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... ... @@ -20,6 +20,7 @@
20 20  * 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
21 21  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
22 22  
23 +
23 23  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
24 24  
25 25  
... ... @@ -34,8 +34,8 @@
34 34  
35 35  表4.1契动和培养关系的目的
36 36  
37 -|(% style="width:209px" %)**契动**|(% style="width:561px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:451px" %)**对于服务提供者**
38 -|(% style="width:209px" %)**促进成果和体验**|(% style="width:561px" %)(((
38 +|**契动**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
39 +|**促进成果和体验**|(((
39 39  从服务中获得更高（潜在）的价值
40 40  
41 41  为了更好的客户体验
... ... @@ -43,7 +43,7 @@
43 43  由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
44 44  
45 45  由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
46 -)))|(% style="width:451px" %)(((
47 +)))|(((
47 47  通过培育和保留现有客户来增加服务提供
48 48  
49 49  增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
... ... @@ -54,22 +54,22 @@
54 54  
55 55  推进共同愿景如何实现双赢
56 56  )))
57 -|(% style="width:209px" %)**优化风险和合规性**|(% style="width:561px" %)(((
58 +|**优化风险和合规性**|(((
58 58  降低复杂度
59 59  
60 60  
61 -)))|(% style="width:451px" %)(((
62 +)))|(((
62 62  降低复杂度
63 63  
64 64  增加长期成功的可能性降低服务的成本
65 65  )))
66 -|(% style="width:209px" %)**优化资源与最小化成本**|(% style="width:561px" %)(((
67 +|**优化资源与最小化成本**|(((
67 67  减少服务支出
68 68  
69 69  减少谈判支出
70 70  
71 71  减少控制活动的时间和精力
72 -)))|(% style="width:451px" %)(((
73 +)))|(((
73 73  减少谈判支出
74 74  
75 75  减少行销的成本和客户
... ... @@ -76,18 +76,16 @@
76 76  )))
77 77  
78 78  (% style="text-align:center" %)
79 -[[image:1639113508266-969.png]]
80 +[[image:1639038280007-636.png]]
80 80  
82 + 图片4.1 服务的各个方面价值
81 81  
82 -图片4.1 服务的各个方面价值
83 -
84 -
85 85  |(((
86 86  **ITIL故事：第2步– 契动**
87 87  
88 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
87 +[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
89 89  
90 -[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
89 +[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
91 91  )))
92 92  
93 93  == 4.1 沟通与协作 ==
... ... @@ -94,23 +94,18 @@
94 94  
95 95  沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
96 96  
97 -
98 98  合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
99 99  
100 -
101 101  协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
102 102  
103 -
104 104  对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
105 105  
106 -
107 107  为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
108 108  
109 -
110 110  表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
111 111  
112 -|(% style="width:95px" %)**倾听模式**|(% style="width:438px" %)**描述**|(% style="width:455px" %)**何时使用**|(% style="width:167px" %)**柯维的层次**
113 -|(% style="width:95px" %)**内部倾听**|(% style="width:438px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:455px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:167px" %)(((
106 +|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
107 +|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
114 114  听而不闻
115 115  
116 116  假装在听
... ... @@ -117,28 +117,27 @@
117 117  
118 118  选择性倾听
119 119  )))
120 -|(% style="width:95px" %)**专注倾听**|(% style="width:438px" %)(((
114 +|**专注倾听**|(((
121 121  关注的是对方，而不是外部世界。
122 122  
123 123  专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
124 -)))|(% style="width:455px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:167px" %)专注倾听
125 -|(% style="width:95px" %)**360度倾听**|(% style="width:438px" %)(((
118 +)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
119 +|**360度倾听**|(((
126 126  360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
127 127  
128 128  好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
129 129  
130 130  经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
131 -)))|(% style="width:455px" %)(((
125 +)))|(((
132 132  解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
133 133  
134 134  服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
135 -)))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
129 +)))|同理心的倾听
136 136  
137 137  === 4.1.1 倾听模式 ===
138 138  
139 139  倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
140 140  
141 -
142 142  不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
143 143  
144 144  * 听而不闻 不努力倾听。
... ... @@ -149,7 +149,6 @@
149 149  
150 150  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
151 151  
152 -
153 153  === 4.1.2 多元化 ===
154 154  
