Changes for page ITIL4核心著作 - ③ 《驱动利益相关者价值》DSV

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	4	+
4	4	(% class="wikigeneratedid" id="H7533660EFF1A" %)
5	5	**申明：**
6	6
...	...	@@ -129,7 +129,6 @@
129	129
130	130	----
131	131
132		-
133	133	**到目前为止的故事**
134	134
135	135	艾克苏租车正在进行数字化转型。
...	...	@@ -172,6 +172,7 @@
172	172	ITIL 4框架的关键组件是ITIL 服务价值系统（SVS）和四维模型。
173	173
174	174
	175	+
175	175	----
176	176
177	177	== ITIL 服务价值系统 ==
...	...	@@ -258,14 +258,12 @@
258	258	* **保持简单实用** 如果流程，服务，性能或指标无法提供价值或生产有用的成果，则将其消除。
259	259	* **优化和自动化** 应该充分利用所有类型的资源，尤其是HR。
260	260
261		-----
262		-
263	263	== 治理 ==
264	264
265	265	治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。
266	266
267	267
268		-----
	267	+== ==
269	269
270	270	== 持续改进 ==
271	271
...	...	@@ -276,8 +276,6 @@
276	276
277	277
278	278
279		-----
280		-
281	281	== 四维模型 ==
282	282
283	283	为了支持整体方法到服务管理，ITIL定义了四个维度，这对于以产品和服务的形式为客户和其他利益相关者有效，高效地简化价值至关重要。四个维度（在图片0.4中显示）是：
...	...	@@ -297,1246 +297,1140 @@
297	297
298	298	----
299	299
300		-= 1.(% style="color:#3399f3" %)介绍(%%) =
	297	+= =
301	301
302		-ITIL®4：驱动利益相关者价值旨在通过服务价值共创的原则和实践去指导利益相关者，无论他们是客户还是服务提供者。
	299	+----
303	303
	301	+
304	304
305		-每个人都为价值共创做出了贡献，包括来自大型和小型组织的员工，合同工和客户。重要的是要记住，该指南不是规定性的：并非所有内容都适用于所有人。相反，它提供了一个采用和适应每种情况的框架。
	303	+= =
306	306
307	307
308		-本指南是为从事服务关系的个人和组织（包括产品和服务提供，消费和关系管理）编写的。这些是参与组织客户旅程或参与其中的人员和组织。目标受众包括但不限于：
	306	+----
309	309
310		-* 关系经理
311		-* 客户体验（CX）经理
312		-* 客户经理
313		-* 服务交付经理
314		-* 服务台经理
315		-* 服务级别经理
316		-* 企业架构师
317		-* 服务和解决方案架构师
318		-* 业务分析师
319		-* 生产所有者和数字化产品经理
320		-* 市场经理
321		-* 项目经理
322		-* 投资组合经理
323		-* 供应商关系经理
324		-* 供应商经理
325		-* 合同经理
326		-* 客户体验/ 用户体验（UX）设计人员。
	308	+= 8. 步骤6：价值共创 =
327	327
328		-本指南假定读者熟悉ITIL Foundation，其中介绍了ITIL 4的基本服务管理概念
	310	+[[image:1639050669254-786.png]]
329	329
	312	+ 培育服务意识
330	330
	314	+ 正在进行的服务交互
331	331
332		-== 1.1契动的重要性 ==
	316	+ 培育用户社区
333	333
334		-契动对于优化服务价值至关重要。这是因为服务价值始终是用户，客户，赞助商，服务提供者以及任何参与服务的相关方共同创造。
	318	+当各方准备好交付和使用服务时，旅程的下一步便开始了。它可以说是最重要的；前面的所有步骤都旨在使之成为可能，并确保其取得成功。
335	335
	320	+此步骤的目的是让参与服务关系的人员共同行动，以确保基于商定的服务产品持续共同创造价值。
336	336
337		-为了驱动利益相关者价值，所有利益相关者必须为服务价值的共同创造做出贡献。本出版物将会讨论客户旅程的主要步骤，并提供如何共同创造最有价值的旅程的指导。客户旅程可以分为七个步骤，如表1.1所示。
	322	+服务提供和消费步骤的范围包括：
338	338
	324	+* 服务的交付和支持
	325	+* 服务的消费
	326	+* 服务的使用。
339	339
340		-表1.1 客户旅程的步骤
	328	+此步骤是否成功取决于所有利益相关者共享基本原理并采用服务意识的能力。表8.1概述了服务提供和消费的目的。
341	341
342		-|(% style="width:221px" %)探索：了解市场和利益相关者|(% style="width:934px" %)客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。双方都可以探索他们自己的需求和市场机会，来确定可能对实现他们各自需求有所贡献的合作伙伴。此探索可能包括运营的背景，战略目标和组织能力等方面。
343		-|(% style="width:221px" %)契动：培养关系|(% style="width:934px" %)通过服务实现共同创造价值的重要前提是服务提供者，服务消费者和其他利益相关者之间的运作正常的关系。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件。
344		-|(% style="width:221px" %)供应：提炼需求和服务供应|(% style="width:934px" %)为了确定双方是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应该创建商业案例，以及明确表达，提炼和匹配他们在要求和服务供应上的供需。当明确表达和理解服务消费者的需求时，才能设计产品和服务。
345		-|(% style="width:221px" %)协议：达成一致期望并协定服务|(% style="width:934px" %)至关重要的是，在投资之前，必须达成期望，规划价值共创，跟踪，并协定服务范围和质量。
346		-|(% style="width:221px" %)引入：开启或结束旅程|(% style="width:934px" %)无论双方是否达成协议，他们都必须经历涉及双方资源的整合或者分割的转变。
347		-|(% style="width:221px" %)共同创造：提供和消费|(% style="width:934px" %)服务消费者利用可访问的服务提供者资源，消费提供的货品，并与服务提供者一起基于达成的服务供应来共同创造价值。
348		-|(% style="width:221px" %)实现：捕获价值和改进|(% style="width:934px" %)必须基于价值共创的规划去跟踪和驱动价值，改进工作必须持之以恒，从而增加服务价值。
	330	+表8.1 服务提供的用途和消耗量
349	349
350		-ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关参与每个阶段并为之做出贡献的最佳实践指南，并且参与服务关系的任何人（包括服务提供，服务消费和关系管理）都可以使用它。
	332	+|**价值共创**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
	333	+|(% colspan="1" rowspan="7" %)促进成果和体验|最大限度提升服务消费和服务关系的实际成果|提升客户和用户的忠诚度
	334	+|通过正确的消费方式提升用户和客户功能的体验|最大化服务提供和服务关系的结果
	335	+|通过有效的协作提升用户和客户的情感体验|通过反馈和事实瞬间为持续改进获取有价值的输入
	336	+|通过有效的协作获得的经验|
	337	+|提高外部利益干系人满意度|提高员工的满意度
	338	+|提高员工的满意度|提高生产效率
	339	+|提高生产效率|
	340	+|(% colspan="1" rowspan="3" %)优化风险和合规性|通过调整对标和符合实际的期望来降低价值流失的风险|降低影响服务质量的事件及相关中断的发生概率
	341	+|通过响应性支持和以价值为导向的服务改进优先顺序，降低服务质量反复出现偏差的风险|通过忠诚度“信用”提升用户对服务质量偏差的容忍度
	342	+|通过有效的沟通和协作降低信息丢失的风险|
	343	+|优化资源和降低成本|(((
	344	+减少因服务质量下降而造成的损失
351	351
	346	+优化服务消费成本
	347	+)))|(((
	348	+优化服务提供的运营成本
352	352
353		-== 1.2关键原则 ==
	350	+降低用户支持成本
	351	+)))
354	354
	353	+== 8.1 培养服务意识 ==
355	355
	355	+重要的是参与服务提供和消费活动的人员必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益，并专注于商定的服务结果。这被称为“ 服务同理心”，该术语通常用于用户支持的狭窄背景以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互，但应扩展到整个服务旅程。
356	356
357		-=== 1.2.1利益相关者 ===
358		-
359		-
360		-服务消费者和服务提供者并不是参与客户旅程的唯一人员。有很多利益相关者，他们做出了贡献，从中收益或者影响了这个旅程。这些利益相关者可能包括所有者，服务提供者雇员，第三方供应商，竞争对手，监管机构，工会，行业组织，社区和社会等。
361		-
362		-
363		-服务必须为所有相关的利益相关者创建价值。因此，最重要的是识别所有关键利益相关者，理解和管理与他们的影响力和兴趣水平。
364		-
365		-
366		-理解每个利益相关者如何影响或可能受旅程影响的一种方法是将利益相关者映射到矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类，图片1.1显示了利益相关者分析和映射的示例。
367		-
368		-(% style="text-align:center" %)
369		-[[image:1638949925942-595.png]]
370		-
371		- 图片1.1利益相关者地图
372		-
373		-
374		-可以根据他们相结合的影响力和兴趣去管理利益相关者。并可以通过恰当水平的沟通来维持利益相关者的满意，知情和密切关注。然而，利益相关者和他们的影响力和兴趣可能在旅程中变化。例如，随着时间的推移，服务提供者可能尝试培育利益相关者的兴趣和影响力。这意味着利益相关者地图应该随着旅程的进展而定期重新修订。
375		-
376		-
377		-=== 1.2.2 服务消费者 ===
378		-
379		-在ITIL 4中，服务消费者是一个消费某项服务的组织。在实践中，服务消费至少涉及三个特定的角色，这些角色显示在图片1.2中，他们包括：
380		-
381		-* 定义了服务要求并对服务消费成果负责的客户
382		-* 使用服务的用户
383		-* 为服务消费授权预算的赞助者
384		-
385		-这些角色可以由一个或多个人员或团队来完成，通常取决于消费者组织的类型和大小。在角色分开的组织中，沟通和协调至关重要。为了在服务提供者和服务消费者之间培育有效的服务关系，有必要投入资源来协调双方。
386		-
387		-(% style="text-align:center" %)
388		-[[image:1638950038214-694.png]]
389		-
390		- 图片1.2服务消费者的三个角色
391		-
392		-
393		-=== 1.2.3 服务关系 ===
394		-
395		-在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。
396		-
397		-
398		-表1.2中显示了三种基本的服务关系类型。基于组织定义的战略，可以显示一种对关系的偏好。
399		-
400		-
401		-(% style="text-align:center" %)
402		-[[image:1638950209105-608.png]]
403		-
404		- 图片1.3 服务关系模型
405		-
406		-
407		-
408		-
409		-表1.2三种基本服务关系类型
410		-
411		- [[image:1638950556081-343.png||height="106" width="895"]]
412		-
