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标题
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1 -第08章 我们如何保持动力继续运行？
1 +第8章 我们如何保持动力继续运行？
Content
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4 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E8%83%BD%E5%8A%9B/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%88%B0%E9%82%A3%E9%87%8C%E4%BA%86%E5%90%97%EF%BC%9F/]]
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10 10  = **第8章 我们如何保持动力继续运行？** =
11 11  
12 12  战略性动力有两种主要实现方式。首先，战略应该关注组织的长期生存能力，应该采取措施确保组织在战略的多次迭代中运作良好。战略还必须与组织所处的变化的环境保持相关。
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87 87  |复杂性|技术领域中活动部件在增长，因果关系尚不清楚，技术越来越难自我组织，基于制度的方法对于IT管理不再有效。|服务关系中的利益相关者的数量不断增加，他们之间的相互依存关系正发生变化，且从未完全了解。在中长期看来，仅基于正式协议的关系是无效的。
88 88  |模糊性|难以评估技术事态或方案的影响，甚至已知的效果也可能是矛盾和模糊的，只有一小部分结果可以在接受的水平被预测。|由于利益相关者利益的复杂性和社会规范的可变性，很难评估组合、关系和营销决策的影响。只有一小部分结果可以在可接受的程度内被预测。
89 89  
84 +
90 90  数字化转型和服务经济并非是导致易变性、不确定性、复杂性和模糊性不断增长的唯一因素，但它们与数字化和IT战略特别相关。数字化赋能的组织非常容易发现这些相关和重要的因素。
91 91  
92 92  
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112 112  |复杂性|重组自组织和敏捷性
113 113  |模糊性|试验去探索其他可能的选项
114 114  
110 +
115 115  ==== **8.1.2.1 指导原则** ====
116 116  
117 117  ITIL4在设计时考虑了VUCA挑战，因此ITIL的建议可以有助于解决VUCA的挑战。ITIL的七项指导原则可以映射并用于这些在表8.2中所列出的建议，如下表8.3所示。
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159 159  |复杂性|重组自组织和敏捷性|X| |X|X|X| |
160 160  |模糊性|试验去探索其他可能的选项|X| |X|X|X| |
161 161  
158 +
162 162  表8.3中的映射显示出相对于VUCA挑战最重要的原则，但是，与任何其他情况一样，在实践中，应在每个挑战中考虑对于七个原则的所有可能的应用。
163 163  
164 164  
... ... @@ -188,6 +188,7 @@
188 188  * 持续
189 189  * 有弹性
190 190  
188 +
191 191  (% style="text-align:center" %)
192 192  [[image:1639202171105-181.png]]
193 193  
... ... @@ -322,6 +322,7 @@
322 322  * 共存
323 323  * 协同
324 324  
323 +
325 325  ==== **8.2.1.1 颠覆** ====
326 326  
327 327  颠覆专注于快速销毁现有的商业模式，并用新的数字化商业模式相应地去替代它。
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408 408  * 基于对当前商业模式的误解
409 409  * 没有足够的灵活性，未考虑潜在的重定位需求
410 410  
410 +
411 411  === **8.2.2 新旧模式的转换节奏** ===
412 412  
413 413  最佳的POM随组织的不同而不同，最佳的节奏也随转换的不同而不同。由于完全放弃旧的模式并将其替换为新模式存在固有的不确定性，因此，相应的节奏趋向于快速（通常是痛苦的）转换，或者采取谨慎的方法。
... ... @@ -419,6 +419,7 @@
419 419  * **支持数字技术的成熟度** 基于新兴技术的战略是有风险的，在技术早期可能不稳定，早期采用者可能会押注某项特定技术的成功，但市场可能会朝着不同的方向发展。组织可能会发现自己在某项技术上做了投资，到最后却需要被另一家供应商收购，从而将其带向另一个方向。因此，转换的节奏不能主要被技术驱动，而应由组织希望实现的目标来驱动。好的实践是首先识别自动化的机会，然后考虑哪种技术最能支持将来的数字化商业模式。
420 420  * **来自竞争对手和新兴技术的威胁** 竞争对手使用数字化技术会抢占组织的产品定位，从而加快响应速度。尽管这样，谨慎的组织避免急于部署数字化模型或技术以跟上竞争对手的步伐。适用于一个组织的模式可能不适用于另一个组织。某些情况下，在投资一个失败的定位前，监视竞争对手，确定其数字化模型或技术是否正在收回投资，然后再去投资，这样做更有意义。
421 421  
422 +
422 422  **ITIL的故事：转换的步伐**
423 423  
424 424  **Luna**：转换的步伐因细分市场而异。通过预订应用程序的发布，我们看到许多忠实客户出于各种原因而拒绝采用新的方式，重要的是要考虑用户和客户所持有的不同观点，而不是将它们视为单个个例。
... ... @@ -429,6 +429,3 @@
429 429  === **8.2.3并行运作模式中持续改进的作用** ===
430 430  
431 431  所有数字化转型的组织对变革都有共同的偏好，他们对成功不自满，也不惧怕失败，他们永远不会对行业领先的结果感到满意，也不会因失败而瘫痪。对于他们来说，持续改进是完成业务的方式。数字化先驱们甚至在他们开始蹒跚学步之前，已经在积极地寻求机会，拆解自己的数字化模型，这将使他们走得更远。
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434 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E8%83%BD%E5%8A%9B/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%88%B0%E9%82%A3%E9%87%8C%E4%BA%86%E5%90%97%EF%BC%9F/]]
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