Changes for page 第03章 什么是愿景?

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3 3  
4 4  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC4%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E7%8E%B0%E5%9C%A8%E5%9C%A8%E5%93%AA%E9%87%8C%EF%BC%9F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC2%E7%AB%A0%20%E5%85%B3%E9%94%AE%E6%A6%82%E5%BF%B5/]]
5 5  
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9 9  
10 10  = **第3章 什么是愿景?** =
11 11  
14 +
12 12  愿景是对组织未来会变成什么样的明确期望。愿景可能涵盖组织将为消费者解决的问题的未来状态的描写。愿景也描述消费者如何与组织的产品和服务进行交互，以及组织的人员、技能和整体结构会是什么样。
13 13  
14 14  许多高管希望他们的组织能取得下一次大的数字化成功，其他人只是希望提升组织的数字化竞争能力。无论哪种方式，数字化所要求的改变都不是小事，不是对现有方法稍做调整，而是对组织的市场定位进行重新调整。领导者的决策将影响每个层级和每个业务部门的工作方式。有关市场和行业的概述，参见表3.1。
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37 37  **Dave：**这要求Axle的每个人都必须与我们的内部价值观保持一致，专注于支持我们的客户和合作伙伴，同时还要管理我们环境的影响。
38 38  
39 39  
40 -== **3.1 数字化颠覆** ==
41 41  
44 +== 3.1 数字化颠覆 ==
45 +
46 +
42 42  颠覆是指一个组织的运营发生根本性的变化，这个变化是由新的或内外部因素的变革所引起的，这些因素可能是政治、经济、社会、技术、法律或环境因素（PESTLE）。本出版物的重点是指数字化技术的发展所触发的颠覆。
43 43  
44 44  当数字化技术导致组织内部或外部环境功能的任何方面发生根本性变化时，就会发生数字化颠覆。成功的组织会对颠覆做出迅速而适当的反应，最成功的组织是指那些使用数字化技术来颠覆环境并获得优势的组织。
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54 54  行业示例包括银行、保险和医疗保健。市场可以包含不同的市场细分（例如，特征市场或基于需求的细分），并且通常比行业更广泛。市场的一个例子是首次购房者需要抵押。
55 55  
56 56  
57 -=== **3.1.1 生态系统颠覆** ===
58 58  
63 +=== 3.1.1 生态系统颠覆 ===
64 +
65 +
59 59  当数字化技术引入改变，而这些变化影响到跨多个行业和市场的组织时，就会发生生态系统颠覆，生态系统颠覆也会影响多个生态系统因素如何工作。这些内容借助PESTLE做了概述，详细信息参见第4.1节。想要颠覆生态系统的组织，必须准备好在多个市场细分和多个行业中同时使用跨业务的、颠覆性的数字化技术。
60 60  
61 61  例如，使用移动和基于云的技术连接虚拟社区中个体的能力，将导致零工经济的增长。诸如Uber、Airbnb、Etsy和TaskRabbit之类的组织提供了一个平台，将需要服务的人与提供服务的人联结在一起。
62 62  
63 63  
64 -=== **3.1.2 行业/市场颠覆** ===
65 65  
72 +=== 3.1.2 行业/市场颠覆 ===
66 66  
67 -==== **3.1.2.1 行业颠覆** ====
68 68  
75 +==== 3.1.2.1 行业颠覆 ====
76 +
77 +
69 69  当数字化技术带来影响特定行业（如制造业、金融业、零售业或采矿业）或一组相关行业（例如，电子书和自出版业颠覆了印刷、出版和零售业）的变革时，就会发生行业颠覆。选择颠覆一个行业的组织将采用以下两种方式之一：
70 70  
71 71  * 采用技术，从而通过使对手破产或收购竞争对手，能更有效地竞争并增加市场份额。他们可以通过下面的方法实现这一目标：
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79 79  无法保证颠覆性的技术肯定能提供竞争优势，当新技术广为人知时，它也将为竞争对手打开市场，这些竞争对手可能会通过更好的交付，或对该技术的进一步开发来获得优势（参见第10章）。
80 80  
81 81  
82 -==== **3.1.2.2 市场颠覆** ====
83 83  
92 +==== 3.1.2.2 市场颠覆 ====