413		-[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
414		-
415		-|(% style="width:185px" %) |(% style="width:298px" %)**基本关系**|(% style="width:374px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
416		-|(% style="width:185px" %)典型的聚焦点|(% style="width:298px" %)支持和效率|(% style="width:374px" %)改进和效果|创新和成长
417		-|(% style="width:185px" %)典型的涉及组织级别的关系|(% style="width:298px" %)运营上的|(% style="width:374px" %)运营和战术上的|运营的，战术和战略上的
418		-|(% style="width:185px" %)典型的关系成熟度级别|(% style="width:298px" %)应对式，订单接受者|(% style="width:374px" %)服务提供者，受信任的顾问|战略合作伙伴
419		-|(% style="width:185px" %)典型的服务类别|(% style="width:298px" %)商业现货服务，开箱即用服务，高度标准化的商品服务或货品的货源|(% style="width:374px" %)服务不得不配置或定制化来满足服务消费者的需求|具有独特价值主张的定制或定制服务
420		-|(% style="width:185px" %)典型的协定类别|(% style="width:298px" %)标准合同，服务级别协议以及主要针对大众市场的基于体验的协议|(% style="width:374px" %)高级的服务级别协议，基于体验的协议或结果导向的协议|定制合同，结果导向的协议或没有协议
421		-|(% style="width:185px" %)举例|(% style="width:298px" %)正如服务提供者预期，服务消费者清晰表达他们的期望值。例子可以在提供给广大的个人外部服务消费者的标准化服务找到。这就是移动运营商和运输公司如何运作。|(% style="width:374px" %)取决于服务提供者和服务消费者的关系，服务提供者可能很难完全了解服务消费者想实现的成果。在某些情况下，他们会一起工作去定义渴望的成果。举例，内部IT和HR部门的关系经理可能和客户谈话和讨论他们的需求和期望。|基于服务供应和产品的服务是依照客户规定要求去规划和创建。在敏捷产品开发那里，服务消费者和服务提供者在共享团队中共同创建产品。
422		-
423		-=== 1.2.4 客户旅程 ===
424		-
425		-客户旅程是服务消费者和服务提供者之间关于接触点和交互的整体感知。
426		-
427		-
428		-表1.3概述了从用户角度解决事件的客户旅程示例。
429		-
430	430	|(((
431		-
	358	+**定义：服务同理心**
432	432
433		-定义：客户旅程
434		-
435		-
436		-服务客户通过接触点和服务交互与一个或多个服务提供者和/或其产品一起拥有的完整的端到端体验。
	360	+识别、理解，预测和规划利益、需求、意图及经验的能力，以便建立、维持和改善服务关系。
437	437	)))
438	438
439		-表1.3用于解决事件的客户旅程的示例
	363	+服务同理心是组织的一项重要能力也是服务管理者的一项重要技能。服务支持代理不需要分担用户的挫折感，但希望得到认可和理解，表达同情，并相应调整自己的支持行动。
440	440
441		-|(% style="width:129px" %)**角色**|(% style="width:526px" %)**活动**|(% style="width:500px" %)**客户旅程**
442		-|(% style="width:129px" %)**用户**|(% style="width:526px" %)用户检测到服务运营中的故障。|(% style="width:500px" %)某个服务和/或者产品失灵。客户体验将受到特定情形，之前的事件等的影响。
443		-|(% style="width:129px" %)(((
444		-**用户**
	365	+服务同理心的重要程度取决于关系的密切程度。成功的伙伴关系相比基础的关系更为关键。
445	445
446		-**服务台客服**
447		-)))|(% style="width:526px" %)用户联系服务台客服。服务台客服执行工单登记，将可用的数据添加到记录。服务台客服对工单进行初始优先级划分和分类，确认该工单与事件有关，接着把优先级和期望的解决事件告知用户。|(% style="width:500px" %)(((
448		-用户联系服务台。基于服务台客服的态度和行为体验良好。
	367	+对于合作关系的成功而言，它比基本的关系更为关键。
449	449
450		-用户收到一条含有优先级和期望解决事件的信息。优先级和期望的解决事件可能比预期好或差。用户体验也会受到服务台的历史准确性影响。
451		-)))
452		-|(% style="width:129px" %)(((
453		-**服务台客服**
	369	+服务同理心是服务意识的要素，但不是唯一的要素。服务意识还包括驱动组织行为的共同原则并定义其对服务关系和其他相关方的态度。
454	454
455		-**二线支持人员**
456		-)))|(% style="width:526px" %)服务台客服执行事件的初始分类，有助于确认事件影响，确定团队对于失效元件和/或服务的职责，以及把这个事件与过去和/或正在发生的事态，事件和问题想关联。在某些情况下，分类有助于展示针对这类事件之前定义的方案。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
457		-|(% style="width:129px" %)**二线支持人员**|(% style="width:526px" %)技术专家执行事件诊断和/或问题调查，问题诊断，问题解决方法开发和问题消除。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
458		-|(% style="width:129px" %)(((
459		-**服务台客服**
	371	+|(((
	372	+**定义：服务意识**
460	460
461		-**用户**
462		-)))|(% style="width:526px" %)服务台客服告知用户解决方法。用户确认服务恢复。|(% style="width:500px" %)(((
463		-服务台客服联系用户去沟通解决方法。体验是基于服务台客服的态度以及行为，还有解决方法的质量以及恢复时间是否符合或超出之前公布的恢复时间。
464		-
465		-用户确认或拒绝解决方法。体验是由解决方法的有效性，多容易去验证以及服务台客服有多大帮助。
	374	+组织文化的一个重要组成部分，它定义了组织在服务关系中的行为。服务意识包含包括组织采用和遵循的共同价值观和指导原则。
466	466	)))
467		-|(% style="width:129px" %)**用户**|(% rowspan="2" style="width:526px" %)服务已经恢复。用户可以有效地工作。|(% rowspan="2" style="width:500px" %)用户继续使用服务和/或产品。体验是基于解决方法的可用性和强度。
468		-|(% style="width:129px" %)**客户**
469		-|(% style="width:129px" %)(((
470		-**用户**
471	471
472		-**服务台经理**
473		-)))|(% style="width:526px" %)(((
474		-成功解决事件后，可能需要一系列的关闭规程，包括：
	377	+服务意识包含以下值和原则：
475	475
476		-* 用户满意度调查
477		-* 恢复成本计算和报告
478		-* 恢复价格计算和收据
479		-* 问题调查启动
480		-* 事件回顾
481		-* 更新和正式关闭事件记录和相关记录
482		-)))|(% style="width:500px" %)用户收到满意度调查。此外，用户可能收到一条关于事件已经关闭的信息。体验是由沟通的语气和综合性来形成。
	379	+* 了解你的客户/ 用户
	380	+* 了解客户/ 用户期望
	381	+* 专注于客户价值
	382	+* 承担责任
	383	+* 表现出同理心
	384	+* 承认并适应文化
	385	+* 鼓励协作
	386	+* 慷慨大方
	387	+* 表现出独创性，包括有智慧的不服从
	388	+* 永远不要有不道德的行为。
483	483
484		-(% style="text-align:center" %)
485		-[[image:1638950677448-611.png]]
	390	+参与服务旅程可见性前期阶段的人员通常具备管理服务关系，并表现出良好人际交往的技能、服务同理心和有效的沟通。然而，在共同创造阶段，参与持续服务提供和消费的人可能不会分享这种服务意识。
486	486
487		- 图片1.4 价值流与客户旅程之间的关系
	392	+=== 8.1.1 适用于服务提供的服务意识 ===
488	488
	394	+所有参与服务提供的人都应该分享服务意识。指导原则应该指导专业行为的所有方面。表8.2列出了可能有助于培养服务意识的关键问题，并提供了有助于提高相关能力的方法示例
489	489
490		-图片1.4中显示了价值流和客户行程之间的关系，其特征如下：
	396	+表8.2 服务提供者中的服务意识组织
491	491
492		-* 客户旅程始终依赖于每个参与方中的至少一个价值流。
493		-* 一个价值流通常支持多个客户旅程。
494		-* 一个客户旅程可能跨越来自不同服务提供程序的一个以上服务提供者价值流或价值流。
495		-* 客户旅程仅包含可视化线的一部分价值流活动。
496		-* 由于组织的价值流对其他方不可见，因此某些价值流将不是客户旅程的直接部分。
	398	+|**ITIL指导原则**|**关键问题**|**学习和开发方法的示例**
	399	+|(% rowspan="4" %)聚焦价值|谁是潜在客户？|服务消费者的业务简介（可能的情况下，拜访服务消费者的场所）
	400	+|他们如何从服务中感知价值？|用户支持简介（可能的情况下，参与用户支持活动）
	401	+|客户期望什么样的体验？|服务架构及其依赖关系的简介
	402	+|如何让全员为价值共创做出贡献？|
	403	+|(% rowspan="4" %)从你所处的地方开始|服务消费者的背景和历史是什么？|服务架构及其依赖关系历史和背景说明应作为客户导入和新员工入职培训的一部分的
	404	+|服务消费者以前使用过什么产品和服务？|在适用的情况下，进行包容性和特殊的需求认知的培训
	405	+|服务消费者还留有哪些产品或关系？|服务架构及其依赖关系历史和背景说明应作为客户导入和新员工入职培训的一部分的
	406	+|用户有什么特别的需求和需求期望？他们之前的需求是如何被满足的？|
	407	+|(% rowspan="4" %)基于反馈迭代推进|用户和服务提供者之间的关键时刻、接触点和服务的交互点分别是什么？|对反馈收集和处理方法进行培训
	408	+|用户服务动作是什么？如何收集有关它们的反馈？|认知和改进点入门的实践培训
	409	+|提供反馈后，处理反馈的程序是什么？|对处理负面反馈和有效的沟通技巧进行培训
	410	+|如何将反馈纳入持续改进和其他领域？|
	411	+|(% rowspan="7" %)协作和提升可视化程度|在和服务消费者的服务关系中的可视化在哪里呈现？什么是大家一起做的？|在适用的情况下，与用户/客户共同培训和其他活动
	412	+|在共同活动中，谁承担负责人的角色？|服务架构及其依赖关系的简介
	413	+|如何将共同和可见的活动进行可视化？需要使用哪些工具来体现进度？|介绍报告系统，分析面向服务消费者的报告，报告结果与员工的职责范围进行映射
	414	+|客户和用户可以看到哪些指标？|
	415	+|他们需要查看哪些指标？|
	416	+|用户和/或客户应采取哪些决策和行动？|
	417	+|服务关系的文化背景是什么？|
	418	+|(% rowspan="4" %)(((
	419	+
497	497
498		-客户旅程很少遵循预定义的路径。有时，旅程进行是从一个接触点到下一个接触点，但是最常见的旅程是从一个接触点到另一个接触点然后返回。旅程也可能从期望路径的中途开始，然后靠近期望的起点。
	421	+通盘思考和工作
499	499
500		-
501		-客户和用户旅程是客户和用户体验（CX和UX）的重要来源。然而，体验也会受到环境因素的的影响，包括数字化环境以及消费者可能与服务提供者的品牌的交互和接触。这包括来自于服务提供者有用意的交流，还有消费者在日常生活中与品牌的交流和交互。
502		-
503		-
504		-图片1.5说明了客户和用户体验的三个方面。
505		-
506		-(% style="text-align:center" %)
507		-[[image:1638950734629-647.png]]