155 155  当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
... ... @@ -170,9 +170,9 @@
170 170  |(((
171 171  **ITIL的故事：沟通与协作**
172 172  
173 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
165 +[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
174 174  
175 -[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
167 +[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
176 176  )))
177 177  
178 178  == 4.2 理解服务关系类型 ==
... ... @@ -179,18 +179,15 @@
179 179  
180 180  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
181 181  
182 -
183 183  关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
184 184  
185 -
186 186  表4.3 不同环境中的契动和培养关系
187 187  
188 188  (% style="text-align:center" %)
189 -[[image:1639113645649-697.png]]
179 +[[image:1639038587049-177.png]]
190 190  
191 -
192 -| |(% style="width:287px" %)**基础关系**|(% style="width:373px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
193 -|**关键属性**|(% style="width:287px" %)(((
181 +| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
182 +|**关键属性**|(((
194 194  提供者充当临时接单者
195 195  
196 196  需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
... ... @@ -204,7 +204,7 @@
204 204  “先入先出”
205 205  
206 206  成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
207 -)))|(% style="width:373px" %)(((
196 +)))|(((
208 208  提供者充当可信赖的顾问
209 209  
210 210  对需求和供应有相互理解和赞赏
... ... @@ -225,7 +225,7 @@
225 225  
226 226  最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
227 227  )))
228 -|**构造关系的方法**|(% style="width:287px" %)(((
217 +|**构造关系的方法**|(((
229 229  最小化信息共享
230 230  
231 231  建立一个沟通渠道
... ... @@ -233,7 +233,7 @@
233 233  建立价格驱动的工作方式
234 234  
235 235  减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
236 -)))|(% style="width:373px" %)(((
225 +)))|(((
237 237  积极寻找添加价值的机会
238 238  
239 239  提供多个联系点和渠道
... ... @@ -259,7 +259,6 @@
259 259  
260 260   BRM研究所（2014）。
261 261  
262 -
263 263  |(((
264 264  你知道吗？
265 265  
... ... @@ -270,19 +270,16 @@
270 270  
271 271  当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
272 272  
273 -
274 274  表4.4讨论了基本关系的优缺点。
275 275  
276 -
277 277  表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
278 278  
279 -(% style="width:830px" %)
280 -| |(% style="width:337px" %)**优点**|(% style="width:312px" %)**缺点**
281 -|**服务消费者**|(% style="width:337px" %)(((
265 +| |**优点**|**缺点**
266 +|**服务消费者**|(((
282 282  容易退出
283 283  
284 284  容易控制
285 -)))|(% style="width:312px" %)(((
270 +)))|(((
286 286  重点放在效率和交易上
287 287  
288 288  难以开发更深的关系
... ... @@ -289,7 +289,7 @@
289 289  
290 290  难以评估服务价值
291 291  )))
292 -|**服务提供者**|(% style="width:337px" %)(((
277 +|**服务提供者**|(((
293 293  单一渠道交流
294 294  
295 295  易于测量和报告
... ... @@ -297,7 +297,7 @@
297 297  在服务管理实践中建立规模和运行的效率
298 298  
299 299  标准客户管理方法
300 -)))|(% style="width:312px" %)(((
285 +)))|(((
301 301  重点放在效率和交易上
302 302  
303 303  难于开发可信赖的关系
... ... @@ -315,10 +315,8 @@
315 315  
316 316  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
317 317  
318 -
319 319  表4.5列出了合作关系的优缺点。
320 320  
321 -
322 322  表4.5列出了合作关系的优缺点。
323 323  
324 324  | |**优点**|**缺点**
... ... @@ -349,13 +349,10 @@
349 349  
350 350  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
351 351  
352 -
353 353  实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
354 354  
355 -
356 356  表4.6列出了合伙企业的优缺点。
357 357  
358 -
359 359  表4.6列出了伙伴关系的优缺点
360 360  
361 361  | |**优点**|**缺点**
... ... @@ -383,11 +383,11 @@
383 383  |(((
384 384  **ITIL故事：了解服务关系类型**
385 385  
386 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
366 +[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
387 387  
388 -[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
368 +[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
389 389  
390 -[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
370 +[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
391 391  )))
392 392  
393 393  == 4.3 建立服务关系 ==
... ... @@ -394,13 +394,10 @@
394 394  
395 395  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
396 396  
397 -
398 398  关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
399 399  
400 -
401 401  服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
402 402  
403 -
404 404  业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
405 405  
406 406  * 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
... ... @@ -408,22 +408,20 @@
408 408  * 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
409 409  
410 410  (% style="text-align:center" %)
