Changes for page 04. 步骤2：契动

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@@ -1,6
          +4,3 @@
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
  = 4. 步骤2：契动 =
  [[image:1639113378517-133.png]]
@@ -192,9
          +192,8 @@
  [[image:1639113645649-697.png]]
--(% style="width:850px" %)
--| |(% style="width:264px" %)**基础关系**|(% style="width:263px" %)**合作关系**|(% style="width:211px" %)**伙伴关系**
--|**关键属性**|(% style="width:264px" %)(((
++| |(% style="width:287px" %)**基础关系**|(% style="width:373px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
++|**关键属性**|(% style="width:287px" %)(((
  提供者充当临时接单者
  需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
@@ -208,7
          +208,7 @@
  “先入先出”
  成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
--)))|(% style="width:263px" %)(((
++)))|(% style="width:373px" %)(((
  提供者充当可信赖的顾问
  对需求和供应有相互理解和赞赏
@@ -220,7
          +220,7 @@
  “ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
  关系建立在相互尊重和理解的基础上
--)))|(% style="width:211px" %)(((
++)))|(((
  提供者充当战略合作伙伴
  服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
@@ -229,7
          +229,7 @@
  最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
  )))
--|**构造关系的方法**|(% style="width:264px" %)(((
++|**构造关系的方法**|(% style="width:287px" %)(((
  最小化信息共享
  建立一个沟通渠道
@@ -237,7
          +237,7 @@
  建立价格驱动的工作方式
  减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
--)))|(% style="width:263px" %)(((
++)))|(% style="width:373px" %)(((
  积极寻找添加价值的机会
  提供多个联系点和渠道
@@ -247,7
          +247,7 @@
  限制信息共享
  投资关系管理
--)))|(% style="width:211px" %)(((
++)))|(((
  建立深厚的信任感和合作关系
  双方都承认彼此的重要性
@@ -264,8
          +264,7 @@
   BRM研究所（2014）。
--(% style="width:807px" %)
--|(% style="width:804px" %)(((
++|(((
  你知道吗？
  人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
@@ -420,15
          +420,15 @@
  表4.7 服务关系阶梯的步骤
--(% style="width:881px" %)
--|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:365px" %)**描述**|(% style="width:292px" %)**ITIL 管理实践和工具**
--|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:365px" %)(((
++(% style="width:901px" %)
++|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:404px" %)**描述**|(% style="width:273px" %)**ITIL 管理实践和工具**
++|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:404px" %)(((
  在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
  服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
--)))|(% style="width:292px" %)(((
++)))|(% style="width:273px" %)(((
  关系管理
  * 管理沟通渠道
@@ -442,13
          +442,13 @@
--)))|(% style="width:365px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:292px" %)关系管理（所有活动和工具）
--|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:365px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:292px" %)
--|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:365px" %)(((
++)))|(% style="width:404px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:273px" %)关系管理（所有活动和工具）
++|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:404px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:273px" %)
++|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:404px" %)(((
  服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
  服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
--)))|(% style="width:292px" %)(((
++)))|(% style="width:273px" %)(((
  关系管理
  ●了解客户需求实现价值
@@ -455,13
          +455,13 @@
  ●业务分析
  )))
--|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:365px" %)(((
++|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:404px" %)(((
  了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
  服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
  客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
--)))|(% style="width:292px" %)(((
++)))|(% style="width:273px" %)(((
  ●业务提供者成熟度模型^^a^^
  ●成熟度评估和审核
@@ -472,14
          +472,14 @@
  表4.8 契动的初始活动
--(% style="width:890px" %)
--|**步骤**|(% style="width:277px" %)**客户状态**|(% style="width:320px" %)**客户活动**|(% style="width:181px" %)**服务提供者活动**
--|**认知**|(% style="width:277px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:320px" %)市场调查|(% style="width:181px" %)(((
++(% style="width:1042px" %)
++|**步骤**|(% style="width:296px" %)**客户状态**|(% style="width:387px" %)**客户活动**|(% style="width:257px" %)**服务提供者活动**
++|**认知**|(% style="width:296px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:387px" %)市场调查|(% style="width:257px" %)(((
  营销活动
  促进有效的联系
  )))
--|**动机**|(% style="width:277px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:320px" %)没有|(% style="width:181px" %)(((
++|**动机**|(% style="width:296px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:387px" %)没有|(% style="width:257px" %)(((
  营销活动
  了解替代方案
@@ -486,25
          +486,25 @@
  刺激需求
  )))
--|**联系**|(% style="width:277px" %)(((
++|**联系**|(% style="width:296px" %)(((
  客户启动服务关系应该很容易：
 . 去哪里，单一联系点
 . 提供什么
--)))|(% style="width:320px" %)(((
++)))|(% style="width:387px" %)(((
  联系服务提供者
  浏览服务目录
--)))|(% style="width:181px" %)(((
++)))|(% style="width:257px" %)(((
  提供单一联系点
  管理服务目录
  )))
--|**塑造期望**|(% style="width:277px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:320px" %)(((
++|**塑造期望**|(% style="width:296px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:387px" %)(((