508		-
509		-
510		- 图片1.5 客户和用户体验的三个方面
511		-
512		-
513		-|(((
514	514
	424	+)))|服务如何为服务消费者的活动和目标提供整体贡献？|服务架构及其依赖关系简介
	425	+|我们组织中的哪些团队参与了服务关系？|服务消费者的业务简介（可能的情况下，拜访服务消费者的场所）
	426	+|涉及哪些供应商关系和合作伙伴？|介绍报告系统，分析面向服务消费者的报告，报告结果与员工的职责范围进行映射
	427	+|信息如何在各种价值流中流动？信息如何在服务消费者，合作伙伴和供应商之间进行交换？|
	428	+|(% rowspan="4" %)保持简单实用|用户和客户可以使用哪些界面？用户旅程是什么样的？|体验用户旅程
	429	+|用户和客户对服务交互的满意度如何？|服务架构的培训
	430	+|每个决策将如何影响用户体验？|如果适用，为服务提供者的团队提供简化的用户培训
	431	+|如果有体验改进机会点，如何实现？|将意识/培训纳入组织的持续改进实践中
	432	+|(% rowspan="4" %)(((
	433	+
515	515
516		-定义：
	435	+优化和自动化
	436	+)))|哪些服务行为可纳入服务提供和消费执行部分？|如果适用，为服务提供者的团队提供简化的用户培训
	437	+|是否有可以优化的服务操作？|服务架构及其依赖关系简介
	438	+|是否有可以自动执行的手动服务操作？|将意识/培训纳入组织的持续改进实践中
	439	+|改进的机会点如何实现？|如果适用，为服务提供者的团队提供简化的用户培训
517	517
518		-
519		-客户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和，
520		-
521		-用户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和。
522		-)))
523		-
524		-=== 1.2.5 可视化 ===
525		-
526		-在客户旅程期间，有一条可视线，超出界限客户无法看到服务提供者的活动。类似地，也有一条可视线，超出界限服务提供者无法看到客户的活动。这适用于内部和外部客户以及服务提供者。
527		-
528		-
529	529	|(((
530		-
	442	+**关键信息**
531	531
532		-定义：可视化范围
533		-
534		-服务提供者和服务消费者都可以看到服务关系中的活动和资源
535		-
536		-
	444	+不仅是直接面向用户服务的提供商需要具备服务意识。对于提供基础设施，平台，环境和其他服务 并且无直接用户的组织来说同样重要。
537	537	)))
538	538
539		-可视化范围是形成服务体验的地方。它包括接触点，服务交互以及服务关系中超过一个利益相关者可以看到的部分产品和环境。各方需要清楚了解旅程的各个步骤，才能了解不可见元素是如何影响可视化范围，以及确保可视化范围内的一切得到妥善管理。
	447	+=== 8.1.2 适用于“隐形”用户的服务 ===
540	540
	449	+服务关系可能涉及服务提供者和服务消费者之间以各种资源组合的服务交互。人员，技术，流程和第三方都可能相互作用。在某些情况下，这些服务交互不涉及用户，该服务以其他维度作为提供给服务消费者的资源。包含如下示例：
541	541
542		-图片1.6说明了可视化范围。
	451	+* 平台和基础设施即服务。服务提供者的技术资源被服务消费者的技术资源所使用。
	452	+* 服务消费者的IoT设备与服务提供商平台进行通信。
	453	+* 工作时间以外进行办公室的清洁工作。服务提供商的工作人员清洁服务消费者的工作空间，通常与在办公室工作的人员无任何互动。
	454	+* 街道清洁。
	455	+* 审计服务。
543	543
544		-(% style="text-align:center" %)
545		-[[image:1638950807349-851.png]]
	457	+这些示例表明，人们可能代表服务消费者组织进行沟通，但是他们不充当用户。通常，这些人被授权为用户代表并代表他们与服务提供商进行交互。
546	546
547		- 图片1.6 可视化范围
	459	+有时，缺乏人与人之间的互动会导致服务提供者仅专注于技术和其他非人力资源。这导致缺少聚焦价值和服务与服务消费者的需求不一致。同样重要的是在提供专业基础设施，平台，环境和其他服务且没有直接用户但影响人们工作和生活的组织之间培养和维护一种服务意识。
548	548
	461	+服务提供者与用户之间几乎没有人为接触时，重要的是监测和度量关键的服务质量和体验指标，并分析反映用户体验的趋势和模式。服务绩效透明度是关键; 服务供应商和消费者可以从分享服务体验信息的见解中获益，在理解的基础上投入资源进行合作。从本质上讲，他们都将理解信息在服务质量方面的意义，可能会影响价值共创。
549	549
550		-范围的宽度取决于服务的性质，利益相关者的关系以及旅程的完整程度。举例，如果客户消费了简单的商品服务，例如在云中托管的一台标准服务器，可视化范围很可能相当狭窄。然而，如果客户和服务提供者签订了长期的合作关系，则可视化范围很可能增加，因为各方需要更深入地了解彼此的活动，以便于优化价值共创。
	463	+=== ​​​​​​​8.1.3 适用于服务消费的服务意识 ===
551	551
	465	+服务是价值共创的一种手段。价值不能简单地交付；它需要服务消费者的积极参与。如果用户正在使用服务，他们的能力，态度和文化使他们成为价值共创的重要因素。
552	552
553		-=== 1.2.6 价值 ===
	467	+因此，重要的是确保参与服务消费的所有个人共享服务意识，而不只是服务提供者的团队。都共享一个服务意识。指导原则应该指导职业行为的各个方面。表8.3说明了有助于培养服务意识的关键问题并提供了有助于培养相关能力的方法示例。
554	554
555		-客户旅程的最终目的是创建价值。无论是在步骤本身，旅程的另一个步骤中还是在不同的旅程中，每个步骤增加的利益相关者价值必须多于减少的价值。
	469	+服务消费者组织中的表8.3 服务意识
556	556
	471	+|**ITIL指导原则**|**关键问题**|**学习和开发方法的示例**
	472	+|(% rowspan="7" %)聚焦价值|这项服务的用途是什么？预期的结果和价值是什么？|意识培训：向所有人介绍运营模式，关键价值流以及在
	473	+|期望的服务体验是什么？|组织中服务的角色
	474	+|还有什么有助于预期的结果？服务如何与其他服务和|
	475	+|组织的资源进行交互？|
	476	+|是否存在相互矛盾的利益干系人要求？|
	477	+|客户（或服务提供者）在代表他们感兴趣的领域有多|
	478	+|优秀？|
	479	+|(% rowspan="3" %)从你所处的地方开始|是否还有其他方法可以实现这些结果？|定期召开跨团队会议，同步并保持对当前状态及
	480	+|他们是否被证明有效吗？|其背景知识管理的共同理解，包括获取有关组织
	481	+|在开发/改进服务时，应从当前和之前的实践和关系中保留哪些内容？|实践和经验教训的信息
	482	+|(% rowspan="4" %)基于反馈迭代推进|如何向服务提供者提供反馈？|相关可用反馈渠道的在线和离线信息
	483	+|如何从服务提供者和其他利益干系人处获得反馈？|关键用户和客户与服务提供商的定期会议
	484	+|如何确保反馈的处理进度？|例如测试和培训的联合活动，特别是在服务变更时
	485	+| |组织持续改进实践相关的意识培训和视觉信息
	486	+|(% rowspan="7" %)协作和提升可视化程度|用户和顾客在服务消费过程中的责任是什么？|为用户提供实用且最新的知识库，包括视觉辅助工具、
	487	+|是否满足要求？是否遵循约定的服务消费规则？|联合培训和关键服务行动的演练
	488	+|在与服务提供商的服务关系中，可见性范围在哪里？|服务同理心/融洽的合作培训
	489	+|如何参与服务提供商的联合活动？|采用工作可视化工具（如看板）
	490	+|如何将合作、公开的活动可视化？|了解支持渠道和可用的支持选项（通过培训，视觉材料
	491	+|需要使用哪些工具来展示进度（如看板）？|和知识库）
	492	+|服务提供商应该涉及哪些决策和行动？| 明确在不同情况下服务提供商可以与谁取得联系
	493	+|(% rowspan="3" %)(((
	494	+
557	557
558		-贯穿本指南中，对旅程的每个步骤的描述都将从其目的的说明开始。表格将概述每个步骤如何与服务消费者和服务提供者的价值的三个方面相关联。价值永远不能仅由服务提供者独自创建。价值必须是利益相关者之间的一个联合流程价值共创。为了获得成功，服务提供者必须在整个客户旅程中与其他利益相关者积极互动。没有交互，就没有服务。这些交互称为服务交互，并在图片1.7中显示。
	496	+通盘思考和工作
559	559
	498	+
	499	+)))|服务消费者的背景是什么？它如何助推组织的目标和服务消费者的业务？|意识培训：向所有人介绍运营模式，关键价值流以及在组织中服务的角色
	500	+|(((
	501	+服务的消费如何整合到价值流中？
560	560
561		-(% style="text-align:center" %)
562		-[[image:1638950862127-760.png]]
	503	+如何改进/优化服务的角色以增加其价值？
	504	+)))|说明和解释组织变更对服务架构和关系的影响
	505	+|消费服务时应考虑哪些依赖关系？|
	506	+|(% rowspan="2" %)保持简单实用|使用服务的最佳方法是什么？|了解支持渠道和可用的支持选项（通过培训，视觉材料
	507	+|如果有体验改进点机会，该如何启动？|和知识库）
	508	+|(% rowspan="4" %)(((
	509	+
563	563
564		- 图片1.7 客户旅程和服务交互
	511	+优化和自动化
	512	+)))|哪些服务的动作可以作为服务消费的部分?|组织持续改进实践相关的意识培训和视觉信息
	513	+|是否有可以优化的服务操作？|持续改进的激励计划，聚焦改进措施的价值
	514	+|是否有手动服务操作可以自动执行的？|
	515	+|如果有改进机会点，该如何启动？|
565	565
	517	+== 8.2 进行中的服务交互 ==
566	566
567		-服务价值是主观的。服务成果必须满足或超越主观利益相关者的期望和偏好，才能被认为有价值。这些成果取决于服务的性能，其中包括服务功用和服务功效。
	519	+向用户提供服务有不同的方法。最常见的选项包括：：
568	568
	521	+* **拉动或推送**服务动作可由用户发起，例如拉动。这种情形包括当用户在服务门户上请求服务，下载应用程序，呼叫服务台等。它们也可以由服务提供者发起，如推送。例如，用户可以每月获得一份报告作为订阅的一部分，或者服务提供商可以在新版本可用时自动更新用户设备上的软件。
	522	+* **自动或手动**服务操作的启动和实现可以通过不同的方式实现自动化：
	523	+** **无技术**服务提供不涉及技术
	524	+** **技术辅助**技术是用来支持服务提供商提供服务的。例如，服务台代表可以使用信息系统来登记和管理来自用户的请求
	525	+** **技术推动**在部分服务提供过程中服务提供商和用户可以使用相同的技术。例如，当服务台代表和用户讨论问题时可以使用远程访问软件来接管用户的屏幕。
	526	+** **技术中介**消除了服务提供商和用户之间服务提供时的物理距离。例如，用户可以通过短信与服务提供商沟通。
	527	+** **技术产生**服务提供商，服务消费者或双方完全由技术代替。示例包括自服务，聊天机器人，自动向服务提供商请求更多存储的服务消费者应用程序等。
	528	+* **定制或开箱即用**用户和服务提供商之间的交互可以针对所有用户或大部分用户进行标准化或者根据单个用户或小部分用户的需求和偏好进行调整
	529	+* **直接或间接**服务提供商可以使用自身资源和员工或通过代理与用户进行交互。例如，机场代理经常被用来代表航空公司为旅客办理登机手续。通常使用机场代理人代表航空公司办理旅客登机手续。服务消费者还可以代表服务提供商提供服务。例如，客户已与外包公司达成服务协议，但服务消费者的服务台仍为用户提供服务。如图8.1所示。
569	569
570		-输出是实现成果的有形和无形的交付物。例如，移动电话服务的输出可以包括电话号码，与其他人的对话，文本消息和活动日志记录。对于一个客户，所感知的成果可能与居住在国外的人们建立了更紧密的关系。对于另一个客户，相同的服务，由于成功的电话销售对话，可能导致收入增加。人们不仅仅是购买产品或服务，而是将其投入生活以取得进步。
571		-
572		-
573		-当满足需求或利用机会的全部潜在服务价值未被实现时，就会发生价值泄漏。价值泄漏的某些原因是：
574		-
575		-* 服务提供者和服务消费者之间的关系没有达成一致
576		-* 错过了创建价值的机会，并且产品或服务无法完全满足客户的要求
577		-* 服务的提供或使用是次优的
578		-* 缺乏价值跟踪和实现。
579		-
580		-成果需要资金，时间和资源。服务的总成本是利益相关者在服务交付和消费方面投入的资金，时间和资源的总和。图片1.8展示了服务价值的三个方面，其中感知到的成果与成本和风险是平衡的。
581		-
582		-
583	583	(% style="text-align:center" %)