93 +
94 +
84 84  当数字化技术引起影响特定市场或细分市场的变化时，就会出现市场颠覆。例如，化妆品零售商可以使用技术来改变消费者如何研究和购买化妆品。
85 85  
86 86  与行业颠覆一样，市场颠覆本身也可以是目的，也可能是改进产品和服务、分配和交付方式，或顾客参与模式的结果。市场颠覆有时可以基于将一个市场的成功复制到另一个市场而实现。颠覆的另一种形式是使用现有能力，在另一个市场上创建新的或重新构思产品或服务的结果。
87 87  
88 88  
89 -=== **3.1.3 组织颠覆** ===
90 90  
101 +=== 3.1.3 组织颠覆 ===
102 +
103 +
91 91  大多数组织本质上不是颠覆性的，他们拥有成熟且稳定的市场、产品、服务和运营。但是，对他们市场或行业的颠覆就要求他们恢复或保留组织在市场上的定位。
92 92  
93 93  这样的组织就需要使用已经颠覆其环境的技术来保持竞争力，它需要拥抱外部颠覆，并颠覆自已。在某些情况下，组织可能会变得如此成功，以至于成为一个领导者，而新出现的创新文化使其能够颠覆其上方的各个层级。例如，一家石化公司开始使用其实验室的测试数据，来创建统计指标和排放预测。预测实践提供了非常精确的结果，以致于它可以代替某些测试类型中的物理测试，从而降低成本，并吸引外包实验室的竞争对手的客户。这样就创造了一种新的行业测试标准，并迫使竞争对手遵守这一标准。
94 94  
95 95  
96 -=== **3.1.4 成为颠覆者或应对颠覆** ===
97 97  
110 +=== 3.1.4 成为颠覆者或应对颠覆 ===
111 +
112 +
98 98  生态系统、行业和市场颠覆通常是由有远见的个人和组织构想和计划的，在其他情况下，它们可能只是组织响应颠覆来维持或提升其定位的结果。公司做出的决策决定了其参与竞争、在行业和市场中的地位。
99 99  
100 100  组织并不总是希望成为颠覆性的企业，一些组织只是为了响应其环境中的颠覆而变得具有颠覆性。
101 101  
102 102  
118 +
103 103  (% style="text-align:center" %)
104 104  [[image:1639143107165-727.png]]
105 105  
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114 114  **Henri：**Axle可能被竞争对手提供不同的体验或价格点而颠覆，我们还可能因失去一个主要的合作伙伴关系而被颠覆。最近就发生了这样的事，当时我们的竞争对手TechRidez购买了我们在湾区首选的修理车库。但有的时候我们也可以颠覆市场，我们在瑞士的电动自行车取得了成功，已迫使我们的竞争对手推出类似的服务，也取得了不同程度的成功。
115 115  
116 116  
117 -== **3.2 确定平衡的战略重点** ==
118 118  
134 +== 3.2 确定平衡的战略重点 ==
135 +
136 +
119 119  希望颠覆特定层级的组织需要寻找一系列可用的战略方法。其中有一些着重于了解消费者及其需求，并提供新颖独特的服务和产品来满足这些需求，这些方法旨在改进组织的客户/市场相关性。其他方法侧重于帮助组织更加有效地执行，并交付更好、更便宜的产品和服务，这些方法称为“卓越运营”。
120 120  
121 121  实际上，除非战略解决了客户需求和绩效优化问题，否则很难创造竞争优势。如果组织仅专注于客户或市场相关性，并以此作为差异优势，那么如果运营的团队无法始终如一地履行对消费者的承诺，提升质量、降低成本，则很难实现具有竞争力的定位。
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125 125  组织同时考虑内部和外部环境、卓越运营和客户/市场相关性，这一点很重要。如果他们专注于其他组织的工作，则在尝试模仿其他组织时，可能会忽略掉使其独特的特征。仅仅专注于与现有文化和能力保持一致的组织，可能会错过市场上的重要变化，从而使已有的能力变得无关紧要。例如，柯达因其支持胶卷和印刷的能力，而无视数字化摄影带来的机会。
126 126  
127 127  
128 -=== **3.2.1 客户/市场相关性** ===
129 129  
147 +=== 3.2.1 客户/市场相关性 ===
148 +
149 +
130 130  专注于客户或市场相关性作为颠覆基础的组织，将尝试去改变基本的客户体验、客户旅程和客户行为，从而影响到新产品的需求，或客户与组织间的互动方式。这种方法通常是通过将创新推向市场，通过创建新市场或改造现有市场来实现的。采取这种方法的组织，在客户需求或市场动态发生变化时，会重点注意和它们保持相关。
131 131  
132 132  
133 -=== **3.2.2 卓越运营** ===
134 134  
154 +=== 3.2.2 卓越运营 ===
155 +
156 +
