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... ... @@ -1,18 +3,17 @@
1 -9. 第7步：实现价值2
2 -
3 3  = 9. 第7步：实现价值 =
4 4  
5 - [[image:1639125669527-113.png]]
3 +(% class="wikigeneratedid" %)
4 + [[image:1639125669527-113.png]]
6 6  
7 - 在不同的环境中实现服务价值
6 + 在不同的环境中实现服务价值
8 8  
9 - 跟踪价值的实现
8 + 跟踪价值的实现
10 10  
11 - 评估并报告价值实现
10 + 评估并报告价值实现
12 12  
13 - 评估价值的实现并改进客户的旅程
12 + 评估价值的实现并改进客户的旅程
14 14  
15 - 为服务提供者实现价值
14 + 为服务提供者实现价值
16 16  
17 17  
18 18  利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。
... ... @@ -30,7 +30,6 @@
30 30  )))
31 31  )))
32 32  
33 -
34 34  此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
35 35  
36 36  
... ... @@ -39,19 +39,21 @@
39 39  
40 40  表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
41 41  
42 -|**实现价值**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
43 -|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|实现计划的价值|为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
44 -|使价值实现能得到确认|增强客户的反馈
45 -|与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|提高客户对服务运营和改进的参与度
46 -|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|检测与期望状态的偏差，以便在需|在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
47 -|要时重新分配资源|演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
48 -|优化资源并降低成本|避免资源配置效率低下|避免资源配置效率低下
49 -| |提高对价值创造方式和替代方案的认识|确保成本覆盖
40 +|(% style="width:160px" %)**实现价值**|(% style="width:429px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:594px" %)**对于服务提供者**
41 +|(% rowspan="3" style="width:160px" %)促进成果和体验|(% style="width:429px" %)实现计划的价值|(% style="width:594px" %)为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
42 +|(% style="width:429px" %)使价值实现能得到确认|(% style="width:594px" %)增强客户的反馈
43 +|(% style="width:429px" %)与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|(% style="width:594px" %)提高客户对服务运营和改进的参与度
44 +|(% rowspan="2" style="width:160px" %)优化风险和合规性|(% style="width:429px" %)检测与期望状态的偏差，以便在需|(% style="width:594px" %)在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
45 +|(% style="width:429px" %)要时重新分配资源|(% style="width:594px" %)演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
46 +|(% style="width:160px" %)优化资源并降低成本|(% style="width:429px" %)避免资源配置效率低下|(% style="width:594px" %)避免资源配置效率低下
47 +|(% style="width:160px" %) |(% style="width:429px" %)提高对价值创造方式和替代方案的认识|(% style="width:594px" %)确保成本覆盖
50 50  
51 51  为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
52 52  
51 +
53 53  在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。
54 54  
54 +
55 55  另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。
56 56  
57 57  
... ... @@ -62,7 +62,6 @@
62 62  重要的是要记住，服务价值永远不可能由一组复杂的指标来彻底定义。服务价值始终感知价值，这使得基于个人期望和偏好的服务价值难以跟踪和评估。这就是为什么跟踪客户体验和满意度与跟踪输出和结果一样重要的原因。
63 63  )))
64 64  
65 -
66 66  跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。
67 67  
68 68  
... ... @@ -71,28 +71,29 @@
71 71  
72 72  服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。
73 73  
73 +
74 74  在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。
75 75  
76 +
76 76  然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。
77 77  
78 -表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现
79 79  
80 +表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现。