584		-[[image:1638950950777-726.png]]
	532	+[[image:1639051060438-209.png]]
585	585
586		- 图片1.8 服务价值的三个方面
	534	+图片8.1常见的服务技术类型
587	587
	536	+这些方法被定义为服务架构和设计的一部分，在旅程的早期步骤中达成一致，并在共同创建步骤中得到应用。它们对用户体验有重要的影响；它们在用户体验上具有重要的影响力；服务提供者和服务消费者应在旅程开始阶段就考虑到这种影响。服务提供者和服务消费者应该从开始就考虑使用影响力。
588	588
589		-此外，成果可能会受到其他利益相关者施加的不确定性和要求的约束。因为服务是同时产生和消费的，意外事态可能没有告警就影响服务消费。并且成果通常在识别客户需求后的一段时间就可以实现，因此自服务关系成立以来，客户需求和条件可能已经发生了变化。因此，存在与服务消费和成果成就相关的风险。风险的级别取决于不确定性的数量（例如，威胁，利益相关者脆弱性的风险以及对利益相关者的影响）以及离遵从其它利益相关者施加的要求有多远，而这些利益相关者能影响渴望或预期的成果。
	538	+根据服务架构，服务消费者和服务提供者组织之间的服务交互可能包括：
590	590
	540	+* **联合活动 **单独或共同执行作为服务约定部分的服务动作
	541	+* **服务提供活动：**
	542	+** 提供对约定资源的访问，并将这些资源用作为服务的一部分
	543	+** 提供和消费双方约定的货物
	544	+** 将服务提供涉及的资源的可用性，性能和其他品质特征维持在约定级别
	545	+** 记录，报告，检测和解决事件
	546	+** 记录，处理和履行服务请求
	547	+** 记录和处理投诉和表扬
	548	+** 受理和处理其他用户查询
	549	+** 收集并处理服务质量相关的数据，向利益相关者提供监控信息
	550	+** 在适用的情况下，对提供的服务开具发票。
591	591
592		-从不同的角度来看，根据定义，服务关系意味着共享成本和风险。服务消费者通常通过签订服务关系来降低特定成本和风险。最佳服务价值是成果，成本和风险之间的平衡，如图片1.9所示。
	552	+* **服务消费活动：**
	553	+** 访问和使用作为服务组成的资源和商品
	554	+** 执行服务动作
	555	+** 发起服务请求
	556	+** 提出投诉和表扬
	557	+** 提出其他用户查询
	558	+** 在约定的情况下报告偏差和事件
	559	+** 在适用的情况下为提供的服务支付费用。
593	593
594		-(% style="text-align:center" %)
595		-[[image:1638951286017-165.png]]
	561	+重要的是各方理解并塑造在可见的范围内执行活动，但他们也需要对双方的不可见活动进行管理。
596	596
597		- 图片1.9考虑实现价值的成果，成本和风险
	563	+在大多数情况下，此步骤中服务消费者组织由用户代表或者其授权的代表。他们通常在服务旅程开始前就服务消费过程中的角色和用户及其代表沟通并达成一致。还包括资格标准、使用规则、安全要求、责任等。
598	598
	565	+在服务旅程的这个阶段的活动服务提供者组织可以由各种角色代表。有些角色直接与用户打交道（服务台代理，支持专家和为用户或与用户执行服务操作的任何专家）；某些角色专注于服务提供商或服务消费者的各种资源，但可能偶尔与用户产生互动（执行服务维护或服务支持或作为服务提供的一部分处理服务消费者资源的技术专家）。在后一种情况下，重要的是要确保这些专家分享服务意识并专注于服务消费者的价值和可靠的用户体验。
599	599
600		-=== 1.2.7 产品与服务 ===
	567	+=== ​​​​​​​8.2.1 服务请求 ===
601	601
602		-客户旅程，包括它的接触点和服务交互，是服务的集成部分。然而，服务与旅程不同，并不只是包含旅程。服务必须确定范围和定义，从而各方都了解并同意它的目标和界限。提供者以服务供应的形式展现他们的服务，服务供应描述了一种或多种旨在解决某个目标消费群体需求的服务。服务供应可能包括供应给消费者的货物，对资源的访问以及为解决消费者的需求而执行的服务动作。图片1.10显示了所有这些组件如何相互关联。
	569	+在多数情况下，满足服务请求对于价值共同创造的成功非常重要。
603	603
604		-
605		-产品是服务提供者创建的一项动态配置资源。产品也可以作为其它产品或服务的资源。产品通常很复杂，并且对服务消费者也不是完全可见。在产品可视化范围内的部分并不总是代表整体。服务提供者定义了可视线，它是针对他们的目标消费者群体定制的。总而言之，服务隐含了以产品和实践的形式应用资源，以服务供应和服务互动的方式实现成果。一个简单的价值驱动框架可以解释服务流程的每一层是如何驱动上一层的价值。图片1.11价值驱动框架的示例。
606		-
607		-
608		-服务性能驱动服务消费者性能：举例：共同创造成果和体验。服务消费者性能驱动消费者目标的实现，该目标实现了服务消费者的目的。
609		-
610		-
611		-(% style="text-align:center" %)
612		-[[image:1638951337202-329.png]]
613		-
614		- 图片1.10服务，服务交互，服务产品，产品和资源之间如何关联
615		-
616		-
617		-(% style="text-align:center" %)
618		-[[image:1638951358549-799.png]]
619		-
620		- 图片1.11 价值驱动框架示例
621		-
622		-
623		-(% style="text-align:center" %)
624		-[[image:1638951386397-567.png]]
625		-
626		-
627		-
628		-----
629		-
630		-= 2.客户旅程 =
631		-
632		-客户旅程不仅与服务消费者有关。服务提供者也必须识别、理解和掌握客户旅程。最成功的组织走得更远，它们努力将自己置于客户的位置，而自己体验端到端的旅程。
633		-
634		-
635		-掌握客户旅程有助于通过价值共创使利益相关者价值最大化，重点放在结果和体验上。表2.1对此进行了进一步说明。
636		-
637		-
638		-表2.1识别、理解和掌握客户旅程的目的
639		-
640		-| |**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
641		-|促进成果和体验|从服务关系获得最佳的服务价值和体验|识别并支持特定的服务消费者行为和结果
642		-| |要了解服务消费者的需求和愿望，而不仅仅是客户的陈述|优化和改进产品，服务以及客户旅程，以实现将来的价值
643		-|优化风险和合规性|为确保已识别并解决关键的服务消费者风险|重点关注与成本相关的支出最高的客户满意度问题和关键领域
644		-|优化资源并最小化成本|与服务提供者一起在服务的生命周期期间提交和优化资源的使用|与服务消费者一起在服务生命周期期间提交和优化资源的使用
645		-| | |关于费用公平透明
646		-
647		-ITIL故事：客户旅程
648		-
649		-[[image:1638951475719-992.png||height="51" width="41"]]//Solmaz：作为艾克苏的业务转型经理，我将帮助Mariana创建她的汽车共享服务。我们将映射设计客户旅程，以确保我们与利益相关者共同创建价值，并构建一个对艾克苏、我们的用户、消费者和客户有利的服务。//
650		-
651		-[[image:1638951484081-860.png||height="47" width="40"]]M//ariana：我已经在研究学生和教职员工目前的出行方式，以及他们的体验，并作为我博士学位的一部分。我与使用拼车和搭便车的人进行了广泛的对话。我还作为客户尝试了汽车拼车。//
652		-
653		-
654		-== 2.1 利益相关者的愿望 ==
655		-
656		-了解利益相关者价值非常重要，这需要探索职能、社交和情感维度，以解释利益相关者为何做出某些选择，以便了解利益相关者为何需要某些产品和服务。
657		-
658		-(% style="text-align:center" %)
659		-[[image:1638951585195-530.png]]
660		-
661		-当了解了驱动并定义了利益相关者体验愿望后，下一步就是通过定义用户画像、场景、旅程图和服务蓝图来识别、理解和掌握客户旅程的端到端体验。图片2.2展示了设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段。
662		-
663		-(% style="text-align:center" %)
664		-[[image:1638951611410-277.png]]
665		-
666		- 图片2.2 设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段
667		-
668		-
669		-(% style="text-align:center" %)
670		-[[image:1638951702084-130.png]]
671		-
672		-
673		-== 2.2 接触点和服务交互 ==
674		-
675		-每个客户旅程都涉及服务提供者、服务消费者和其他利益相关者之间的多个接触点和服务交互。
676		-
677		-
678	678	|(((
679		-
	572	+**定义：服务请求**
680	680
681		-定义
682		-
683		-* **接触点** 服务消费者或潜在服务消费者接触服务提供者和/或其产品和资源的任何行为。
684		-* **服务交互** 服务提供者和服务消费者之间的互惠活动，它们共同创建价值。
	574	+由用户或用户授权代表提出的请求，该请求已被同意作为服务交付的正常部分。
685	685	)))
686	686
687		-服务交互包括：
	577	+某些服务请求旨在增强服务的价值并支持服务消费者的业务活动。它们由用户根据需求按照服务消费者流程自行启动。
688	688
689		-* 货品的转让
690		-* 提供获取资源的途径
691		-* 与服务提供者资源的交互（例如笔记本电脑或物联网[IoT]设备）
692		-* 服务联合行动。
	579	+这些请求通常说明由服务提供商履行的服务操作，包括信息请求，对资源的访问和货品传输。
693	693
694		-接触点和服务的交互不一定相同。用户可以与服务提供者，资源（例如工作空间、电视广告或海报）接触，而无需与服务提供者进行交互。在另一种情况下，客户可以通过第三方与服务提供者一起进入交互，而无需与服务提供者直接接触。两种情况都是客户旅程的一部分，可能影响服务体验和成果。
	581	+其他服务请求是用户的责任之一，为了使服务与协议保持一致而被启动。这些通常包括用户启动的维护和支持行动；如未能启动这些操作可能导致诸如服务降级或中断之类的事件。
695	695
	583	+对于所有类型的服务请求，应商定规则和条件，并传达给服务提供者和服务消费者组织中的所有相关角色。这些可能包括：
696	696
697		-客户旅程很少遵循接触点和服务交互之间的预定义路径。一些旅程可能遵循简单、定义明确且合乎逻辑的路径，但大多数旅程更为复杂，并从先前的环境和交接发展而来，或者遵循复杂的模式并一路动态地涌现。尽管如此，识别、理解和管理潜在的接触点和服务交互是了解消费者体验的关键。
	585	+* 发起请求的渠道和方式
	586	+* 可用的请求选项
	587	+* 职责
	588	+* 程序
	589	+* 时限范围
	590	+* 授权（例如，安全，财务和架构/技术）
	591	+* 成本和价格
	592	+* 法律和监管要求
	593	+* 其他限制。
698	698
	595	+服务请求管理有助于服务的成功使用。可以通过以下方式强化此规范：
699	699
700		-可以通过列出服务消费者可能接触的服务提供者、及其产品或品牌的所有地点和时间来确定接触点和服务交互。但是，单个接触点可能表现良好，即使整体客户体验较差。客户会感受端到端的体验，而不是单个的接触点。因此，为了提升服务消费者满意度，每个接触点都必须带来良好的体验，并且整个客户旅程需要满足服务消费者的期望。
	597	+* 为用户的状况和级别访问请求量身定制的易用且交互式的服务请求目录
	598	+* 用于启动和履行服务请求的自助服务界面
	599	+* 请求履行过程中的状态更新和推送通知
	600	+* 主动沟通服务的状态，请求的可用性和新的选项
	601	+* 友好且专业的支持代理满足请求
	602	+* 尽可能通过用户首选的方式自动完成和交付
	603	+* 收集和处理反馈
	604	+* 适用于请求履行有效的工作流
	605	+* 有效的集成其他管理实践。
701	701
	607	+通过以下ITIL实践可以成功启动，处理和实现服务请求：
702	702
703		-**ITIL的故事：接触点和服务交互**
	609	+* 变更管理
	610	+* IT资产管理
	611	+* 服务目录管理
	612	+* 服务配置管理
	613	+* 服务台
	614	+* 服务级别管理
	615	+* 服务请求管理.