411 -[[image:1639113804986-493.png]]
388 +[[image:1639038943791-508.png]]
412 412  
413 413  图片4.2 服务关系阶梯
414 414  
415 -
416 416  表4.7 服务关系阶梯的步骤
417 417  
418 -(% style="width:901px" %)
419 -|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:404px" %)**描述**|(% style="width:273px" %)**ITIL 管理实践和工具**
420 -|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:404px" %)(((
394 +|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
395 +|创建允许出现关系模式的环境|(((
421 421  在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
422 422  
423 423  服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
424 424  
425 425  
426 -)))|(% style="width:273px" %)(((
401 +)))|(((
427 427  关系管理
428 428  
429 429  * 管理沟通渠道
... ... @@ -432,18 +432,15 @@
432 432  * 服务目录管理
433 433  * 使用服务目录邀请客户开始对话
434 434  )))
435 -|(% style="width:222px" %)(((
410 +|(((
436 436  建立和维持信任与关系
437 -
438 -
439 -
440 -)))|(% style="width:404px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:273px" %)关系管理（所有活动和工具）
441 -|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:404px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:273px" %)
442 -|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:404px" %)(((
412 +)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
413 +|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
414 +|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
443 443  服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
444 444  
445 445  服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
446 -)))|(% style="width:273px" %)(((
418 +)))|(((
447 447  关系管理
448 448  
449 449  ●了解客户需求实现价值
... ... @@ -450,13 +450,13 @@
450 450  
451 451  ●业务分析
452 452  )))
453 -|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:404px" %)(((
425 +|评估相互准备和成熟度|(((
454 454  了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
455 455  
456 456  服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
457 457  
458 458  客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
459 -)))|(% style="width:273px" %)(((
431 +)))|(((
460 460  ●业务提供者成熟度模型^^a^^
461 461  
462 462  ●成熟度评估和审核
... ... @@ -464,17 +464,15 @@
464 464  
465 465  a: BRM研究所，2014年。
466 466  
467 -
468 468  表4.8 契动的初始活动
469 469  
470 -(% style="width:1042px" %)
471 -|**步骤**|(% style="width:296px" %)**客户状态**|(% style="width:387px" %)**客户活动**|(% style="width:257px" %)**服务提供者活动**
472 -|**认知**|(% style="width:296px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:387px" %)市场调查|(% style="width:257px" %)(((
441 +|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
442 +|**认知**|客户应该知道这项服务/ 服务提供者|市场调查|(((
473 473  营销活动
474 474  
475 475  促进有效的联系
476 476  )))
477 -|**动机**|(% style="width:296px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:387px" %)没有|(% style="width:257px" %)(((
447 +|**动机**|客户应该主动与服务提供者建立服务关系|没有|(((
478 478  营销活动
479 479  
480 480  了解替代方案
... ... @@ -481,25 +481,25 @@
481 481  
482 482  刺激需求
483 483  )))
484 -|**联系**|(% style="width:296px" %)(((
454 +|**联系**|(((
485 485  客户启动服务关系应该很容易：
486 486  
487 487  1. 去哪里，单一联系点
488 488  1. 提供什么
489 -)))|(% style="width:387px" %)(((
459 +)))|(((
490 490  联系服务提供者
491 491  
492 492  浏览服务目录
493 -)))|(% style="width:257px" %)(((
463 +)))|(((
494 494  提供单一联系点
495 495  
496 496  管理服务目录
497 497  )))
498 -|**塑造期望**|(% style="width:296px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:387px" %)(((
468 +|**塑造期望**|服务提供者应使客户期望得到好的体验|(((
499 499  检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
500 500  
501 501  尽职调查
502 -)))|(% style="width:257px" %)(((
472 +)))|(((
503 503  聚集并成形需求
504 504  
505 505  确保适当的容量和服务提供的功能
... ... @@ -509,7 +509,6 @@
509 509  
510 510  为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
511 511  
512 -
513 513  ==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
514 514  
515 515  服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
... ... @@ -518,13 +518,10 @@
518 518  * 开始对话的初始邀请
519 519  * 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
520 520  
521 -
522 522  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
523 523  
524 -
525 525  服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
526 526  
527 -
528 528  ==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
529 529  
530 530  服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
... ... @@ -534,33 +534,29 @@
534 534  * 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
535 535  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
536 536  