81 +
80 80  (% style="text-align:center" %)
81 -[[image:1639051948853-967.png||height="113" width="979"]]
83 +[[image:1639125977884-409.png]]
82 82  
83 -[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
84 84  
85 -|**关系**|(% colspan="2" %)**基本关系**|**合作关系**|**合作关系**
86 -|服务提供者|主要是外部的|(% colspan="2" %)外部或内部|外部或内部
87 -|服务|商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" %)(((
86 +
87 +|(% style="width:129px" %)**关系**|(% colspan="2" style="width:329px" %)**基本关系**|(% style="width:342px" %)**合作关系**|(% style="width:386px" %)**合作关系**
88 +|(% style="width:129px" %)服务提供者|(% style="width:328px" %)主要是外部的|(% colspan="2" style="width:346px" %)外部或内部|(% style="width:386px" %)外部或内部
89 +|(% style="width:129px" %)服务|(% style="width:328px" %)商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" style="width:346px" %)(((
88 88  必须提供的服务配置或定制为
89 89  
90 90  满足服务需求消费者
91 -
92 -
93 -)))|具有独特价值主张的定制服务
94 -|跟踪与实现价值的方法|对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
95 -|客户活动|(((
93 +)))|(% style="width:386px" %)具有独特价值主张的定制服务
94 +|(% style="width:129px" %)跟踪与实现价值的方法|(% style="width:328px" %)对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" style="width:346px" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|(% style="width:386px" %)消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
95 +|(% style="width:129px" %)客户活动|(% style="width:328px" %)(((
96 96  如果客户的服务成本相对较低，则无需跟踪和评估价值实现
97 97  
98 98  如果客户的成本很高：基本价值、结果、成本和风险（VOCR）分析基于：
... ... @@ -100,21 +100,21 @@
100 100  ●在报价阶段做出的假设/商业案例
101 101  
102 102  ●服务提供商提供的报告
103 -)))|(% colspan="2" %)(((
103 +)))|(% colspan="2" style="width:346px" %)(((
104 104  基于协议和承诺的高级VOCR分析，作为商定步骤的一部分（结果审查，收益
105 105  
106 106  根据效益实现计划实现，副作用和风险分析，成本效益分析，投资回报率（如适用））
107 -)))|与合作关系相同，但共同完成
108 -|共享活动|特别服务审查|(% colspan="2" %)(((
107 +)))|(% style="width:386px" %)与合作关系相同，但共同完成
108 +|(% style="width:129px" %)共享活动|(% style="width:328px" %)特别服务审查|(% colspan="2" style="width:346px" %)(((
109 109  与协议和承诺相比，对成就进行联合服务审查
110 110  
111 111  联合调查和分析改进机会偶尔进行联合试验（试点、早期访问等）
112 -)))|(((
112 +)))|(% style="width:386px" %)(((
113 113  持续跟踪和分析结果、成本和风险，并寻求优化
114 114  
115 115  服务提供者和消费者数据共享和联合研究持续实验
116 116  )))
117 -|服务提供者活动|(((
117 +|(% style="width:129px" %)服务提供者活动|(% style="width:328px" %)(((
118 118  以客户为导向的活动：
119 119  
120 120  报告服务产出
... ... @@ -126,7 +126,7 @@
126 126  ●提供对嵌入到服务中的报告/分析的访问（如果适用）
127 127  
128 128  内部供应商：风险和成本控制
129 -)))|(% colspan="2" %)(((
129 +)))|(% colspan="2" style="width:346px" %)(((
130 130  以客户为导向的活动：
131 131  
132 132  ●提供与约定承诺相关的服务级别和KPI的复杂报告
... ... @@ -142,16 +142,19 @@
142 142  ●风险评估
143 143  
144 144  ●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
145 -)))|与合作关系相同，但共同完成
145 +)))|(% style="width:386px" %)与合作关系相同，但共同完成
146 146  
147 147  == 9.2 跟踪价值实现 ==
148 148  
149 149  用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
150 150  
151 +
151 151  服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。
152 152  
154 +
153 153  指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。
154 154  
157 +
155 155  跟踪价值的实现包括以下活动：
156 156  
157 157  * 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
... ... @@ -164,38 +164,45 @@