704	704
705		-[[image:1638951773279-457.png||height="50" width="43"]]Mariana：//与电子化校园汽车共享进行服务交互的示例包括客户进行预订、使用车辆旅行以及在车辆发生故障时获得道路援助。//
	617	+在某些情况下，可以应用其他ITIL实践来支持服务请求。其中包括容量和性能管理、部署管理、信息安全管理、基础架构和平台管理以及发布管理实践。
706	706
707		-[[image:1638951782170-600.png||height="51" width="37"]]Tomas：//所有这些交互都代表与客户的接触点，但Mariana还必须意识到服务还有其他不涉及服务交互的接触点。例如，客户看到服务的广告。//
708		-
709		-[[image:1638951795313-817.png||height="48" width="39"]]Mariana：//艾克苏和电子化校园汽车共享直接提供道路援助，但从客户视角看它成为重要的交互是必要的。//
710		-
711		-[[image:1638951809401-789.png||height="52" width="41"]]Tomas：//即使艾克苏的合作伙伴提供了道路援助，它也是电子化校园汽车共享提供的服务的一部分，含在用户旅程地图中很重要。//
712		-
713		-
714		-== 2.3  映射客户旅程 ==
715		-
716		-旅程是服务消费者生命周期中的特定、离散的体验。例如，从公众云服务提供者订阅虚拟服务器的行为就是客户旅程中的接触点。研究并订阅服务，进行集成，然后在服务消费者的组织中启动并运行该服务，这是服务消费者所看到的完整客户旅程。
717		-
718		-
719		-通常，服务提供者会收到的接触点满意度分数较高而端到端客户旅程分数较低。这是因为管理接触点和服务交互的个人和团队可能会忽略服务消费者的需求和期望。这在多渠道环境中最常见。众多客户交互跨渠道、设备、应用程序等等的，这意味着在跨渠道时提供一致的服务和体验方面很困难。如果整体管理客户旅程，而非通过孤立的接触点进行管理，则可以缓解该问题。
720		-
721		-
722		-不能忽略对接触点和服务交互的管理和思考，各个角色和团队所贡献的专业知识、效率和洞察力很重要，接触点和服务交互是洞察力的宝贵来源。相反，除了识别、理解和改进单独的接触点和服务交互之外，还应该对完整的客户旅程和服务体验进行映射和分析。
723		-
724		-
725		-客户旅程地图让服务消费者的体验可视化。它传达了每个阶段的客户旅程和体验。它识别了关键的服务交互，及其动机和问题。
726		-
727		-
728		-客户旅程地图的目的是让组织了解其利益相关者的信息。在映射客户旅程时，这点非常重要，即考虑组织的利益相关者、旅程的时间线，渠道（电话、电子邮件、门户、服务目录，应用内消息、社交媒体、论坛和建议），以及发生在产品和服务体验前、中、后的行为。
729		-
730		-
731		-=== 2.3.1  用户画像 ===
732		-
733		-客户与一个或多个服务提供者接触的 每个端到端体验都代表一个单独的客户旅程。映射所有的客户旅程是不可行的。因此，客户旅程映射通常代表一组利益相关者的通用流动，以使服务提供者可以将精力集中在广泛的改进上。
734		-
735		-
736		-用户画像通常用于代表一组客户。用户画像总结一些关键特征，描述一个或多个个体在与服务和服务提供者表现出相似态度、目标和行为。在讨论服务消费者的大类时，必须使用范围来汇总整个群体的属性。在设计客户旅程时，这些统计信息通常过于个人化，难以记住。相反，用户画像描述自数据范围的单个用户，以突出显示该群体的特定细节和重要特征。
737		-
738		-
739	739	|(((
740		-
	620	+**关键信息**
741	741
742		-定义：用户画像
743		-
744		-对真实的服务或产品的典型或目标客户/用户的虚拟描述。
	622	+服务台实践的目的是为事件解决和服务请求捕获需求。对于所有用户，它也应该是服务提供者的入口和单一联系点。
745	745	)))
746	746
747		-尽管用户画像是原型，而不是实际的人，但对他们的描述应为真实的。它们是基于用户研究的客户群体中相关和共享特征的快照。为避免产生偏差，重要的是集中精力开发与服务的使用相关的通用属性和相关特性。
	625	+=== ​​​​​​​8.2.2 服务台的相互作用 ===
748	748
	627	+用户与服务提供商进行交互时，他们将通过服务台实践提供的专用接口或渠道进行交互。这些接口可以采用各种形式，但是它们有一个共同的目的：确保用户请求被捕获并根据服务提供者和服务消费者之间建立的协议和期望进行处理。
749	749
750		-特别注意客户和用户可能不是人类。例如，微服务或认知技术可以使用机器对机器服务。在这些情况下，客户旅程的感觉和动机方面几乎没有相关性。
	629	+服务关系要取得成功重要的关键点，服务台的界面，过程和规则必须经过双方的同意并在引入阶段就传达给所有用户。这些界面和过程应该简单，对用户友好并且易于遵循。服务台实践应该根据用户的反馈不断的持续改进，以确保获得积极的用户体验。
751	751
	631	+服务台应该在服务提供和支持的价值流中与其他实践紧密结合，并支持价值流。这将确保用户发起的各类工单得到有效和及时的处理，并将相关信息传达给用户。表8.4列出了用于服务查询的常见分类标准以及查询处理过程中通常涉及的各个实践。这些实践应与服务台实践结合。
752	752
753		-(% class="wikigeneratedid" id="HITIL65454E8BFF1A75286237753B50CF20134E0EKatrina89C19762" %)
754		-**ITIL故事：用户画像–与 Katrina见面**
	633	+表8.4 用户查询：分类准则及其处理中涉及的关键实践
755	755
756		-[[image:1638952869401-808.png||height="45" width="39"]]//Mariana//：//我们绘制了几种用户画像。我们查看了现有的数据，然后训练了一小组的研究人员与潜在客户进行访谈并识别趋势。//
	635	+|**对准则进行分类**|**服务查询类型**|**涉及的关键ITIL实践**
	636	+|违反约定的SLA或|(% rowspan="2" %)突发事件|(% rowspan="2" %)事件管理
	637	+|用户报告的负面体验
	638	+|紧急情况发生时的约定条件或者查询正在发生的灾难|灾难|服务连续性管理
	639	+|从服务请求目录中选择有效的服务请求选项|服务请求|服务请求管理
	640	+|从用户可用的服务目录中选择了有效的变更选项|变更请求|变更启动
	641	+|用户报告的负面体验，被称为未违反任何约定的SLA（投诉）或记录的用户报告的积极体验|投诉与表扬|关系管理
	642	+|用户的建议改进项未被可用的服务目录所覆盖。（包括服务请求目录）|改进建议|持续改进
	643	+|用户报告可能表明信息安全受到威胁的可疑活动或事件|可疑活动和事态|信息安全管理
757	757
758		-[[image:1638952880985-732.png||height="40" width="35"]]//Tomas：我们的用户画像显示，潜在客户非常精通技术，可以在家中，通勤时以及在校园内使用移动设备和数据连接。我们的第一个用户是Katrina。//
	645	+对于传入查询的分类和优先级划分，应该有一致的规则。用户在处理查询时应该知道约定的时间范围。这取决于以下因素：
759	759
760		-[[image:1638952891859-400.png||height="39" width="38"]]K//atrina//**：**//我是来自澳大利亚的国际学生，正在巴西学习语言硕士学位。我需要一种负担得起的方式旅行、休闲、结识新朋友并获得启发。以下是总结的简要介绍，我是谁，我做什么以及对我重要的事情：//
	647	+* 查询类型
	648	+* 查询时间和日期
	649	+* 联络渠道
	650	+* 服务/资源
	651	+* 服务级别/ 用户
	652	+* 影响
	653	+* 预计解决时间
	654	+* 其他约定因素。
761	761
762		-* **//职责//**// 我参加课程和主管会议，进行研究，在咖啡店兼职并参加团队运动。//
763		-* **//目标 //**//成功完成我的硕士课程；与我选择的领域的学生和教师建立关系网；探索巴西的文化和自然之美。//
764		-* **//需求//**// 与同学和老师一起上课和面对面交流；准时到达校园和咖啡店；减少通勤花费的时间。//
765		-* **//家庭//**// 我在这儿没有家人。我的家人回到澳大利亚，我是一家六口中最小的。//
766		-* **//典型的一天的活动//**//，我早起健身，然后每个工作日去校园。在回家之前，我大部分时间都在研究。我周末在咖啡店工作。//
767		-* **//困难//**// 在四处逛逛圣保罗时，我没有车，严重依赖公众的运输，这很耗时。花在交通拥堵上的时间花在研究上更好。//
768		-* **//接触点 //**//我认识附近的某个人，我可以打电话给他再我一程。//
769		-* **//限制//**// 我可以打电话拼车的人数有限。我不确定司机是否有空，而且它距离便捷的公众运输并不近。//
770		-* **//通信//**// 电话、电子邮件、短信、社交媒体。//
771		-* **//在线行为//**// 我依赖社交媒体，精通技术，并迅速适应新的应用程序和解决方案。我有兴趣尝试令人兴奋的数字化新服务。//
772		-* **//我正在寻找//**// 新体验或冒险。旅行体验，包括音乐和体育节。//
773		-* **//什么影响我//**// 朋友和同事；在线博客，文章和营销。//
774		-* **//希望与梦想//**// 环游世界，并有足够的灵活性，去喜欢的地方，说走就走，而不必担心财务状况。//
	656	+用户还应随时了解其查询过程的进度、估计处理时间的变化以及其他重要信息。这些更新应通过约定的渠道提供。
775	775
776		-=== 2.3.2 场景 ===
	658	+=== ​​​​​​​8.2.3 当事情出错时 ===
777	777
778		-场景是有关用户画像试图通过在上下文中使用服务或生产来实现其目标的简短故事。因此，客户场景特定于客户细分和上下文。
	660	+当提供或使用服务时，可能会发生事件和不满意情况。创建完美的服务体验可能会很困难，即使不是不可能。然而，处理不满和事件很重要。服务提供商应对事件和投诉做好准备；在可见范围内操作的每个团队，即使不直接与用户打交道，也应该知道如何解决这些情况。
779	779
	662	+采用服务意识（包括服务同理心）对于将问题转化为提高服务和用户忠诚度与信任的机会非常重要。遵循ITIL 指导原则，服务提供者可以通过以下方式管理投诉和事件：
780	780
781		-好的场景简洁明了，并回答以下问题：
	664	+* 聚焦价值和价值共创的快速恢复
	665	+* 收集并提供反馈
	666	+* 与受影响的用户透明，诚实地沟通
	667	+* 表现出理解和同理心
	668	+* 保持互动和建议简单实用
	669	+* 适当情况下，练习智能违抗。
	670	+* 以下ITIL惯例可有效地处理事件和不满事件解决：
	671	+* 持续改进
	672	+* 事件管理
	673	+* 知识管理
	674	+* 关系管理
	675	+* 服务台
	676	+* 服务请求管理
782	782
783		-* 谁是用户？
784		-* 为什么服务消费者需要该服务？
785		-* 服务消费者有什么目标？
786		-* 服务消费者如何实现其目标？
	678	+将这些实践集成到用户支持价值流中有助于确保有效的沟通、正常服务的快速恢复、减少误解以及改进交互渠道和过程。
787	787
788		-典型的客户旅程地图标准化了不同的客户细分。通过使用基于场景的方法，可以确定对于不同的客户细分最重要的场景理想体验。然后，将不同的经验结合起来，以创建适用于所有人的高级别的客户旅程地图。
	680	+=== ​​​​​​​8.2.4 关键时刻 ===
789	789
	682	+关键时刻是服务提供者和用户之间的关键接触点或服务交互，用户在其中形成或改变他或她对服务体验、服务组织、产品或服务全方面的印象。
790	790
791		-**ITIL故事：场景**
	684	+关键时刻可能来自积极和消极的事件。尽管每个服务交互或接触点都是潜在的关键时刻，但并非所有的服务交互和接触点都是一个关键时刻。关键时刻是服务交互和接触点，它们构成或破坏了特定用户的服务体验。
792	792
793		-[[image:1638953914575-592.png||height="43" width="34"]]//Tomas：我们将使用客户用户画像来标识场景，这表明共享汽车服务将如何帮助人们实现目标。我和Mariana与艾克苏汽车租赁公司的Solmaz和Radhika合作，为我们的用户提出了一些可能的场景。//
	686	+因此，服务提供者应该意识到潜在的关键时刻。服务提供商组织应该拥有做出正确决策和提供正确服务的资源和能力。
794	794