537 -
538 538  |(((
539 539  **ITIL故事：建立服务关系**
540 540  
541 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
506 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
542 542  
543 -[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
508 +[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
544 544  
545 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
510 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
546 546  
547 -[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
512 +[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
548 548  
549 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
514 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
550 550  )))
551 551  
552 -
553 553  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
554 554  
555 555  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
556 556  
557 -
558 558  信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
559 559  
560 560  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
561 561  * **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
562 562  
563 -
564 564  ==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
565 565  
566 566  可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
... ... @@ -569,18 +569,15 @@
569 569  * **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
570 570  * **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
571 571  
572 -
573 573  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
574 574  
575 -
576 576  为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
577 577  
578 578  (% style="text-align:center" %)
579 -[[image:1639113970037-520.png]]
539 +[[image:1639039414823-634.png]]
580 580  
581 581  图4.3 三Cs 可信度模型
582 582  
583 -
584 584  表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
585 585  
586 586  |**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
... ... @@ -622,18 +622,18 @@
622 622  披露足够数量的信息
623 623  )))
624 624  
625 -
626 -
627 627  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
628 628  
629 629  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
630 630  
631 -
632 632  表4.10 关系管理活动
633 633  
634 -(% style="width:1188px" %)
635 -|**关系类型**|(% style="width:350px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:315px" %)**客户**|(% style="width:318px" %)**服务提供者**
636 -|**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:350px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:315px" %)(((
590 +|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
591 +|(((
592 +**基本关系**
593 +
594 +[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
595 +)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
637 637  与服务提供者共享需求
638 638  
639 639  检查服务提供者过去的绩效
... ... @@ -643,7 +643,7 @@
643 643  尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
644 644  
645 645  检查SLA
646 -)))|(% style="width:318px" %)(((
605 +)))|(((
647 647  管理服务目录和服务请求目录
648 648  
649 649  不要质疑来自客户的请求
... ... @@ -657,18 +657,18 @@
657 657  |(((
658 658  **合作关系**
659 659  
660 -[[image:1639114059085-832.png]]
661 -)))|(% style="width:350px" %)(((
619 +[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
620 +)))|(((
662 662  信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
663 663  
664 664  一致的结果、反馈、半正式控制
665 -)))|(% style="width:315px" %)(((
624 +)))|(((
666 666  共享需求
667 667  
668 668  接受服务提供者的建议
669 669  
670 670  执行审计或成熟度评估交叉引用
671 -)))|(% style="width:318px" %)(((
630 +)))|(((
672 672  根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
673 673  
674 674  为可能的服务解决方案提供建议
... ... @@ -678,8 +678,8 @@
678 678  |(((
679 679  **伙伴关系**
680 680  
681 -[[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
682 -)))|(% style="width:350px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:315px" %)(((
640 +[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
641 +)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
683 683  建立与服务提供者协作的开放平台
684 684  
685 685  分享目标、风险和回报
... ... @@ -687,7 +687,7 @@
687 687  联合战略/计划/项目规划
688 688  
689 689  展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
690 -)))|(% style="width:318px" %)(((
649 +)))|(((
691 691  建立与客户协作的开放平台
692 692  
693 693  展示促进客户发展和创新的能力
... ... @@ -695,8 +695,6 @@
695 695  关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
696 696  )))
697 697  
698 -
699 -
700 700  ==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
701 701  
702 702  许多因素威胁着信任和关系，包括：
... ... @@ -707,30 +707,24 @@
707 707  * 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