164 164  * 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。
165 165  
166 166  (% style="text-align:center" %)
167 -[[image:1639052068071-640.png]]
170 +[[image:1639126084251-885.png]]
168 168  
169 169  图片9.1 ITIL 规划和评价模型
170 170  
174 +
175 +
171 171  === 9.2.1  跟踪绩效，输出和结果 ===
172 172  
173 173  直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。
174 174  
180 +
175 175  将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。
176 176  
183 +
177 177  组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。
178 178  
186 +
179 179  另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。
180 180  
181 181  (% style="text-align:center" %)
182 -[[image:1639052162292-462.png]]
190 +[[image:1639126099524-372.png]]
183 183  
184 184  图片9.2 服务利润链
185 185  
194 +
186 186  表9.3 价值实现跟踪的级别
187 187  
188 -|**价值的实现水平**|**例子**|**成功准则和相关指标**|**相关方法和做法**
197 +(% style="width:1158px" %)
198 +|**价值的实现水平**|(% style="width:370px" %)**例子**|(% style="width:339px" %)**成功准则和相关指标**|(% style="width:285px" %)**相关方法和做法**
189 189  |(((
190 190  资源性能（任务处理）
191 191  
192 192  
193 -)))|(((
203 +)))|(% style="width:370px" %)(((
194 194  服务提供者要做的工作，例如：
195 195  
196 196  * 服务台
197 197  * 变更生效作为服务（例如数据库管理）
198 -)))|及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(((
208 +)))|(% style="width:339px" %)及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(% style="width:285px" %)(((
199 199  跟踪工单和任务
200 200  
201 201  请参阅服务台实践指南
... ... @@ -204,17 +204,17 @@
204 204  资源/ 产品性能（访问IT 资源）
205 205  
206 206  
207 -)))|(((
217 +)))|(% style="width:370px" %)(((
208 208  客户，需求，IT 资源或访问IT 资源或高度标准化的服务（例如，电子邮件，内部网，打印服务）
209 209  
210 210  
211 -)))|(((
221 +)))|(% style="width:339px" %)(((
212 212  资源/ 产品可用性和性能，通过以下方式测量：
213 213  
214 214  * 服务平均恢复时间 (MTTRS), 平均无故障工作时间(MTBF)
215 215  * 每个时段的交易量
216 216  * 响应时间
217 -)))|(((
227 +)))|(% style="width:285px" %)(((
218 218  IT基础设施监控
219 219  
220 220  请参阅容量和性能管理实践指南
... ... @@ -221,7 +221,7 @@
221 221  
222 222  
223 223  )))
224 -|服务绩效（功用和功效）|客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|针对目标的服务级别|(((
234 +|服务绩效（功用和功效）|(% style="width:370px" %)客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|(% style="width:339px" %)针对目标的服务级别|(% style="width:285px" %)(((
225 225  SLA计分板
226 226  
227 227  请参阅服务级别管理实践指南
... ... @@ -230,18 +230,18 @@
230 230  消费者(组织) 绩效
231 231  
232 232  
233 -)))|客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(((
243 +)))|(% style="width:370px" %)客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(% style="width:339px" %)(((
234 234  更高效的过程，各时间段更便宜或更少的资源吞吐量。
235 235  
236 236  任务执行时间
237 237  
238 238  队列的平均容量
239 -)))|(((
249 +)))|(% style="width:285px" %)(((
240 240  业务交易监控，真实用户监控，成熟度评估
241 241  
242 242  请参阅容量和性能管理实践指南
243 243  )))
244 -|消费者（战略）目标|(((
254 +|消费者（战略）目标|(% style="width:370px" %)(((
245 245  持续改进模型的客户需求被用作实现战略性目的的工具，从而导致：
246 246  
247 247  * 更好的质量
... ... @@ -249,13 +249,13 @@
249 249  * 改善了客户的留存率
250 250  
251 251  例如包括CRM和网上银行
252 -)))|(((
262 +)))|(% style="width:339px" %)(((
253 253  实现战略目标
254 254  
255 255  消费者指标取决于目的
256 256  
257 257  
258 -)))|(((
268 +)))|(% style="width:285px" %)(((
259 259  实施后评审，业务智能分析
260 260  
261 261  请参阅项目管理实践指南
... ... @@ -262,11 +262,11 @@
