由 superadmin 于 2024/04/03, 19:39 最后修改
从版本< 10.1 >
由superadmin编辑
在2022/01/07, 15:20上
到版本
由superadmin编辑
在2021/12/11, 13:58上
< >
修改评论 该版本没有评论

Summary

Details

Icon Page properties
标题
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -第08章 我们如何保持动力继续运行？
1 +第8章 我们如何保持动力继续运行？
Content
... ... @@ -1,12 +6,6 @@
1 -
2 -
3 -
4 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E8%83%BD%E5%8A%9B/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%88%B0%E9%82%A3%E9%87%8C%E4%BA%86%E5%90%97%EF%BC%9F/]]
5 -
6 6  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
7 7  {{toc/}}
8 8  {{/box}}
9 -
10 10  = **第8章 我们如何保持动力继续运行？** =
11 11  
12 12  战略性动力有两种主要实现方式。首先，战略应该关注组织的长期生存能力，应该采取措施确保组织在战略的多次迭代中运作良好。战略还必须与组织所处的变化的环境保持相关。
... ... @@ -77,17 +77,17 @@
77 77  
78 78  表8.1 数字化转型、服务经济和VUCA环境
79 79  
80 -(% style="width:595px" %)
81 -|(% style="width:71px" %) |(% style="width:267px" %)**数字化转型**|(% style="width:255px" %)**服务经济**
82 -|(% style="width:71px" %)易变性|(% style="width:267px" %)技术不断变化引入了新的风险和机会。未能与时俱进可能导致领导力丢失；不能识别风险可能导致业务丢失。|(% style="width:255px" %)(((
74 +| |**数字化转型**|**服务经济**
75 +|易变性|技术不断变化引入了新的风险和机会。未能与时俱进可能导致领导力丢失；不能识别风险可能导致业务丢失。|(((
83 83  提供目标对象的分析评价，识别隐藏的问题及原因
84 84  
85 85  提出改进点选项的建议
86 86  )))
87 -|(% style="width:71px" %)不确定性|(% style="width:267px" %)目前和未来的技术状态及其在其业务中的角色尚不清楚。技术组合决策难以做出，因为新技术在早期变得成熟之前比较难以证明或反证他们的效果。|(% style="width:255px" %)服务关系中的每个利益相关对其他人的曝光相对受限，对于其他组织的能力和风险的评估比较困难，且总是无法完成。越来越多的外部依赖关系增加了组织当前状况和将来状况的总体不确定性。
88 -|(% style="width:71px" %)复杂性|(% style="width:267px" %)技术领域中活动部件在增长，因果关系尚不清楚，技术越来越难自我组织，基于制度的方法对于IT管理不再有效。|(% style="width:255px" %)服务关系中的利益相关者的数量不断增加，他们之间的相互依存关系正发生变化，且从未完全了解。在中长期看来，仅基于正式协议的关系是无效的。
89 -|(% style="width:71px" %)模糊性|(% style="width:267px" %)难以评估技术事态或方案的影响，甚至已知的效果也可能是矛盾和模糊的，只有一小部分结果可以在接受的水平被预测。|(% style="width:255px" %)由于利益相关者利益的复杂性和社会规范的可变性，很难评估组合、关系和营销决策的影响。只有一小部分结果可以在可接受的程度内被预测。
80 +|不确定性|目前和未来的技术状态及其在其业务中的角色尚不清楚。技术组合决策难以做出，因为新技术在早期变得成熟之前比较难以证明或反证他们的效果。|服务关系中的每个利益相关对其他人的曝光相对受限，对于其他组织的能力和风险的评估比较困难，且总是无法完成。越来越多的外部依赖关系增加了组织当前状况和将来状况的总体不确定性。
81 +|复杂性|技术领域中活动部件在增长，因果关系尚不清楚，技术越来越难自我组织，基于制度的方法对于IT管理不再有效。|服务关系中的利益相关者的数量不断增加，他们之间的相互依存关系正发生变化，且从未完全了解。在中长期看来，仅基于正式协议的关系是无效的。
82 +|模糊性|难以评估技术事态或方案的影响，甚至已知的效果也可能是矛盾和模糊的，只有一小部分结果可以在接受的水平被预测。|由于利益相关者利益的复杂性和社会规范的可变性，很难评估组合、关系和营销决策的影响。只有一小部分结果可以在可接受的程度内被预测。
90 90  
84 +
91 91  数字化转型和服务经济并非是导致易变性、不确定性、复杂性和模糊性不断增长的唯一因素，但它们与数字化和IT战略特别相关。数字化赋能的组织非常容易发现这些相关和重要的因素。
92 92  
93 93  
... ... @@ -113,6 +113,7 @@
113 113  |复杂性|重组自组织和敏捷性
114 114  |模糊性|试验去探索其他可能的选项
115 115  
110 +
116 116  ==== **8.1.2.1 指导原则** ====
117 117  
118 118  ITIL4在设计时考虑了VUCA挑战，因此ITIL的建议可以有助于解决VUCA的挑战。ITIL的七项指导原则可以映射并用于这些在表8.2中所列出的建议，如下表8.3所示。
... ... @@ -120,8 +120,47 @@
120 120  
121 121  表8.3 VUCA环境下的应对建议映射至七项指导原则
122 122  
123 -[[image:1641540002297-478.png]]
118 +|**特征**|**建议**|(((
119 +**聚焦**
124 124  
121 +**价值**
122 +)))|(((
123 +**从你所处**
124 +
125 +**位置开始**
126 +)))|(((
