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1 -= **第4章我们现在在哪里？** =
1 += **第4章 我们现在在哪里？** =
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3 3  战略阐明了一个组织和其环境间过去、现在和将来的关系。
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34 34  表4.1 PESTLE：环境分析因子及其对数字化战略的影响
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36 -|(% style="width:55px" %)**因素**|(% colspan="2" style="width:468px" %)**描述**|**示例**|
37 -|(% style="width:55px" %)政治|(% style="width:449px" %)政府的影响力，包括政策（税收、财政、贸易、劳工、国家所有权等）、稳定性、腐败程度、对影响力的开放性、可用的补贴等|(% colspan="3" style="width:713px" %)政府可能强迫或禁止使用某些技术平台或应用程序。
38 -|(% style="width:55px" %)经济|(% style="width:449px" %)决定经济体绩效的因素，例如，通货膨胀率、利率、汇率、需求/供应模式、外国投资、失业率和消费者购买力|(% colspan="3" style="width:713px" %)经济波动可能会影响消费者技术的承受能力；技术解决方案的商品化和应用与提供和消费的成本密切相关。
39 -|(% style="width:55px" %)社会|(% style="width:449px" %)人口的文化、态度、规范、价值、人口统计信息（例如，年龄、收入、位置和语言）、购买趋势、流动性等|(% colspan="3" style="width:713px" %)支持或反对某些技术解决方案、其供应商或原籍国的社会运动可能会在一夜之间改变该技术的使用。
40 -|(% style="width:55px" %)技术|(% style="width:449px" %)技术创新的水平和影响，包括重点研究和开发、对创新和技术的态度、使用创新技术的动机、自动化等|(% colspan="3" style="width:713px" %)技术创新会影响现有解决方案，有时会迅速将其完全替换掉。
41 -|(% style="width:55px" %)法律|(% style="width:449px" %)与政治相关，但不是政策，而是与法律具体相关，包括与歧视、竞争、雇佣、消费者保护、版权和专利以及健康与安全有关的法律|(% colspan="3" style="width:713px" %)规范数据处理、隐私和其他信息有关事宜的法规可能会限制、禁止或认可某些技术的采用和研发。
42 -|(% style="width:55px" %)环境|(% style="width:449px" %)与自然资源的可用性（或稀缺性）、地理、气候以及污染和碳足迹目标相关的约束或促进因素|(% colspan="3" style="width:713px" %)环境因素，尤其是灾难性因素，可能会中断或刺激某些技术的采用和营运。
36 +|(% style="width:56px" %)**因素**|(% colspan="2" style="width:637px" %)**描述**|**示例**|
37 +|(% style="width:56px" %)政治|(% style="width:625px" %)政府的影响力，包括政策（税收、财政、贸易、劳工、国家所有权等）、稳定性、腐败程度、对影响力的开放性、可用的补贴等|(% colspan="3" %)政府可能强迫或禁止使用某些技术平台或应用程序。
38 +|(% style="width:56px" %)经济|(% style="width:625px" %)决定经济体绩效的因素，例如，通货膨胀率、利率、汇率、需求/供应模式、外国投资、失业率和消费者购买力|(% colspan="3" %)经济波动可能会影响消费者技术的承受能力；技术解决方案的商品化和应用与提供和消费的成本密切相关。
39 +|(% style="width:56px" %)社会|(% style="width:625px" %)人口的文化、态度、规范、价值、人口统计信息（例如，年龄、收入、位置和语言）、购买趋势、流动性等|(% colspan="3" %)支持或反对某些技术解决方案、其供应商或原籍国的社会运动可能会在一夜之间改变该技术的使用。
40 +|(% style="width:56px" %)技术|(% style="width:625px" %)技术创新的水平和影响，包括重点研究和开发、对创新和技术的态度、使用创新技术的动机、自动化等|(% colspan="3" %)技术创新会影响现有解决方案，有时会迅速将其完全替换掉。
41 +|(% style="width:56px" %)法律|(% style="width:625px" %)与政治相关，但不是政策，而是与法律具体相关，包括与歧视、竞争、雇佣、消费者保护、版权和专利以及健康与安全有关的法律|(% colspan="3" %)规范数据处理、隐私和其他信息有关事宜的法规可能会限制、禁止或认可某些技术的采用和研发。
42 +|(% style="width:56px" %)环境|(% style="width:625px" %)与自然资源的可用性（或稀缺性）、地理、气候以及污染和碳足迹目标相关的约束或促进因素|(% colspan="3" %)环境因素，尤其是灾难性因素，可能会中断或刺激某些技术的采用和营运。
43 43  
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44 44  使用外部分析，战略会提出以下问题：
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46 46  * 我们的环境中存在哪些需求？
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81 81  |指导性政策矩阵|是一个根据细分市场有什么样的吸引力以及组织是否具有支持细分市场的能力，来识别首选市场细分的工具|市场细分，尤其是在确定已有功能的市场时；也有助于确定在追求细分市场时需要开发哪些功能。
82 82  |竞争对手分析|是一种分析特定竞争对手的产品、销售方法、发包和制造方法及营销战略的方法|创建专为提升组织能力而设计的战略，使其比竞争对手更好，从而在市场上超越竞争对手。
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85 +
84 84  === **4.1.2 内部分析（服务管理四维模型）** ===
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86 86  在外部环境映像形成的同时，战略也要内视整个组织，试图了解确保组织在其环境中成功的方法。战略使用内部分析来确定：
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158 158  每个生产或服务的交付模式