795		-[[image:1638953924833-231.png||height="44" width="35"]]//Mariana//：//我们决定使用我们的国际学生Katrina，她喜欢音乐节。我们创建了一个Katrina周末休假的场景，她打算带朋友们去圣保罗的音乐节看她最喜欢的乐队。她的第一个目标是预订一辆汽车去参加音乐节，因此这成为了我们的第一个场景。以后的场景包括取车，查找公众充电站的位置，在音乐节期间停车以及在周末结束时还车。//
	688	+从本质上讲，服务提供者应该考虑将负面事件转化为积极的关键时刻。
796	796
797		-[[image:1638953936527-297.png||height="50" width="41"]]//Radhika//：//在场景一中，我们的Katrina角色代表了一类客户细分，其中包括希望在周末外出城的学生。//
	690	+=== ​​​​​​​8.2.5 智能违抗 ===
798	798
799		-[[image:1638953924833-231.png||height="44" width="35"]]//Mariana//：//Katrina登录艾克苏预订应用程序，以识别校园中空闲的汽车。她选择了一辆可容纳足够人的货车，并预订周末使用。//
	692	+智能违抗是为了做正确的事情而违反规则的行为。就服务关系而言，感知优势通常包括熟悉度、直接参与服务或了解用户或客户需求等因素。这些知识是有价值和有益的。
800	800
801		-[[image:1638953914575-592.png||height="43" width="34"]]**//T//**//omas：这些场景及其所涉及的经验可以组合在一起来创建客户旅程地图。//
	694	+智能违抗在我们的日常生活中是简单而普遍的，在大多数情况下，它是有益的和真实的。轻微的智能违抗对改进我们的生活经常被受到赞赏；例如，一个商店经理延迟关门，让顾客完成购物。
802	802
	696	+在现有规则无法帮助或不合理的情况下，总会有意料之外的问题需要处理。在这种情况下，服务体验取决于与客户和用户交互的工作人员，他们正确地评估是应该遵守规则还是暂停规则。这意味着，为了最大限度地为客户提供价值，服务提供者应该：
803	803
	698	+* 认识到当前的规则并不是一直适合的
	699	+* 鼓励和培养员工的知识和技能以识别合理的客户要求并感知和满足这些要求
	700	+* 创建一个环境，使员工有信心在情势要求的情况下不遵守规则行事
	701	+* 确保行动被记录用于改进规则和对未来的理解。
804	804
805		-=== ​​​​​​​2.3.3 客户旅程地图 ===
	703	+对于某些规则不适当的情况智能违抗是一种有价值的工具。但是，重要的是要记住，，对任何既定情况的默认响应都应该遵循规则。当需要智能违抗的情况时，应记录操作以允许审计和控制，以便将来在必要时可以修改规则。智能违抗可以作为改进的来源，需要围绕现有规则将他们塑造成更广泛，更好的规则。显然，让员工违反规则并非没有风险。得不到保证的创新行为能提供比遵循规则更好的服务，即使这些规则对于一线员工来说是错误的。
806	806
807		-有很多方法可视化客户旅程。简单的地图通常包括旅程的步骤、持续时间、接触点和服务交互、用户画像、服务体验和服务提供者团队以及与服务消费者交互的角色。图片2.3显示了客户旅程地图的示例。
	705	+在某些环境中，例如受到严格监管和合同约束的环境，可能很难说服服务提供商的员工违反规则以做正确的事情。人们可能会担心不合规和情况升级到组织的更高级别。如果在这些环境中智能违抗是可取的，则程序和合同应明确允许存在的偏差并提供清晰的流程以供学习。
808	808
809		-(% style="text-align:center" %)
810		-[[image:1638953988989-837.png]]
	707	+=== ​​​​​​​8.2.6 客户和用户反馈 ===
811	811
812		- 图片2.3 客户旅程地图的示例
	709	+客户和用户的反馈对于服务关系的成功和服务的持续改进非常重要。服务提供者对关于他们的服务以及相关的用户和客户体验等方面公开，直接和全面的意见有兴趣。然而，许多用户和客户都不情愿提供公开和诚实的反馈。这种不情愿通常与过去的负面体验有关。
813	813
	711	+服务提供商的一项重要任务是收集和处理有效的反馈。表8.5提供了可以帮助完成此任务的思路总结。
814	814
815		-可以根据客户旅程的目的、复杂性和性质，将诸如服务消费者目标、服务提供者目标、产品和产品功能、渠道、环境属性、数据来源（分析、跟踪数据、客户关系管理[CRM] 数据），关键时刻和先前改进之类的属性添加到地图的每个步骤。如有必要，可以将某些属性归类为子属性。例如，通常通过跟踪情绪、想法和反应来映射地图体验。
	713	+表8.5 客户和用户持续反馈的挑战与解决方案
816	816
	715	+|**利益相关者提供反馈**|**挑战**|**服务提供者应用的可能解决方案**
	716	+|(% rowspan="9" %)用户|人们不相信自己的意见会被听取并付诸行动。|建立并明确传达一个欢迎大家提出意见的策略。
	717	+|反馈渠道不方便或不可用。|单独处理所有反馈，并尽可能手动处理。不要限制对自动消息的响应。
	718	+|人们没有时间提供反馈。|维护由用户反馈发起的服务改进的最新记录；让处理进度对所有用户可见；考虑更新广告订阅。
	719	+|人们可能害怕因负面反馈而受到惩罚。|在可能的情况下，让改进发起人参与测试和实施改进。
	720	+|人们认为其他人早些时候也提供了相同的意见。|奖励积极的反馈和改进措施。在用户社区中使用游戏化（级别、数字徽章）来表扬积极的贡献者。
	721	+| |积极寻求反馈，并奖励有意义的利益参与。
	722	+| |确保反馈渠道和界面方便、安全、符合规定，并按预期工作。在联系用户之前测试所有界面和渠道。
	723	+| |监控社交媒体和用户社区。通过社交媒体提供快速和建设性的响应。
	724	+| |遵循规划、收集和处理反馈的指导原则。
	725	+|(% rowspan="7" %)顾客|客户希望服务提供商收集用户的反馈并认为这样就足够了。|建立并明确传达一个欢迎大家提出意见的策略。
	726	+|客户希望服务提供商要求反馈，而不是等待反馈。|向客户提供用户的反馈信息，并考虑将其纳入SLA报告中。
	727	+|客户没有时间反馈；有时，他们也没有时间听取用户的意见，仅根据报告来看待服务。|定期与客户进行人与人之间的反馈会议，特别是在重要接触点和关键时刻之后。
	728	+|反馈渠道不方便或不可用。|确保反馈渠道和界面方便、安全、符合规定，并按预期工作。
	729	+| |在联系客户之前测试所有界面和渠道。
	730	+| |遵循规划、收集和处理反馈的指导原则。
	731	+| |使反馈处理以各种形式对客户透明。
817	817
818		-在映射客户旅程时，可以采用多种技术和模型。客户旅程画布一个简单但有用的示例。此外，还有许多软件工具可用于可视化用户画像、利益相关者地图、场景和客户旅程地图，这包括故事板、情绪旅程、服务蓝图等等。
	733	+|(((
	734	+**ITIL的故事：步骤6 –价值共创**
819	819
	736	+[[image:1639051453545-874.png||height="55" width="40"]]//Radhika：服务推出后，我们发现客户的一个痛点，他们来取已经预定的车辆，结果却发现它尚未归还。我们知道这在高峰时段最常发生，但是我们不明白为什么人们经常迟到还车，或者如何确保减少这样的事情重复发生。//
820	820
821		-**ITIL故事：客户旅程地图**
	738	+[[image:1639051462796-307.png||height="47" width="44"]]//Mariana：我们的第一个想法是对逾期归还进行罚款。但是，在我们寻求潜在解决方案之前，我们邀请了一些客户参加设计合作研讨会，以便我们能够理解和同情他们的问题。。//
822	822
823		-[[image:1638954034275-664.png||height="39" width="35"]]//Mariana//：//我们的第一个客户旅程地图将使客户体验形象化，从决定租车到成功完成租车后将车返回校园充电。客户旅程映射通常包括七个步骤：探索、契动、供应、协议、引入、价值共创和实现价值。//
	740	+[[image:1639051472378-508.png||height="49" width="38"]]**S**//olmaz：例如，我们发现我们的客户通常不熟悉本地交通，并且会低估完成任务所需的时间。引入罚款通常不会激励及时还车。在共同创建和深入研究之后，我们正在试用告警系统，它可以通知当前和下一个乘客汽车的位置和预期的归还时间。。//
824	824
	742	+[[image:1639051500303-603.png||height="42" width="39"]]//Katrina：很高兴能参加此次研讨会，以帮助eCampus Car Share了解和理解客户了解关于延迟还车的问题。滞纳金会让我对这项服务不太满意，因为我不可能预测交通流量。通过共同制定解决方案，我觉得自己的贡献已经得到认可，并且找到了更加公平的解决方案。//
	743	+)))
825	825
	745	+
826	826
827		-=== ​​​​​​​2.3.4 了解客户体验 ===
	747	+== 8.3 培育用户社区 ==
828	828
829		-当试图了解客户体验时，客户旅程地图是一个很好的起点。但是，客户体验的形成不仅取决于服务提供者与服务消费者之间的接触，而且还取决于部分或完全不在服务提供者的影响力之外的因素。组织品牌和环境（包括数字化环境）等方面也包括影响力和客户体验。此外，客户体验受到客户和服务提供者之间没有交互的时间段的影响。
	749	+在正常操作，事件和其他困难期间，用户社区可能是服务交互的重要组成部分。同行支持、知识文章、讨论和改进计划有助于减少用户对服务提供商支持的需求，使支持更接近用户（左移），提供有价值的见解和改进机会，并有助于交流新闻和状态更新。
830	830
	751	+在许多情况下，用户社区是自然形成的，特别是当服务被提供给许多个人和公司服务消费者时。然而，它们也可能出现在组织内部，特别是当用户感觉不到来自服务提供商足够的支持时。无论哪种方式，社区都可以成为用户和服务提供商之间交流与合作的有力手段。
831	831
832		-更好地了解客户体验的一种方法是在主要接触点上运行客户反馈调查或使用客户体验管理软件。反馈应反映各个客户旅程接触点和服务的相互作用，还应检查品牌接触点和环境条件，包括有关舒适性、适应性和速度的影响。
	753	+用户社区可以由服务提供者建立，并可以团结所有服务用户。它们还可以由用户小组组成，涵盖来自多个服务提供商的多个服务：例如，服务消费者组织内的社区，或特定领域的专业人员社团。在后一种情况下，服务提供者在社区中的积极参与通常比尝试将用户切换到服务提供者建立的官方社区效果更好。认识到由用户建立的社区和为用户建立的社区，以及在这些社区中有价值的参与，可以提高服务提供商的形象和用户的忠诚度。同时，请务必记住，这些社区可能对某些用户是关闭的。在这种情况下，服务提供商可以使用其他平台和渠道建立一个或多个组。当服务提供给不同的受众时，服务提供者很可能必须使用不同的平台、语言和通信方式来管理多个社区。
833	833
	755	+在可视化的背后，这些社区可能与共享的知识库相联系，并由相同的专家团队提供支持。
834	834
835		-检查客户体验时应询问以下问题：
	757	+由服务提供商创建和运行的用户社区可以作为服务进行设计和管理。
836	836
837		-* 客户在每个步骤中都在做什么？
838		-* 是什么鼓励或不鼓励客户进行下一步？
839		-* 每个步骤触发什么情绪？
840		-* 客户是否有难以找到答案的问题？
841		-* 客户在哪种情况下会感到焦虑？
842		-* 存在不确定因素可能导致客户放弃并找到其他服务提供者吗？
843		-* 客户在每个阶段都面临什么样的障碍？
844		-* 成本和风险的因素是什么？
	759	+由用户小组自己创建和运营的用户社区可能会受到服务提供商代表的支持。这种参与通常通过以下ITIL实践实现：
845	845
846		-服务提供者在不参与服务消费者分析的情况下无法理解客户体验。
	761	+* 事件管理
	762	+* 知识管理
	763	+* 问题管理
	764	+* 关系管理
	765	+* 服务目录管理
	766	+* 服务台
	767	+* 服务请求管理
	768	+* 服务验证和测试。
847	847
	770	+将这些实践整合到用户支持价值流中有助于捕获社区的问题、提供建议、建议服务和服务请求、推荐解决方案和自助服务解决方案、宣布新机遇等。
848	848
849		-如果我们将心理学家约瑟夫·鲁夫特（Joseph Luft）和哈灵顿·英厄姆（Harrington Ingham）（Luft and Ingham，1955）提出的乔哈里Johari视窗（见图片2.4）应用于服务关系，则显然有些区域是服务提供者未知而服务消费者已知的。因此，服务提供者必须在服务关系的不可见区域中寻求有关行为的反馈。同样，有些区域仅服务提供者知道，但如果服务消费者知道它们，则对客户体验有利。这些区域应由服务提供者告知服务消费者。
