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3 3  
4 4  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E6%83%B3%E5%8E%BB%E5%93%AA%E9%87%8C%EF%BC%9F%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%88%B0%E8%BE%BE%E9%82%A3%E9%87%8C%EF%BC%9F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]
5 5  
6 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
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9 9  
10 10  = **第4章我们现在在哪里？** =
11 11  
14 +
12 12  战略阐明了一个组织和其环境间过去、现在和将来的关系。
13 13  
14 14  每个组织都在一个环境中去实施某个需求，并且因需要满足环境中的更多需求而继续存在。这就是组织的目的。
... ... @@ -16,8 +16,10 @@
16 16  一个组织通过和其环境的交互来实现其目的。成功的战略能将组织与其交互的环境中的每个关键部分都识别出来，并能识别出那些交互的本质。战略还能识别出组织需要成功指导那些交互的能力。
17 17  
18 18  
19 -== **4.1 环境分析** ==
20 20  
23 +== 4.1 环境分析 ==
24 +
25 +
21 21  环境分析包括三个主要领域：
22 22  
23 23  * 组织的环境，通常称为“外部环境”，这些是影响组织的外部条件
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35 35  图4.1 服务管理四维模型和PESTLE的战略脉络
36 36  
37 37  
38 -=== **4.1.1 外部分析** ===
39 39  
44 +=== 4.1.1 外部分析 ===
45 +
46 +
40 40  有几种方法可用于分析外部环境，波特的五力模型在评估一个环境的竞争动态时非常有用，PESTLE有助于对影响或限制组织营运方式的因素进行分类，如表4.1所示。
41 41  
42 42  
... ... @@ -51,8 +51,10 @@
51 51  * 其他组织是否满足那些需求，如果满足，他们是否做的很合适？
52 52  * 我们环境的局限性是什么？（是否有什么妨碍我们去做？）
53 53  
54 -==== **4.1.1.1 外部环境分析工具** ====
55 55  
62 +
63 +==== 4.1.1.1 外部环境分析工具 ====
64 +
56 56  表4.2列出了一些可用于外部环境分析的工具，这并不是一个详尽的清单，但它说明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
57 57  
58 58  
... ... @@ -63,8 +63,8 @@
63 63  
64 64  
65 65  
75 +=== 4.1.2 内部分析（服务管理四维模型） ===
66 66  
67 -=== **4.1.2 内部分析（服务管理四维模型）** ===
68 68  
69 69  在外部环境映像形成的同时，战略也要内视整个组织，试图了解确保组织在其环境中成功的方法。战略使用内部分析来确定：
70 70  
... ... @@ -91,8 +91,11 @@
91 91  * 我们应该如何组织自己？
92 92  * 满足已标识的需求的最佳方法是什么？
93 93  
94 -==== **4.1.2.1 内部环境分析工具** ====
95 95  
104 +
105 +==== 4.1.2.1 内部环境分析工具 ====
106 +
107 +
96 96  表4.4列出了一些可用于内部环境分析的工具，这不是一个详尽的清单，但是它表明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
97 97  
98 98  
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100 100  
101 101  [[image:1641538469015-278.png]]
102 102  
103 -=== **4.1.3 组织及其环境间的互动** ===
104 104  
116 +
117 +=== 4.1.3 组织及其环境间的互动 ===
118 +
119 +
105 105  环境分析并不以战略定义为终点，如果战略的每个行动步骤所导致的变化影响到它所创造的工作机会、它所提供的产品和服务、它所管理并消费的资源等，那组织也将改变。
106 106  
107 107  并非所有这些变化都易于预测，也不是全部都受组织的控制。战略必须包含持续的监控，以及对组织及其环境的分析，以确保它仍然适用。这包括以下这些经常性的评估：
... ... @@ -114,8 +114,11 @@
114 114  * 组织的服务和产品是否仍然足以满足环境中的需求；如果不满足，它们需要如何改变
115 115  * 改变组织商业模式的新能力是否得到了发展
116 116  
117 -=== **4.1.4 环境分析结果的应用** ===
118 118  
133 +
134 +=== 4.1.4 环境分析结果的应用 ===
135 +
136 +
119 119  环境分析可帮助组织识别并清晰地表达以下内容：