708 708  * 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
709 709  
710 -
711 711  |(((
712 712  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
713 713  
714 -[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
670 +[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
715 715  
716 -[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
672 +[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
717 717  )))
718 718  
675 +=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
719 719  
720 -
721 -=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
722 -
723 723  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
724 724  
725 -
726 726  有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
727 727  
728 -
729 729  表4.11 理解服务提供者能力清单
730 730  
731 -(% style="width:1007px" %)
732 -|(% style="width:509px" %)**组织和人员**|(% style="width:495px" %)**信息和技术**
733 -|(% style="width:509px" %)(((
683 +|**组织和人员**|**信息和技术**
684 +|(((
734 734  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
735 735  
736 736  要评估的项目/属性：
... ... @@ -746,7 +746,7 @@
746 746  ●知识和学习文化
747 747  
748 748  ●技能和能力
749 -)))|(% style="width:495px" %)(((
700 +)))|(((
750 750  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
751 751  
752 752  要评估的项目/属性：
... ... @@ -763,8 +763,8 @@
763 763  
764 764  ●技术性能
765 765  )))
766 -|(% style="width:509px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:495px" %)**价值流和流程**
767 -|(% style="width:509px" %)(((
717 +|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
718 +|(((
768 768  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
769 769  
770 770  服务提供者是否依赖战略供应商？
... ... @@ -772,7 +772,7 @@
772 772  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
773 773  
774 774  它们是否无缝集成在价值链中？
775 -)))|(% style="width:495px" %)(((
726 +)))|(((
776 776  有哪些流程，以及它们如何运作的？
777 777  
778 778  流程绩效如何？
... ... @@ -780,31 +780,25 @@
780 780  价值流的管理效率如何？
781 781  )))
782 782  
783 -
784 784  |(((
785 785  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
786 786  
787 -[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
737 +[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
788 788  )))
789 789  
740 +=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
790 790  
791 -
792 -=== 4.3.4 了解客户需求 ===
793 -
794 794  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
795 795  
796 -
797 797  ==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
798 798  
799 799  第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
800 800  
801 -
802 802  业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
803 803  
804 804  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
805 805  * **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
806 806  
807 -
808 808  客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
809 809  
810 810  * 主要问题是什么？
... ... @@ -812,29 +812,24 @@
812 812  * 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
813 813  * 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
814 814  
815 -
816 816  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
817 817  
818 818  (% style="text-align:center" %)
819 -[[image:1639114202174-257.png]]
763 +[[image:1639039745940-752.png]]
820 820  
821 821  图4.4 价值驱动框架的示例
822 822  
823 -
824 824  ==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
825 825  
826 826  理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
827 827  
828 -
829 829  表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
830 830  
831 -
832 832  表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
833 833  
834 -(% style="width:853px" %)
835 -| |(% colspan="2" style="width:782px" %)**客户体验**
836 -| |(% style="width:366px" %)**积极**|(% style="width:416px" %)**消极**
837 -|**成果**|(% style="width:366px" %)(((
775 +| |(% colspan="2" %)**客户体验**
776 +| |**积极**|**消极**
777 +|**成果**|(((
838 838  支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
839 839  
840 840  ●更快的沟通
... ... @@ -844,18 +844,18 @@
844 844  ●工单跟踪
845 845  
846 846  ●用户对IT维护计划的了解
847 -)))|(% style="width:416px" %)(((
787 +)))|(((
848 848  受影响的结果:
849 849  
850 850  ●用户与IT之间的直接沟通较少
851 851  )))
852 -|**风险**|(% style="width:366px" %)(((
792 +|**风险**|(((
853 853  风险消除:
854 854  
855 855  ●降低响应时间
856 856  
857 857  ●降低服务请求分类中的错误数量
858 -)))|(% style="width:416px" %)(((
798 +)))|(((
859 859  引入的风险：
860 860  
861 861  ●单点故障
... ... @@ -864,39 +864,32 @@
864 864  
865 865  ●外部人员可获取敏感事件数据
866 866  )))