135 135  专注于卓越运营作为颠覆基础的组织，将以创新的方式使用技术，以获得更高的绩效和质量，同时成本更低、生产率提升、浪费减少。
136 136  
137 137  
138 -=== **3.2.3 内部和外部聚焦** ===
139 139  
161 +=== 3.2.3 内部和外部聚焦 ===
162 +
163 +
140 140  在设计数字化愿景时，某些组织（主要是B2C的组织）往外看，并提出以下问题：
141 141  
142 142  * 我们服务于哪些市场？
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154 154  * 我们如何才能降低成本？
155 155  * 我们如何到达想要去的地方？
156 156  
157 -=== **3.2.4 平衡的方法** ===
158 158  
182 +
183 +=== 3.2.4 平衡的方法 ===
184 +
185 +
159 159  无论起点如何，战略都会同时接触客户/市场相关性和卓越运营。但是，如果组织的运营能力无法随需求一起发展，那么设计一个将新产品交付到新市场的战略不可能是有效的。相反，如果组织的产品或服务没有需求，那改进组织的绩效或降低也就不会有什么结果。
160 160  
161 161  通过追踪和改进运营绩效来向内看，这本身就是一个值得追求的目标。而且，如果没有卓越运营，很难实现提升消费者的体验，或颠覆行业或市场。但是，没有哪个组织能够完全忽略客户体验来支持卓越运营。通过向外看，组织必须要确定得做多大程度上的、根本性的改变，才能改变消费者体验、促进和消费者的互动。或者，一种更好的战略可能是通过进行一些小的、增量式的改进，使客户始终保持满意。表3.2总结了针对客户和市场相关性，以及卓越运营的两种方法。
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217 217  **Anya：**重要的是要保证我们在关注不同领域时保持平衡，以确保获得最佳的结果。
218 218  
219 219  
220 -== **3.3 数字化组织的定位工具** ==
221 221  
248 +
249 +== 3.3 数字化组织的定位工具 ==
250 +
251 +
222 222  战略决策者需要工具来帮助他们评估机会，并决定如何在数字化世界中对其组织进行定位。这个决策并不简单，包括：
223 223  
224 224  * 组织将要服务的市场和行业
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235 235  成熟度模型、数字化定位和意义构建是两种主要的方法。
236 236  
237 237  
238 -=== **3.3.1 成熟度模型** ===
239 239  
269 +=== 3.3.1 成熟度模型 ===
270 +
271 +
240 240  成熟度模型基于这样一个观点：总会有一系列可以提升组织在数字化领域中成功机会的特性或能力。作为一个数字化组织，培养这些特性和能力的组织将处于更有利的位置。
241 241  
242 242  有两种成熟度模型较为流行。第一种关注组织的特性，但不考虑组织的定位。第二种的重点是帮助组织从一个层级的颠覆（通常是组织层面）发展至下一个层次的颠覆（要么是市场或行业，然后是生态系统）。
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262 262  成熟度模型主张应该有一个可预测且一致的、走向成功的路线，但这取决于组织是否能接受或培养某些特性或能力。尽管第二种成熟度模型坚持认为组织应遵循一系列可预测的定位，但真正颠覆性的组织并非必需遵循这种模式。
263 263  
264 264  
265 -==== **3.3.1.1 成熟度模型的局限** ====
266 266  
298 +==== 3.3.1.1 成熟度模型的局限 ====
299 +
300 +
267 267  数字化定位是项精心设计且通常是快节奏的事，它可以同时平衡多个内部焦点领域。采用并追求成熟度模型作为主要方法可能很耗时间，且还可能会使组织聚焦在错误的变动因素上，去实现其预期的定位。
268 268  
269 269  有时，成熟度模型可以用来代替严格的战略分析和定位决策。在这些情况下，组织假定只要符合成熟度模型，最终的结果将是最佳的结果。但这种方法存在许多问题，包括：
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277 277  因此，对于希望颠覆行业、市场或生态系统的组织，成熟度模型不是合适的工具，因为这些定位尚未成熟或确立。相反，如果组织想跟随已经成功的其他组织，那成熟度模型很有效。
278 278  
279 279  
280 -=== **3.3.2 数字化定位** ===
281 281  
315 +=== 3.3.2 数字化定位 ===
316 +
317 +