262 262  
263 263  
264 264  )))
265 -|消费者用途（收益率）|客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(((
275 +|消费者用途（收益率）|(% style="width:370px" %)客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(% style="width:339px" %)(((
266 266  实现财务目标a，例如ROI，NPV，内部收益率等
267 267  
268 268  实现非财务目标
269 -)))|(((
279 +)))|(% style="width:285px" %)(((
270 270  投资回报率评价
271 271  
272 272  请参阅组合管理实践指南
... ... @@ -275,16 +275,16 @@
275 275  
276 276  请参阅组织变革管理实践指南
277 277  )))
278 -|费者用途（缓解风险）|(((
288 +|费者用途（缓解风险）|(% style="width:370px" %)(((
279 279  客户将服务视为风险缓解措施
280 280  
281 281  
282 -)))|(((
292 +)))|(% style="width:339px" %)(((
283 283  有效的风险缓解措施：
284 284  
285 285  * 剩余风险：实际与预计
286 286  * 损失：实际对预期
287 -)))|(((
297 +)))|(% style="width:285px" %)(((
288 288  风险评估, 业务影响分析
289 289  
290 290  请参阅风险管理实践指南
... ... @@ -294,12 +294,16 @@
294 294  
295 295  ^^a^^所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。
296 296  
307 +
297 297  在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。
298 298  
310 +
299 299  在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。
300 300  
313 +
301 301  本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。
302 302  
316 +
303 303  例如：
304 304  
305 305  * 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
... ... @@ -307,10 +307,13 @@
307 307  
308 308  有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
309 309  
324 +
325 +
310 310  === 9.2.2 跟踪体验和满意度 ===
311 311  
312 312  为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。
313 313  
330 +
314 314  表9.4跟踪服务体验和满意度
315 315  
316 316  |**体验准则**|**体验特性**|**指标**
... ... @@ -347,22 +347,32 @@
347 347  
348 348  服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
349 349  
367 +
350 350  在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。
351 351  
370 +
352 352  一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。
353 353  
373 +
374 +
354 354  === 9.2.3 跟踪服务的使用 ===
355 355  
356 356  服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。
357 357  
379 +
358 358  服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。
359 359  
382 +
360 360  使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。
361 361  
385 +
386 +
362 362  == 9.3 评估和报告价值实现 ==
363 363  
364 364  评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。
365 365  
391 +
392 +
366 366  |(((
367 367  **关键信息**
368 368  
... ... @@ -369,7 +369,7 @@
369 369  客户可以在不同的层面上向服务提供者寻求服务成果实现的证据，如投资回报率、实现战略目标、流程绩效、满意度指标、服务级别等。然而，正如我们所看到的，这些层次都是相互关联的。即使在客户仅要求服务可用性，容量和性能的情况下：
370 370  
371 371  * 服务提供者应该尝试将服务绩效指标映射到消费者流程性能指标、战略目标和消费者目的，以便正确理解客户
372 -* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
399 +* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
373 373  )))
374 374  
375 375  作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
... ... @@ -406,6 +406,8 @@
406 406  
407 407  如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。
408 408  
436 +
437 +
409 409  |(((
410 410  **进一步阅读**
411 411  
... ... @@ -413,10 +413,12 @@
413 413  
414 414  * 如何使用排序，序列（例如，根据时间序列），标准化，映射，标记，分组，关联等方法优化数据并将其处理为信息。
415 415  * 如何使用聚合技术，级联和层次结构来构建可有效用于评估的平衡计分卡。
445 +*
416 416  )))
417 417  
418 418  应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.