	772	+=== 8.3.1 超级用户 ===
850	850
851		-(% style="text-align:center" %)
852		-[[image:1638954075014-403.png]]
	774	+许多社区和团体根据成员的活动在团体中的重要程度采用用户评级或状态系统。提供更多有用建议和意见的个人会得到某种形式的认可。小组反馈用于评估输入的有用性。这些成员被称为大师或专家，可能在社区中拥有更多的权利和权威。例如，他们可能担任社区管理员，有权主持讨论。
853	853
854		- 图片2.4 乔哈里Johari视窗
	776	+如果这些组是由服务提供商建立的，则超级用户可以由服务提供商任命并参与到服务提供商的实践中。如果这些组是由客户建立的，那么角色和职责、工作流程和程序以及工具支持最好与服务提供商达成一致。如果这些小组是由用户建立的，服务提供者可能会发现与超级用户合作是有益的，为他们提供获得专家知识的机会，让他们参与内部讨论，并以其他方式提高他们在产品和服务方面的专门知识。这可能有助于超级用户发展其专业技能，并优化服务提供商用于支持用户社区的资源。
855	855
856		-改编自Luft（1969）的许可，经MindTools许可使用
	778	+在企业环境中，服务提供商可以识别用户小组中的超级用户，并让他们参与建立用户社区。超级用户可以参与支持、交流、培训、用户故事和需求的说明、演示、验证和测试，以改善服务提供商和用户之间的关系。建立和维护一个有效的超级用户组并不容易。超级用户很少被指派全职角色，而且通常是义务的。他们受到兴趣、愿意协助和社区认可的激励。因此，服务提供商无法在需要时依赖他们的支持。如果超级用户与客户和赞助人属于同一法律实体，则解决方案可能是在服务提供商、客户和超级用户之间签订第三方协议，为超级用户活动分配一定比例的时间，并确保在不可用期间提供备份。服务提供商还可能经常召集超级用户来告知、教育和培养他们，以增加他们对角色的投入。
857	857
	780	+|(((
	781	+**ITIL的故事：培育用户社区**
858	858
859		-客户旅程地图旨在倾听客户的意见，了解其动机，并在适用时系统地评估其意见和行动，并将此信息整合为持续的反馈。
	783	+[[image:1639051638220-876.png||height="58" width="38"]]//Mariana：我们正在利用各种知名社交媒体网站上已建立的在线社区与现有和潜在客户进行互动。//
860	860
	785	+[[image:1639051655927-321.png||height="55" width="37"]]//Solmaz：我们曾考虑为此创建自己的社区，但最终的决定，对于我们目前面对的受众，参与已有大量追随者的现有社区会更有价值。//
861	861
862		-**ITIL故事：映射客户旅程**
	787	+[[image:1639051638220-876.png||height="58" width="38"]]//Mariana：与这些社区互动将有助于我们与客户建立更牢固的关系，更好地了解他们在汽车租赁服务中的需求。//
	788	+)))
863	863
864		-[[image:1638954118282-426.png||height="41" width="43"]]//Mariana//：//我们的客户旅程地图将可视化端到端接触点和服务的交互。其范围包括从客户找到我们的方式到预订、获取、使用和退还汽车，以及收集客户满意度反馈。//
	790	+== 8.4 总结 ==
865	865
	792	+服务消费者利用可访问的服务提供商资源，消费提供的货品，并与服务提供商基于约定的服务内容一起价值共创价值。服务意识与成熟的实践相结合能有效、无缝、巧妙的处理用户交互和偏差。是价值共创和用户体验的关键。
866	866
867		-----
	794	+= 9. 第7步：实现价值 =
868	868
869		-== 2.4  设计客户旅程 ==
	796	+[[image:1639051700656-416.png]]
870	870
871		-客户旅程的总体目的是计划和设计客户旅程，以支持最佳的价值共创并带来出色的客户体验。
	798	+ 在不同的环境中实现服务价值
872	872
	800	+ 跟踪价值的实现
873	873
874		-客户旅程设计是服务设计的一部分。但是，客户旅程可能跨越多个服务或产品，且单个服务或产品可能支持多个客户旅程。有关服务和产品设计的更多信息，请参见第5章和服务设计实践指南。
	802	+ 评估并报告价值实现
875	875
876		-* 服务设计有助于创新（创建新的）或改进（现有的）服务，以使其对客户更有用、易用、期望，同时对组织有效率且有效果。这是一个整体的、多学科、综合的领域（Moritz，2005年）。
	804	+ 评估价值的实现并改进客户的旅程
877	877
878		-在设计实际的客户旅程之前，应定义所需的成果、客户和用户体验。旅途中预期的价值以及每个阶段如何贡献于价值的价值共创应被视为此定义的一部分。如第1章所述，价值的定义包括：
	806	+ 为服务提供者实现价值
879	879
880		-* 成果
881		-* 体验（如何感知旅程、服务、产品、品牌和环境，并使他们为客户或用户感觉到）
882		-* 功用
883		-* 功效（包括可用性、性能、容量、信息安全、连续性、可访问性和可用性）
884		-* 风险和合规性
885		-* 成本和资源。
	808	+利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。
886	886
887		-应该给客户旅程中的每个主要利益相关者定义所需的价值。以下各章介绍了用于定义、测量、优化和传达价值的技术。
	810	+|(((
	811	+**关键信息**
888	888
	813	+价值是感知到的利益，有用性和重要性。
889	889
890		-=== ​​​​​​​2.4.1 设计思维 ===
	815	+有价值的服务可以在支持的结果，积极的经验，降低成本，消除风险和受影响的结果，负面的经验，引入的成本和引入的风险之间实现最佳平衡。
	816	+)))
891	891
892		-设计思维是一种以用户为中心的流程设计方法。它解决了设计师应该如何思考才能创建适合用户需求的创新解决方案。为了进行出色的创新，设计人员需要与实际用户一起使用契动，以真正了解他们的问题，并为解决提供不同的想法。该方法的主要思想是对探索并收集来自真实用户的反馈。
	818	+此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
893	893
	820	+跟踪和实现价值可确保服务有助于实现所有利益相关者的预期结果，并有效管理相关成本和风险。如表9.1所示。
894	894
895		-在较高的层次上，可以采用Marc Stickdorn的服务设计思维的五项原则来指导设计流程（Schneider和Stickdorn，2012年）：
	822	+表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
896	896
897		-* **以用户为中心** 需要将客户和用户放在设计流程的中心。这需要真正了解客户和用户，而不仅仅是对其需求进行统计描述和实证分析。
898		-* **价值共创** 促进利益相关者团体的共同创造是设计思维的重要方面，也是服务设计的基本组成部分。所有利益相关者都应包括在设计流程中。
899		-* **排序 **设计思维将客户的旅程分解为单个接触点和服务交互。当结合使用时，这将创建服务时刻。接触点和服务交互在人与人之间、人与机器之间、甚至在机器与机器之间进行，但也可以通过第三方反馈（例如在线评论）间接发生。每个客户旅程都遵循以下三个过渡步骤：
	824	+|**实现价值**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
	825	+|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|实现计划的价值|为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
	826	+|使价值实现能得到确认|增强客户的反馈
	827	+|与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|提高客户对服务运营和改进的参与度
	828	+|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|检测与期望状态的偏差，以便在需|在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
	829	+|要时重新分配资源|演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
	830	+|优化资源并降低成本|避免资源配置效率低下|避免资源配置效率低下
	831	+| |提高对价值创造方式和替代方案的认识|确保成本覆盖
900	900
901		- 服务前期（与服务接触），实际服务期（当服务使用者体验服务）以及服务后期。客户旅程应该可视化为一系列相互关联的行为。
	833	+为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
902	902
903		-* **证据** 有形的的证据或制品如纪念品可触发对服务时刻正向记忆。因此，通过情感联系，他们可以继续增强客户的体验。服务证据可以将服务的体验延长到超过实际服务时期，直到服务之后的时期。同样，服务证据可以帮助揭示不起眼的后台服务。因此，无形的服务应形象化为有的形制品。
904		-* **整体性 **我们看到、听到、闻到、摸到、尝到和感觉到服务的物理表现。应该考虑客户旅程、服务或产品的整个环境，以及其他客户行程。
	835	+在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。
905	905
906		-在更实操的水平上，客户旅程设计与其他设计流程并没有太大区别。尽管设计流程是非线性的，但可以清晰显示轮廓结构。重要的是要了解这种方法是迭代的。典型的客户旅程设计流程可能包括斯坦福大学Hasso Plattner 设计研究所建议的阶段，它们是：
	837	+另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。
907	907
908		-* **共情 **了解您要为其设计的利益相关者。了解所涉及的人类需求。定义并测试和用户画像和场景。撇开您对世界的假设，以深入了解利益相关者及其需求。
909		-* **定义 **构造基于用户需求和洞察力的观点。重新以人为本的方式定义问题。映射现有的客户旅程（如果有），并映射利益相关者的经验以识别客户旅程中的任何问题。定义和计划期望的成果、体验和价值。设定目标并定义度量指标。
910		-* **构思 **集思广益，并提出创新的解决方案。在构想会议上创建许多构想，考虑对客户旅程的改进。在此阶段结束之前，团队应该有几个解决问题的想法。
911		-* **原型 **构建一种或多种想法的表示形式，以展示给他人。在原型设计中采用手动方法。设计客户旅程映射和服务蓝图通过要求利益相关者构建旅程和产品，来设计利益相关者的心理模型。考虑频率、顺序和重要性。频率意味着客户最常做的事情，应该在顺序中占据重要位置。顺序是指按顺序进行的活动应按顺序进行呈现。重要性意味着需要在正确的时间清楚地提供重要的信息。了解客户的心理模型，并应用频率、顺序和重要性规则将解决大多数利益相关者的可用性需求。验证设计有助于交付计划中的成果、体验和价值。
912		-* **测试 **返回原始的利益相关者组和测试你的想法获得反馈。不要回避错误，而是探索尽可能多的错误。执行可用性测试，角色扮演和A / B测试。跟踪使用情况，构建反馈循环，评审度量标准和角色扮演测试设计，这对设计有助于交付计划中的成果、体验和价值至关重要。
	839	+|(((
	840	+**关键信息**
913	913
914		-客户旅程设计流程涉及来自不同专业领域的知识和能力，包括生产设计、图形设计、交互设计、社交设计和设计民族志。
	842	+重要的是要记住，服务价值永远不可能由一组复杂的指标来彻底定义。服务价值始终感知价值，这使得基于个人期望和偏好的服务价值难以跟踪和评估。这就是为什么跟踪客户体验和满意度与跟踪输出和结果一样重要的原因。
	843	+)))
915	915
	845	+跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。
916	916
917		-这些领域的代表可能会参与设计和规划和客户旅程。
	847	+== 9.1 在不同的环境下实现服务价值  ==
918	918
	849	+服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。
919	919
920		-此外，不同的工具和技术也可用于客户旅程设计，包括利益相关者地图、背景访谈、五Why分析、期望地图、用户画像、故事板、原型、A / B测试、讲故事、服务蓝图和运营模式画布。（有关大多数列出的工具的详细介绍，请参见Schneider和Stickdorn，2012年。）