120 120  
121 121  * 组织的目的
... ... @@ -135,8 +135,12 @@
135 135  
136 136  **Anya：**现在，我们正在通过食品外送服务的扩展，迎接新的机遇，我们也必须注意诸如食品安全等其他问题。
137 137  
138 -== **4.2 机会分析** ==
139 139  
157 +
158 +
159 +== 4.2 机会分析 ==
160 +
161 +
140 140  定位不仅仅是确定组织需要追求哪个级别的颠覆，或是希望关注其环境的哪个方面的问题。在调查每个领域时，将会出现若干机会。
141 141  
142 142  战略管理包括评估每个机会，以确定以下内容：
... ... @@ -154,8 +154,10 @@
154 154  机会分析将确定哪些机会可行，并支持组织的战略。机会分析还将辨别出不合需要的方法，即使那些方法一开始看起来很有吸引力。
155 155  
156 156  
157 -=== **4.2.1 机会分析工具** ===
158 158  
180 +=== 4.2.1 机会分析工具 ===
181 +
182 +
159 159  评估机会的方法几乎和机会本身一样多，表4.5提供了所用工具的一些示例。
160 160  
161 161  
... ... @@ -165,8 +165,10 @@
165 165  
166 166  
167 167  
168 -== **4.3 数字化就绪度评估** ==
169 169  
193 +== 4.3 数字化就绪度评估 ==
194 +
195 +
170 170  许多组织在不知道数字化转型是否具有适当的能力和实践的情况下就仓促开始数字化转型计划。不幸的是，很少有组织知道从哪里开始或为数字化转型准备些什么。结果，成功的计划很少。根据Gartner（2019）的研究，只有四分之一的中型和大型组织对其80％的计划成功地选择了新的工作方式。有效的数字化就绪度评估可以有助于这些准备工作的进行。
171 171  
172 172  尽管组织可能会比评估本身更关注数字化解决方案，但是构思周全的评估可以有助于反映出它的不足之处。因此，它将确定组织应该在哪里集中资源，并进行优先排序，以产生最佳的结果。
... ... @@ -180,8 +180,10 @@
180 180  下面几节概述了数字化就绪度评估中的关键活动。
181 181  
182 182  
183 -=== **4.3.1 评估当前的组织能力** ===
184 184  
210 +=== 4.3.1 评估当前的组织能力 ===
211 +
212 +
185 185  数字化就绪度评估可以在组织内进行，也可以由经验丰富的外部提供商进行，并通常会检查组织在六个关键领域的表现：
186 186  
187 187  * **战略和数字化定位** 在此领域实力雄厚的组织具有明确定义的数字化转型愿景，并分享至组织的所有层级。对于数字化定位以及如何执行数字化定位，组织也有深入的理解。
... ... @@ -199,8 +199,10 @@
199 199  **Dave：**启动内部能力评估时，ITIL中服务管理的四个维度提供了一个很好的模型。我们还必须承认并考虑到组织的不同层次或不同部分有细微的差异和微妙的区别，例如，风险偏好，或对创新的渴望。
200 200  
201 201  
202 -=== **4.3.2 差距分析** ===
203 203  
231 +=== 4.3.2 差距分析 ===
232 +
233 +
204 204  数字化评估领域可以单独评估，也可以一起评估。差距分析可以发现组织的优缺点，并可以确定可行、实用的步骤，使其在短期、中期和长期内加予实施。
205 205  
206 206  差距分析报告可能包含以下信息：
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217 217  **Su：**ITIL业务分析和知识管理实践为Axle汽车租赁提供了许多有用的技能、信息和工具，从而我们在迭代产品和服务时快速地进行差距分析。
218 218  
219 219  
220 -=== **4.3.3 输出** ===
221 221  
251 +=== 4.3.3 输出 ===
252 +
253 +
222 222  数字化就绪度评估与数字化定位框架相结合，可以指导组织在支持数字化转型目标中未来的活动和所关注的领域。
223 223  
224 224  数字化就绪度评估有很多不同的方法，咨询或技术供应商还可以提供许多专有的框架。不过，它们可能都包括以下几个部分：
... ... @@ -233,8 +233,12 @@
233 233  * 领导风格
234 234  * 控制和治理
235 235  
236 -=== **4.3.4 数字化就绪度评估的风险和挑战** ===
237 237  
269 +
270 +
271 +=== 4.3.4 数字化就绪度评估的风险和挑战 ===
272 +
273 +
238 238  Becker等人(2009年)在论文“开发适用于IT管理的成熟度模型”中，总结了进行数字化就绪度评估时的一些主要问题。
239 239  
240 240  许多评估过于复杂。过于复杂的成熟度模式通过对主观准则施加错误的准确性，试图说服组织其调查结果和建议的有效性。由此产生的证据尽管详尽而且有时也很有见地，但值得怀疑，因为它本质上是主观的，更多地基于观点而不是事实。在特定的环境下，这样的评估有一定的价值，但其结果通常以所支持的科学经验主义的方式加予呈现。这反过来会使一些组织做出错误的决定，从而导致不良的结果。
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