282 282  图3.4显示的定位框架还可以用于定义竞争对手的定位，并指出组织的定位在中短期内（在执行所声明的战略时）可能会如何变化。根据所使用的可视化技术，数字化定位框架中的组织集群可以用来突出“竞争区域”，即可能带来最大竞争的战略重点领域。组织可以考虑以退出竞争区域作为确保长期生存的一种方式 。
283 283  
284 284  例如，在图3.5中，组织可以基于AXELOS数字化转型的四个支柱来评估其定位：
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325 325  **Anya：**这些“冲突”是自然而然的，可以导致创造性的解决方案。我们只有解决不了才会担心！使用ITIL的指导原则有助于提醒我们，我们应该达成一致、聚焦价值，我们必须协作并提升可视性，并在可能的地方以迭代的方式进行工作。这些原则提醒我们，Axle汽车租赁公司的每个人期待公司成功，但对于如何实现这一目标，我们有不同的看法。
326 326  
327 327  
328 -== **3.4 创建愿景** ==
329 329  
365 +
366 +(% class="wikigeneratedid" %)
367 +== ==
368 +
369 +== 3.4 创建愿景 ==
370 +
371 +
330 330  数字化转型通常要求每个人按新的方式进行思考和工作，它还可能需要组织对过去运行的很好的流程及系统进行变革。组织需要摆脱目前的工作方式，并建立新的流程、实践、系统和技能。这可能是项艰巨的任务，而明确的数字化愿景可以克服恐惧，并驱动积极的行动。
331 331  
332 332  
333 -=== **3.4.1 什么是愿景？** ===
334 334  
376 +=== 3.4.1 什么是愿景？ ===
377 +
378 +
335 335  近年来，许多组织将愿景和目的进行了区分。组织的目的是其存在的原因，或反映其核心业务。目的定义了组织所从事的业务，而愿景则是对将来希望成为什么样的目标的定义，概括了要实现的目标，且通常要求在规定的时间内。
336 336  
337 337  目的可能是组织愿景的一部分，但只有在规划要改变目的，或改变打算达成其目的的方式时，才应将其包含在愿景声明中。否则，当组织在其愿景描述（将来会实现什么）中嵌入其目的（它已经在做）时，可能会造成混淆。目的和愿景应该是两个独立的描述。
... ... @@ -343,8 +343,10 @@
343 343  此外，数字化战略定义了组织要为其客户所解决的那些问题的未来状态，也会描画客户如何与组织的产品和服务进行交互，以及其人员、技能和整个公司可能的样子。数字化愿景应该促进转型，并在各个层级上增进理解。这种方法可以说服团队去助力新世界的实现。
344 344  
345 345  
346 -=== **3.4.2 确认愿景的范围** ===
347 347  
391 +=== 3.4.2 确认愿景的范围 ===
392 +
393 +
348 348  团队只能定义其负责区域的愿景和战略。在定义愿景和战略之前，团队应确认范围，并确保团队包含每个领域都具有相应授权层级的人员。
349 349  
350 350  然而，对于定义战略的小组来说，常见的错误是包含了他们没有授权的领域，从而导致失效、延误或大量的额外费用。许多组织认为，如果战略中定义了期望，则它是合理的需求，并且受之影响的团队必须找到资金和资源来实现它。实际只有有效地实施了组织治理，才有可能，这就意味着：
... ... @@ -356,8 +356,10 @@
356 356  战略管理实践的作用之一就是为了确保任何愿景或战略的范围都准确，并由具有适当级别授权的人所领导。
357 357  
358 358  
359 -=== **3.4.3 定义愿景** ===
360 360  
406 +=== 3.4.3 定义愿景 ===
407 +
408 +
361 361  有时，在执行环境或数字化就绪度评估之前定义愿景，通常是为了缩小评估的范围。但是，必须在考虑评估的结果时对愿景进行审查和完善。
362 362  
363 363  最好组建一个团队来定义愿景定义，让战略的每个方面有授权的所有利益相关者来参与，这样可以确保所有这些利益相关者对愿景都有一致的理解，并被授权去实现该目标。
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395 395  在某些国家，法律要求某些组织在与股东和监管机构的沟通中包括他们的愿景及部分战略。如前所述，愿景的某个版本也可以用于外部营销。
396 396  
397 397  
446 +
398 398  **ITIL的故事：创建愿景**
399 399  
400 400  **Anya：**Axle汽车租赁的愿景是成为世界上最受认可的汽车租赁品牌。但是，我们需要创建一些更合适的方法来指导我们新的食品外送服务，而对于我们的整体愿景而言，仍然不变。食品业务的愿景也必须得反映这样一个事实：这个合资企业从整体上来看是Axle汽车租赁成熟能力的新成员。
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