867 -|**成本**|(% style="width:366px" %)(((
807 +|**成本**|(((
868 868  成本消除：
869 869  
870 870  ●减少服务台人员
871 -)))|(% style="width:416px" %)(((
811 +)))|(((
872 872  引入的成本
873 873  
874 874  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
875 875  )))
876 876  
877 -
878 -
879 879  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
880 880  
881 881  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
882 882  
883 -
884 884  一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
885 885  
886 -
887 887  |(((
888 888  **ITIL故事：了解客户需求**
889 889  
890 -[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
826 +[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
891 891  )))
892 892  
893 -
894 -
895 895  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
896 896  
897 -(% style="width:907px" %)
898 -|**因素**|(% style="width:625px" %)**描述**
899 -|**服务质量方面**|(% style="width:625px" %)(((
831 +|**因素**|**描述**
832 +|**服务质量方面**|(((
900 900  功能性
901 901  
902 902  数据和信息可用性
... ... @@ -913,18 +913,18 @@
913 913  
914 914  可用性
915 915  )))
916 -|**风险与合规性**|(% style="width:625px" %)服务符合相关规定
917 -|**价格与成本**|(% style="width:625px" %)(((
849 +|**风险与合规性**|服务符合相关规定
850 +|**价格与成本**|(((
918 918  服务符合消费者的风险承受水平
919 919  
920 920  顾客感知的成本效益比
921 921  )))
922 -|**设计和便利性**|(% style="width:625px" %)(((
855 +|**设计和便利性**|(((
923 923  服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
924 924  
925 925  用户体验
926 926  )))
927 -|**兼容性和接口**|(% style="width:625px" %)(((
860 +|**兼容性和接口**|(((
928 928  服务简化了一个耗时的过程
929 929  
930 930  架构
... ... @@ -931,21 +931,18 @@
931 931  
932 932  与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
933 933  )))
934 -|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:625px" %)(((
867 +|**信息，透明度和公平性**|(((
935 935  所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
936 936  
937 937  用户可以方便地检查数据的准确性
938 938  )))
939 -|**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
940 -|**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
872 +|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
873 +|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
941 941  
875 +=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
942 942  
943 -
944 -=== 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
945 -
946 946  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
947 947  
948 -
949 949  相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
950 950  
951 951  * 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
... ... @@ -954,7 +954,6 @@
954 954  
955 955  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
956 956  
957 -
958 958  表4.14 契动步骤的评估类型
959 959  
960 960  |**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
... ... @@ -962,13 +962,10 @@
962 962  |准备合作（双方）|N/A|中度|关键
963 963  |为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
964 964  
965 -
966 -
967 967  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
968 968  
969 969  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
970 970  
971 -
972 972  表4.15 业务提供者成熟度模型
973 973  
974 974  | |**需求**|**供应**
... ... @@ -1000,7 +1000,9 @@
1000 1000  
1001 1001  外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
1002 1002  )))
1003 -|伙伴关系|(((
929 +|(((
930 +伙伴关系
931 +)))|(((
1004 1004  创新与成长
1005 1005  
1006 1006  业务和市场情报
... ... @@ -1010,50 +1010,46 @@
1010 1010  
1011 1011  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
1012 1012  
1013 -
1014 1014  这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
1015 1015  
1016 -
1017 1017  ==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
1018 1018  
1019 1019  其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
1020 1020  
1021 -
1022 1022  表4.16中的问题可用作评估的清单。
1023 1023  
1024 -
1025 1025  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
1026 1026  
1027 -|(% style="width:106px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:237px" %)**组织和人员**|(% style="width:350px" %)**价值流和流程**|(% style="width:278px" %)**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
1028 -|(% style="width:106px" %)组织和人员|(% style="width:237px" %)(((
951 +|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
952 +|组织和人员|(((
1029 1029  用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
1030 1030  
1031 1031  服务提供者的代理可以理解用户吗？
1032 -)))|(% style="width:350px" %)(((
956 +)))|(((
1033 1033  服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
1034 1034  
1035 1035  用户可以按照规程操作吗?
1036 1036  
1037 1037  我们能确保用户遵守规程吗?