159 159  )))|组织价值流的自动化和数字化的程度，以及流程和工作流的复杂性和可变性，都会影响数字化战略的目标，也为此提供了机遇和约束。
160 160  
163 +
161 161  内部分析将外部分析的结果与组织的当前能力进行比较，并提出以下问题：
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163 163  * 我们需要什么能力来完成已识别的需求？
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170 170  * 我们应该如何组织自己？
171 171  * 满足已标识的需求的最佳方法是什么？
172 172  
176 +
173 173  ==== **4.1.2.1 内部环境分析工具** ====
174 174  
175 175  表4.4列出了一些可用于内部环境分析的工具，这不是一个详尽的清单，但是它表明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
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195 195  |(% style="width:148px" %)能力成熟度矩阵|(% style="width:380px" %)成熟度模型，适用于许多情况，相对于行业方法或标准，对组织的成熟度进行评级|(% style="width:694px" %)确定组织在某个特定领域的熟练程度（例如，软件工程、服务管理、安全和风险管理）。
196 196  |(% style="width:148px" %)文化评估|(% style="width:380px" %)评估工作执行、决策制订、风险承担、创新鼓励等是如何决定的|(% style="width:694px" %)文化评估可以帮助应对所需的变革，并确定如何在组织内对其进行最佳的推广。
197 197  
202 +
203 +
198 198  === **4.1.3 组织及其环境间的互动** ===
199 199  
200 200  环境分析并不以战略定义为终点，如果战略的每个行动步骤所导致的变化影响到它所创造的工作机会、它所提供的产品和服务、它所管理并消费的资源等，那组织也将改变。
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209 209  * 组织的服务和产品是否仍然足以满足环境中的需求；如果不满足，它们需要如何改变
210 210  * 改变组织商业模式的新能力是否得到了发展
211 211  
218 +
212 212  === **4.1.4 环境分析结果的应用** ===
213 213  
214 214  环境分析可帮助组织识别并清晰地表达以下内容：
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222 222  * 如何组织自身，以实现其目的（例如，其业务模型）
223 223  * 需要与谁合作
224 224  
232 +
225 225  **ITIL的故事：环境分析**
226 226  
227 227  **Anya：**组织不可能存在于真空中。我们的产品和服务可以在许多国家使用，我们从世界各地物色人员、采购设备和其他服务。在起草业务战略以反映内部和外部挑战时，我们应明智而务实。我们使用各种工具和模型来帮助我们分析内部和外部的情况，我们的起点通常是一个简单的PESTLE分析。
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230 230  
231 231  **Anya：**现在，我们正在通过食品外送服务的扩展，迎接新的机遇，我们也必须注意诸如食品安全等其他问题。
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233 233  == **4.2 机会分析** ==
234 234  
235 235  定位不仅仅是确定组织需要追求哪个级别的颠覆，或是希望关注其环境的哪个方面的问题。在调查每个领域时，将会出现若干机会。
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262 262  |战略性行业因素|这些是组织在市场上取得成功所必须具备的因素（例如，美国的医疗保健公司必须遵守《健康保险携带与责任法案》）|根据组织是否具有成功所需的战略行业因素来评估机会；如果没有，则需要确定需要什么样的投资来获得这些因素。
263 263  |投资优先级|通过比较所需的投资、风险和时间与预计的结果、收益和可能性，来排定机会优先级的框架|即使机会的本质不同，也要使用相似的评级系统来对多个机会进行评估和比较。
264 264  
274 +
265 265  == **4.3 数字化就绪度评估** ==
266 266  
267 267  许多组织在不知道数字化转型是否具有适当的能力和实践的情况下就仓促开始数字化转型计划。不幸的是，很少有组织知道从哪里开始或为数字化转型准备些什么。结果，成功的计划很少。根据Gartner（2019）的研究，只有四分之一的中型和大型组织对其80％的计划成功地选择了新的工作方式。有效的数字化就绪度评估可以有助于这些准备工作的进行。
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288 288  * **风险管理** 在这一领域实力雄厚的组织对业务和数字化风险具有成熟的态度，可以有效地平衡和应对威胁和机遇。
289 289  * **创新** 在这个领域强大的组织认可数字化计划的价值，支持它们，并将它们整合至组织的其他部分。
290 290  
301 +
291 291  来自这些关键领域的数据和信息可以帮助领导团队确定还有哪些需要解决的地方。
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307 307  * 对于实现未来状态需要些什么的描述（能力、资源、合作伙伴等）
308 308  * 缩小当前状态和未来状态之间差距所需采取的行动
309 309  
321 +
310 310  **ITIL的故事：差距分析**
311 311  
312 312  **Dave：**重要的是要记住，差距分析是即时的、瞬间的快照。当我们采取行动以纠正差距，或执行战略的时候，我们也会同时改变我们自己和我们工作所处的环境。结果，差距有时会以意外的方式发生变化。我们可能会缩小这个差距，但会在其他领域引入新的挑战。因此，我们要求Su和Luna每三个月生成一份食品外送企业的新的差距分析，以确保我们始终能掌握潜在、无常的环境。
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330 330  * 领导风格
331 331  * 控制和治理
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333 333  === **4.3.4 数字化就绪度评估的风险和挑战** ===
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335 335  Becker等人(2009年)在论文“开发适用于IT管理的成熟度模型”中，总结了进行数字化就绪度评估时的一些主要问题。
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