  检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
  尽职调查
--)))|(% style="width:181px" %)(((
++)))|(% style="width:257px" %)(((
  聚集并成形需求
  确保适当的容量和服务提供的功能
@@ -523,6
          +523,7 @@
  * 开始对话的初始邀请
  * 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
++
  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
@@ -538,6
          +538,7 @@
  * 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
++
  |(((
  **ITIL故事：建立服务关系**
@@ -552,6
          +552,7 @@
  [[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
  )))
++
  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
@@ -562,6
          +562,7 @@
  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
  * **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
++
  ==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
  可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
@@ -570,6
          +570,7 @@
  * **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
  * **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
++
  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
@@ -622,6
          +622,8 @@
  披露足够数量的信息
  )))
++
++
  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
@@ -629,9
          +629,9 @@
  表4.10 关系管理活动
--(% style="width:882px" %)
--|(% style="width:170px" %)**关系类型**|(% style="width:242px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:228px" %)**客户**|(% style="width:240px" %)**服务提供者**
--|(% style="width:170px" %)**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:242px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:228px" %)(((
++(% style="width:1188px" %)
++|**关系类型**|(% style="width:350px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:315px" %)**客户**|(% style="width:318px" %)**服务提供者**
++|**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:350px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:315px" %)(((
  与服务提供者共享需求
  检查服务提供者过去的绩效
@@ -641,7
          +641,7 @@
  尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
  检查SLA
--)))|(% style="width:240px" %)(((
++)))|(% style="width:318px" %)(((
  管理服务目录和服务请求目录
  不要质疑来自客户的请求
@@ -652,21
          +652,21 @@
  注重产出
  )))
--|(% style="width:170px" %)(((
++|(((
  **合作关系**
  [[image:1639114059085-832.png]]
--)))|(% style="width:242px" %)(((
++)))|(% style="width:350px" %)(((
  信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
  一致的结果、反馈、半正式控制
--)))|(% style="width:228px" %)(((
++)))|(% style="width:315px" %)(((
  共享需求
  接受服务提供者的建议
  执行审计或成熟度评估交叉引用
--)))|(% style="width:240px" %)(((
++)))|(% style="width:318px" %)(((
  根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
  为可能的服务解决方案提供建议
@@ -673,11
          +673,11 @@
  由成果驱动，而不是输出驱动
  )))
--|(% style="width:170px" %)(((
++|(((
  **伙伴关系**
  [[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
--)))|(% style="width:242px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:228px" %)(((
++)))|(% style="width:350px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:315px" %)(((
  建立与服务提供者协作的开放平台
  分享目标、风险和回报
@@ -685,7
          +685,7 @@
  联合战略/计划/项目规划
  展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
--)))|(% style="width:240px" %)(((
++)))|(% style="width:318px" %)(((
  建立与客户协作的开放平台
  展示促进客户发展和创新的能力
@@ -693,6
          +693,8 @@
  关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
  )))
++
++
  ==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
  许多因素威胁着信任和关系，包括：
@@ -703,6
          +703,7 @@
  * 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
  * 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
++
  |(((
  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
@@ -711,6
          +711,8 @@
  [[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
  )))
++
++
  === 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
@@ -721,9
          +721,9 @@
  表4.11 理解服务提供者能力清单
--(% style="width:697px" %)
--|(% style="width:421px" %)**组织和人员**|(% style="width:274px" %)**信息和技术**
--|(% style="width:421px" %)(((
++(% style="width:1007px" %)
++|(% style="width:509px" %)**组织和人员**|(% style="width:495px" %)**信息和技术**
++|(% style="width:509px" %)(((
  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
  要评估的项目/属性：
@@ -739,7
          +739,7 @@
  ●知识和学习文化
  ●技能和能力
--)))|(% style="width:274px" %)(((
++)))|(% style="width:495px" %)(((
  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
  要评估的项目/属性：
@@ -756,8
          +756,8 @@
  ●技术性能
  )))
--|(% style="width:421px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:274px" %)**价值流和流程**
--|(% style="width:421px" %)(((
++|(% style="width:509px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:495px" %)**价值流和流程**
++|(% style="width:509px" %)(((
  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
  服务提供者是否依赖战略供应商？
@@ -765,7
          +765,7 @@
  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
  它们是否无缝集成在价值链中？
--)))|(% style="width:274px" %)(((
++)))|(% style="width:495px" %)(((
  有哪些流程，以及它们如何运作的？
  流程绩效如何？
@@ -773,6
          +773,7 @@
  价值流的管理效率如何？
  )))
++
  |(((
  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
@@ -779,6
          +779,8 @@
  [[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
  )))
++
++
  === 4.3.4 了解客户需求 ===
  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
@@ -794,6
          +794,7 @@