1038 -)))|(% style="width:278px" %)(((
962 +)))|(((
1039 1039  服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
1040 1040  
1041 1041  是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
1042 1042  )))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
1043 -|(% style="width:106px" %)价值流和流程|(% style="width:237px" %)(((
967 +|价值流和流程|(((
1044 1044  服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
1045 1045  
1046 1046  我们可以确保代理商遵循规程吗？
1047 -)))|(% style="width:350px" %)(((
971 +)))|(((
1048 1048  哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
1049 1049  
1050 1050  服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
1051 -)))|(% style="width:278px" %)(((
975 +)))|(((
1052 1052  服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
1053 1053  
1054 1054  是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
1055 1055  )))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
1056 -|(% style="width:106px" %)信息和技术|(% style="width:237px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:350px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:278px" %)(((
980 +|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
1057 1057  需要集成哪些信息系统？
1058 1058  
1059 1059  集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
... ... @@ -1064,29 +1064,26 @@
1064 1064  
1065 1065  
1066 1066  )))
1067 -|(% style="width:106px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:237px" %)(((
991 +|合作伙伴与供应商|(((
1068 1068  服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
1069 1069  
1070 1070  服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
1071 -)))|(% style="width:350px" %)(((
995 +)))|(((
1072 1072  服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
1073 1073  
1074 1074  服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
1075 1075  
1076 1076  我们怎样才能保证？
1077 -)))|(% style="width:278px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1001 +)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1078 1078  服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1079 1079  
1080 1080  服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
1081 1081  )))
1082 1082  
1083 -
1084 -
1085 1085  ==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
1086 1086  
1087 1087  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1088 1088  
1089 -
1090 1090  表4.17 准备评估检查表
1091 1091  
1092 1092  |**合作准备因素**|**清单和参考**
... ... @@ -1108,8 +1108,6 @@
1108 1108  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
1109 1109  )))
1110 1110  
1111 -
1112 -
1113 1113  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
1114 1114  
1115 1115  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
... ... @@ -1121,17 +1121,15 @@
1121 1121  
1122 1122  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
1123 1123  
1124 -
1125 1125  表4.18 组织变革准备情况评估清单
1126 1126  
1127 -(% style="width:868px" %)
1128 -|(% style="width:173px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:693px" %)**检查清单**
1129 -|(% style="width:173px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:693px" %)(((
1045 +|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
1046 +|**明确而相关的目标**|(((
1130 1130  服务关系是否有清晰的愿景？
1131 1131  
1132 1132  是否有效传达了变更的原因？
1133 1133  )))
1134 -|(% style="width:173px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:693px" %)(((
1051 +|**坚强而坚定的领导**|(((
1135 1135  赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
1136 1136  
1137 1137  利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
... ... @@ -1138,12 +1138,12 @@
1138 1138  
1139 1139  是否有横向领导者？
1140 1140  )))
1141 -|(% style="width:173px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:693px" %)(((
1058 +|**愿意和有准备的参与者**|(((
1142 1142  是否有奖励贡献者的计划？
1143 1143  
1144 1144  组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
1145 1145  )))
1146 -|(% style="width:173px" %)**持续的改进点**|(% style="width:693px" %)(((
1063 +|**持续的改进点**|(((
1147 1147  组织中有多少变更阻力？
1148 1148  
1149 1149  过去的改进是否成功？
... ... @@ -1159,7 +1159,6 @@
1159 1159  
1160 1160  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1161 1161  
1162 -
1163 1163  由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
1164 1164  
1165 1165  * **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
... ... @@ -1172,10 +1172,8 @@
1172 1172  
1173 1173  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1174 1174  
1175 -
1176 1176  越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
1177 1177  
1178 -
1179 1179  服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
1180 1180  
1181 1181  * **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
... ... @@ -1185,15 +1185,12 @@
1185 1185  
1186 1186  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
1187 1187  
1188 -
1189 1189  表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
1190 1190  
1191 -
1192 1192  表4.19 关系管理服务集成商活动
1193 1193  
1194 -(% style="width:1006px" %)
1195 -|**步骤**|(% style="width:684px" %)**服务集成商活动**
1196 -|**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:684px" %)(((
1106 +|**步骤**|**服务集成商活动**
1107 +|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
1197 1197  审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
1198 1198  
1199 1199  与可能的供应商进行联系和谈判
... ... @@ -1200,8 +1200,8 @@
1200 1200  
1201 1201  检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
1202 1202  )))
1203 -|**建立和维持信任与关系**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1204 -|**了解服务提供者能力**|(% style="width:684px" %)(((
1114 +|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
1115 +|**了解服务提供者能力**|(((
1205 1205  根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
1206 1206  
1207 1207  根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
... ... @@ -1208,8 +1208,8 @@
1208 1208  
1209 1209  根据客户的需求评估供应商的能力
1210 1210  )))
1211 -|**了解服务消费者需求**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1212 -|**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:684px" %)(((
1122 +|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
1123 +|**评估相互准备和成熟度**|(((
1213 1213  跟踪供应商的绩效和合规性
1214 1214  
1215 1215  评估供应商的成熟度
... ... @@ -1229,17 +1229,17 @@
1229 1229  |(((
1230 1230  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1231 1231  
1232 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1143 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
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1234 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1145 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
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1236 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1147 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
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1238 -[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1149 +[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
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1240 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1151 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
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1242 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1153 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
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1245 1245  == 4.5 总结 ==
... ... @@ -1246,7 +1246,6 @@
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1247 1247  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
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1250 1250  供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
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