127 +**基于反馈的迭代**
128 +
129 +**推进**
130 +)))|(((
131 +**协作和**
132 +
133 +**提升**
134 +
135 +**可视化程度**
136 +)))|(((
137 +**通盘**
138 +
139 +**思考**
140 +
141 +**和工作**
142 +)))|(((
143 +**保持**
144 +
145 +**简单**
146 +
147 +**实用**
148 +)))|(((
149 +**优化和**
150 +
151 +**自动化**
152 +)))
153 +|易变性|通过投资额外的资源，来应对变化|X| |X|X|X|X|
154 +|不确定性|改进知识管理，提升信息质量|X|X|X| | |X|X
155 +|复杂性|重组自组织和敏捷性|X| |X|X|X| |
156 +|模糊性|试验去探索其他可能的选项|X| |X|X|X| |
157 +
158 +
125 125  表8.3中的映射显示出相对于VUCA挑战最重要的原则，但是，与任何其他情况一样，在实践中，应在每个挑战中考虑对于七个原则的所有可能的应用。
126 126  
127 127  
... ... @@ -151,6 +151,7 @@
151 151  * 持续
152 152  * 有弹性
153 153  
188 +
154 154  (% style="text-align:center" %)
155 155  [[image:1639202171105-181.png]]
156 156  
... ... @@ -245,7 +245,7 @@
245 245  * **建立下一个目标的条件** 描述下一个目标所期望的成果，以及产生这个成果的过程所需要的条件
246 246  * **进行试验** 提出克服困难的想法，并用这些想法进行试验。如果可能，每次只测试一个假设
247 247  
248 -该战术与ITIL持续改进模型的映射非常好（请参见《ITIL^^®^^基础：ITIL 4》第4.6节），每个模型的前两个步骤是一致的，每个模型的第三步和第四步都是相似的。但是，丰田kata在有多个选项时更为有效，例如，回答“我们如何到达那里”，甚至“我们要去哪里？”，试验是回答这些问题的最好方法。
283 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps501.tmp.jpg]]该战术与ITIL持续改进模型的映射非常好（请参见《ITIL^^®^^基础：ITIL 4》第4.6节），每个模型的前两个步骤是一致的，每个模型的第三步和第四步都是相似的。但是，丰田kata在有多个选项时更为有效，例如，回答“我们如何到达那里”，甚至“我们要去哪里？”，试验是回答这些问题的最好方法。
249 249  
250 250  
251 251  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -285,6 +285,7 @@
285 285  * 共存
286 286  * 协同
287 287  
323 +
288 288  ==== **8.2.1.1 颠覆** ====
289 289  
290 290  颠覆专注于快速销毁现有的商业模式，并用新的数字化商业模式相应地去替代它。
... ... @@ -371,6 +371,7 @@
371 371  * 基于对当前商业模式的误解
372 372  * 没有足够的灵活性，未考虑潜在的重定位需求
373 373  
410 +
374 374  === **8.2.2 新旧模式的转换节奏** ===
375 375  
376 376  最佳的POM随组织的不同而不同，最佳的节奏也随转换的不同而不同。由于完全放弃旧的模式并将其替换为新模式存在固有的不确定性，因此，相应的节奏趋向于快速（通常是痛苦的）转换，或者采取谨慎的方法。
... ... @@ -382,6 +382,7 @@
382 382  * **支持数字技术的成熟度** 基于新兴技术的战略是有风险的，在技术早期可能不稳定，早期采用者可能会押注某项特定技术的成功，但市场可能会朝着不同的方向发展。组织可能会发现自己在某项技术上做了投资，到最后却需要被另一家供应商收购，从而将其带向另一个方向。因此，转换的节奏不能主要被技术驱动，而应由组织希望实现的目标来驱动。好的实践是首先识别自动化的机会，然后考虑哪种技术最能支持将来的数字化商业模式。
383 383  * **来自竞争对手和新兴技术的威胁** 竞争对手使用数字化技术会抢占组织的产品定位，从而加快响应速度。尽管这样，谨慎的组织避免急于部署数字化模型或技术以跟上竞争对手的步伐。适用于一个组织的模式可能不适用于另一个组织。某些情况下，在投资一个失败的定位前，监视竞争对手，确定其数字化模型或技术是否正在收回投资，然后再去投资，这样做更有意义。
384 384  
422 +
385 385  **ITIL的故事：转换的步伐**
386 386  
387 387  **Luna**：转换的步伐因细分市场而异。通过预订应用程序的发布，我们看到许多忠实客户出于各种原因而拒绝采用新的方式，重要的是要考虑用户和客户所持有的不同观点，而不是将它们视为单个个例。
... ... @@ -392,6 +392,3 @@
392 392  === **8.2.3并行运作模式中持续改进的作用** ===
393 393  
394 394  所有数字化转型的组织对变革都有共同的偏好，他们对成功不自满，也不惧怕失败，他们永远不会对行业领先的结果感到满意，也不会因失败而瘫痪。对于他们来说，持续改进是完成业务的方式。数字化先驱们甚至在他们开始蹒跚学步之前，已经在积极地寻求机会，拆解自己的数字化模型，这将使他们走得更远。
395 -
396 -
397 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E8%83%BD%E5%8A%9B/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%88%B0%E9%82%A3%E9%87%8C%E4%BA%86%E5%90%97%EF%BC%9F/]]
Icon 1641540002297-478.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -46.2 KB
Content Icon
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司