  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
  * **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
++
  客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
  * 主要问题是什么？
@@ -801,6
          +801,7 @@
  * 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
  * 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
++
  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
  (% style="text-align:center" %)
@@ -862,6
          +862,8 @@
  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
  )))
++
++
  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
@@ -876,6
          +876,8 @@
  [[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
  )))
++
++
  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
  (% style="width:907px" %)
@@ -923,6
          +923,8 @@
  |**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
  |**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
++
++
  === 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
@@ -944,6
          +944,8 @@
  |准备合作（双方）|N/A|中度|关键
  |为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
++
++
  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
@@ -1004,63
          +1004,64 @@
  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
--(% style="width:893px" %)
--|(% style="width:98px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:172px" %)**组织和人员**|(% style="width:230px" %)**价值流和流程**|(% style="width:225px" %)**信息和技术**|(% style="width:165px" %)**合作伙伴与供应商**
--|(% style="width:98px" %)组织和人员|(% style="width:172px" %)(((
++|(% style="width:106px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:237px" %)**组织和人员**|(% style="width:350px" %)**价值流和流程**|(% style="width:278px" %)**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
++|(% style="width:106px" %)组织和人员|(% style="width:237px" %)(((
  用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
  服务提供者的代理可以理解用户吗？
--)))|(% style="width:230px" %)(((
++)))|(% style="width:350px" %)(((
  服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
  用户可以按照规程操作吗?
  我们能确保用户遵守规程吗?
--)))|(% style="width:225px" %)(((
++)))|(% style="width:278px" %)(((
  服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
  是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
--)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
--|(% style="width:98px" %)价值流和流程|(% style="width:172px" %)(((
++)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
++|(% style="width:106px" %)价值流和流程|(% style="width:237px" %)(((
  服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
  我们可以确保代理商遵循规程吗？
--)))|(% style="width:230px" %)(((
++)))|(% style="width:350px" %)(((
  哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
  服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
--)))|(% style="width:225px" %)(((
++)))|(% style="width:278px" %)(((
  服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
  是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
--)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
--|(% style="width:98px" %)信息和技术|(% style="width:172px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:230px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:225px" %)(((
++)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
++|(% style="width:106px" %)信息和技术|(% style="width:237px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:350px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:278px" %)(((
  需要集成哪些信息系统？
  集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
  双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
--)))|(% style="width:165px" %)(((
++)))|(((
  服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
  )))
--|(% style="width:98px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:172px" %)(((
++|(% style="width:106px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:237px" %)(((
  服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
  服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
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  服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
  服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
  我们怎样才能保证？
--)))|(% style="width:225px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:165px" %)(((
++)))|(% style="width:278px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
  服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
  服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
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  ==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
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  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
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  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
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  读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
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  == 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
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  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
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  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
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