保发包战略和指南有效地支持组织的战略|(((
++由于依赖第三方而无法实现战略目标的案例数量和影响
++
++发包战略不支持的战略目标数量
++
++与组织战略无关的发包战略目标的数量
++)))
++|确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规|(((
++利益相关者的满意度与组织与第三方的关系
++
++影响违反相关内部和外部规定的数量
++
++外部规定通过与供应商和合作伙伴的关系活动，包括收益、风险和成本
++)))
++|确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中|(((
++利益相关者的满意度和第三方的集成进入组织的价值流
++
++在组织的价值流中，由无效的第三方服务引起的损失、延迟和其他形式的浪费的数量和影响
++
++与第三方参与组织的价值流相关的事件和SLA违反的数量
++)))
++
++表2.3 实践成功因素的关键指标示例
++
++
++正确地将指标聚合成复杂的指标，将使数据更容易用于持续的价值流管理，以及用于定期评估和连续供应商管理实践的改进点。度量标准将基于服务战略的整体和组织的优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
++
  (% class="row" %)
  (((
  (% class="col-xs-12 col-sm-4" %)
  (((
++
++----
++
++= **3 价值流和流程** =
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome?section=1]]
++
++==   ==
++
++[[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome?section=2]]
++
++== 3.1 价值流的贡献 ==
++
++
++
  )))
  )))

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