419 419  
450 +
420 420  |(((
421 421  **提示**
422 422  
... ... @@ -424,16 +424,22 @@
424 424  )))
425 425  
426 426  (% style="text-align:center" %)
427 -[[image:1639052537691-609.png]]
458 +[[image:1639126198285-357.png]]
428 428  
460 +== ==
461 +
429 429  == 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
430 430  
431 431  评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。
432 432  
466 +
433 433  此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。
434 434  
469 +
435 435  评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。
436 436  
472 +
473 +
437 437  |(((
438 438  **你知道吗？**
439 439  
... ... @@ -440,7 +440,7 @@
440 440  20世纪70年代，Chris Argyris和Donald Schon提出了单循环和双循环学习的概念，作为其组织学习理论的一部分（Argyris，1991）：：
441 441  
442 442  * 单循环学习描述了当目标是解决当前组织结构中的问题以使系统更好地运行时发生的学习类型，它并不试图改变系统的结构。
443 -* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
480 +* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
444 444  )))
445 445  
446 446  表9.6评估和改善服务和客户旅程
... ... @@ -453,10 +453,13 @@
453 453  
454 454  在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
455 455  
493 +
456 456  在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。
457 457  
496 +
458 458  在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。
459 459  
499 +
460 460  评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：
461 461  
462 462  * 是否还有真正的问题需要解决？
... ... @@ -465,6 +465,8 @@
465 465  
466 466  由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
467 467  
508 +
509 +
468 468  === 9.4.2 持续改进 ===
469 469  
470 470  价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：
... ... @@ -480,6 +480,7 @@
480 480  
481 481  这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
482 482  
525 +
483 483  通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：
484 484  
485 485  * 持续改进
... ... @@ -495,35 +495,44 @@
495 495  《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
496 496  
497 497  |(((
541 +
542 +
543 +(((
498 498  **ITIL的故事：评估价值的实现并改善客户的旅程**
499 499  
500 -[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
546 +[[image:1639126260847-334.png||height="55" width="39"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
501 501  
502 -[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
548 +[[image:1639126269192-842.png||height="58" width="46"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
503 503  
504 -[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
550 +[[image:1639126289856-777.png||height="49" width="43"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
505 505  
506 -[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
552 +[[image:1639126260847-334.png||height="55" width="39"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
507 507  
508 -[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
554 +[[image:1639126289856-777.png||height="49" width="43"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
509 509  
510 -[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
556 +[[image:1639126269192-842.png||height="58" width="46"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
511 511  )))
558 +)))
512 512  
513 513  == 9.5 为服务提供者实现价值 ==
514 514  
515 515  尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
516 516  
564 +
565 +
517 517  === 9.5.1 跟踪，评估和评价结果 ===
518 518  
519 519  内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。
520 520  
570 +
521 521  另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。
522 522  
573 +
574 +
523 523  |(((
524 524  **关键信息**
525 525  
526 -上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
578 +上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
527 527  )))
528 528  
529 529  === 9.5.2  跟踪，评估和评价成本 ===
... ... @@ -530,6 +530,7 @@
530 530  
531 531  跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
532 532  
585 +
533 533  通常，服务的成本通常包括：
534 534  
535 535  * **硬件成本**包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
... ... @@ -539,12 +539,16 @@
539 539  
540 540  为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
541 541  
595 +
596 +
542 542  === 9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性 ===
543 543  
544 544  跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。
545 545  
601 +
546 546  从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。
547 547  
604 +
548 548  服务风险标识和评估的主要信息来源是：
549 549  
550 550  * 服务事件和投诉
... ... @@ -557,6 +557,8 @@
557 557  
558 558  通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
559 559  
617 +
618 +
560 560  === 9.5.4 计费和帐单 ===
561 561  
562 562  服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：
... ... @@ -568,6 +568,7 @@
568 568  
569 569  当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
570 570  
630 +
571 571  收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：
572 572  
573 573  * 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
... ... @@ -576,6 +576,7 @@
576 576  
577 577  通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
578 578  
639 +
579 579  有关如何衡量服务使用情况的示例有：
580 580  
581 581  * 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
... ... @@ -585,6 +585,7 @@
585 585  
586 586  尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
587 587  
649 +
588 588  计费主要有四个选项：
589 589  
590 590  * **无计费 **在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
... ... @@ -596,8 +596,10 @@
596 596  
597 597  组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
598 598  
661 +
599 599  组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。
600 600  
664 +
601 601  组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：
602 602  
603 603  * 需要上报的异常报告
... ... @@ -606,6 +606,8 @@
606 606  
607 607  有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。
608 608  
673 +
674 +
609 609  == 9.6 总结 ==
610 610  
611 611  利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。
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