	851	+在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。
921	921
	853	+然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。
922	922
923		-=== ​​​​​​​2.4.2 利用行为心理学 ===
	855	+表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现
924	924
925		-人类通常是理性的，但行为可能不理性。但是，我们可以预见非理性（Ariely，2008）。因此，涉及人类的客户旅程的设计应该迎合逻辑或理性行为，并结合认知偏见和直观行为的知识。情商和行为心理学是理解和掌握旅程情感方面的关键。
926		-
927		-
928		-认知偏见是做出判断时偏离理性的系统模式。在认知科学、社会心理学和行为经济学的数十年研究中，已经发现了不断发展的认知偏见列表。公认的认知偏见的例子有：
929		-
930		-* **峰终偏见** 我们似乎并没有整体看待体验的趋势，而是将其视为最高峰时的平均值。因此，在使用产品或服务之后，我们往往会不成比例地回忆起客户旅程的高点和低点，而不是它的所有方面。特别是令人不快的结尾带来强烈的负面影响。
931		-* **可用性偏见** 尽管我们的记忆可用性通常受独特和情感因素的影响，但这种倾向是根据我们记忆中最可用的事件做出判断的趋势。例如，在客户旅程期间交互的正负点的分布和频率会影响我们的服务感知。
932		-* **规避损失 **放弃某件事的痛苦大于与获取某件事的快乐。我们希望控制客户旅程，以及受客户旅程影响的生活的其他方面。
933		-
934		-通过了解这些认知偏见，我们不仅可以考虑它们，还可以在客户旅程的设计中利用它们（Bhattacharjee等人，2016），包括：
935		-
936		-* 尽早地解决不好的经历，以便服务消费者记住交互中更积极的元素
937		-* 为服务消费者细分提供乐趣并消除痛苦，让客户旅途中的愉快时光成为消费者回忆的重要部分用深刻的、正向的印象收尾，因为服务消费者的最终交互将对他们的服务记忆中有不相称的影响
938		-* 给服务消费者选择权，让他们有控制的感觉
939		-* 避免惊吓，以提升服务消费者对服务的满意度。
940		-
941		-结合行为心理学原理来重新设计整个客户旅程，有可能持续改进服务消费者满意度。（Kahneman在2011年很好地介绍了偏见和行为设计。）
942		-
943		-
944		-=== 2.4.3​​​​​​​ 设计适用于不同的文化 ===
945		-
946		-定义
947		-
948		-* **心理模型 **对某人如何理解某事物在周围世界中如何工作的解释。
949		-* **文化 **一组人共有的一组价值观，包括对人们应该如何行为以及他们的思想、信念和实践的期望。
950		-
951		-心理模型有助于个人在世界上的定位；它们是我们所有人在日常生活中所面临的复杂性的抽象、简明的心理表示-我们所有人通过其了解自己周围世界的模式（Schneider和Stickdorn，2012）。
952		-
953		-
954		-刻板印象是心理模型的一部分。Geert Hofstede认为文化是人类共同拥有的心理程序，能将一群人与其它人区分开。因此，文化是心理模型的一部分，在为不同文化群体或用户画像设计客户旅程时应考虑该因素。一些例子是：
955		-
956		-* 来自不同国家的用户
957		-* 来自不同行业的客户
958		-* 组织中来自不同团队的用户
959		-* 不同行业的用户
960		-* 公众组织的赞助者。
961		-
962		-文化映射是映射文化以解码跨文化协作影响的工具。它们对于分析和设计作为客户旅程设计基础的服务消费者场景很有用。图片2.5显示了两个用户组的文化，它们映射到八个维度以识别相似点和不同点。在此图片中，每个维度均表示为相对极端的比例或频谱（Meyer，2014年）。
963		-
964	964	(% style="text-align:center" %)
965		-[[image:1638955627441-126.png]]
	858	+[[image:1639051948853-967.png||height="113" width="979"]]
966	966
967		- 图片2.5 文化的八个尺寸
	860	+[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
968	968
969		-(% style="text-align:center" %)
970		-[[image:1638955685491-957.png]]
	862	+|**关系**|(% colspan="2" %)**基本关系**|**合作关系**|**合作关系**
	863	+|服务提供者|主要是外部的|(% colspan="2" %)外部或内部|外部或内部
	864	+|服务|商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" %)(((
	865	+必须提供的服务配置或定制为
971	971
	867	+满足服务需求消费者
972	972
973		-== ​​​​​​​2.5 度量和改进客户旅程 ==
	869	+
	870	+)))|具有独特价值主张的定制服务
	871	+|跟踪与实现价值的方法|对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
	872	+|客户活动|(((
	873	+如果客户的服务成本相对较低，则无需跟踪和评估价值实现
974	974
975		-客户满意度是动态的目标。为了进行持续改进，在整个过程中以及在单独的接触点和服务交互过程中，度量客户体验和反馈，并收集有关利益相关者行为的分析非常重要。
	875	+如果客户的成本很高：基本价值、结果、成本和风险（VOCR）分析基于：
976	976
	877	+●在报价阶段做出的假设/商业案例
977	977
978		-此外，启用价值流、实践和资源的服务质量、产品质量和质量等间接度量可以突显客户体验和满意度。
	879	+●服务提供商提供的报告
	880	+)))|(% colspan="2" %)(((
	881	+基于协议和承诺的高级VOCR分析，作为商定步骤的一部分（结果审查，收益
979	979
	883	+根据效益实现计划实现，副作用和风险分析，成本效益分析，投资回报率（如适用））
	884	+)))|与合作关系相同，但共同完成
	885	+|共享活动|特别服务审查|(% colspan="2" %)(((
	886	+与协议和承诺相比，对成就进行联合服务审查
980	980
981		-最佳实践是用指标度量客户体验，从顶部开始，然后是级联向下进入其客户旅程以及间接绩效和产出指标。
	888	+联合调查和分析改进机会偶尔进行联合试验（试点、早期访问等）
	889	+)))|(((
	890	+持续跟踪和分析结果、成本和风险，并寻求优化
982	982
	892	+服务提供者和消费者数据共享和联合研究持续实验
	893	+)))
	894	+|服务提供者活动|(((
	895	+以客户为导向的活动：
983	983
984		-改进点总是有比资源更多的机会。因此，重点应该放在具有高投资回报率（ROI）的质量和客户体验机会上。客户旅程和改进机会之间的差距应该排列优先级。尽管消除客户的痛点很重要，但当客户期望变化时，识别组织区分于竞争对手的之处同样重要。
	897	+报告服务产出
985	985
	899	+面向服务提供商的活动：大众市场：
986	986
987		-应该使用问题管理技术来隔离产生差距的原因，并识别对所有级别服务堆栈的改进点：启用价值流和服务的客户旅程、服务和产品设计、基础价值流、实践和资源。
	901	+●大型集团或所有服务客户之间服务交付的盈利能力/成本效益分析
988	988
	903	+●提供对嵌入到服务中的报告/分析的访问（如果适用）
989	989
990		-**ITIL的故事：度量和改进客户旅程**
	905	+内部供应商：风险和成本控制
	906	+)))|(% colspan="2" %)(((
	907	+以客户为导向的活动：
991	991
992		-[[image:1638955737657-587.png||height="45" width="48"]]//Mariana//**：**//在发布电子化校园汽车共享服务之前，我们将开发反馈表，在关键接触点后发送给客户。用于了解客户对汽车预订、获取和返还，以及其对充电站和其他服务产品的体验，例如指导视频和交通更新。我们将用这些发现和洞察来度量和持续改进客户旅程。//
	909	+●提供与约定承诺相关的服务级别和KPI的复杂报告
993	993
994		-[[image:1638955747647-706.png||height="45" width="38"]]//Tomas//：//Mariana不必等到客户旅程结束才收集反馈。她需要了解客户在经历过程中的体验。例如，预订汽车可能是一件艰辛的流程，但返回汽车可能会更简单。在客户旅程末尾进行的一次调查可能不会在发生在早期的接触点，而客户可能会忘记交流先前的痛点。没有这些洞察，Mariana不会知道如何改进预订流程。//
	911	+●客户结果分析（与协议和承诺相比）
995	995
	913	+面向服务提供商的活动：
996	996
997		-== //2.6 // 总结 ==
	915	+●盈利能力分析/
998	998
999		-每个服务消费者都有所不同，应区别对待。用户画像总结了客户和用户原型的关键特征，有助于服务提供者了解服务消费者的需求和期望。通过跟进用户画像从接触点到趋近服务成果的到接触点的客户旅程，
	917	+提供服务的成本效益
1000	1000
	919	+●风险评估
1001	1001
1002		-服务提供者可以了解客户体验。利用这种洞察，再结合设计思维、行为心理学和文化洞察，服务提供者将能够设计并掌握客户旅程，从而带来独特的客户成果和经验。
	921	+●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
	922	+)))|与合作关系相同，但共同完成
1003	1003
	924	+== 9.2 跟踪价值实现 ==
1004	1004
1005		-**ITIL故事：总结**
	926	+用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
1006	1006
1007		-[[image:1638955787839-930.png||height="41" width="39"]]//Mariana//**：**//现在，我们对客户体验有了深刻的了解，我们随时准备为学生和教职员工推出我们的电子化校园租车服务。//
	928	+服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。
1008	1008
	930	+指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。
1009	1009
	932	+跟踪价值的实现包括以下活动：
1010	1010
1011		-----
	934	+* 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
	935	+* 定义和衡量基础指标
	936	+* 捕获度量数据。
1012	1012
1013		-= 3. 步骤1：探索 =
	938	+以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：
1014	1014
1015		-[[image:1638955913818-810.png||height="61" width="755"]]
	940	+* 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
	941	+* 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。
1016	1016
1017		-了解服务消费者及其需求
	943	+(% style="text-align:center" %)
	944	+[[image:1639052068071-640.png]]
1018	1018
1019		-了解服务提供者及其产品
	946	+图片9.1 ITIL 规划和评价模型
1020	1020
1021		-了解市场
	948	+=== ​​​​​​​9.2.1  跟踪绩效，输出和结果  ===
1022	1022
1023		-瞄准市场
	950	+直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。
1024	1024
	952	+将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。
1025	1025
1026		-探索是客户旅程的第一步，可以在客户和服务提供者之间的关系建立之前进行。在这一步骤上，双方探索各自的需求以及实现它们的市场机会。表3.1进一步概述了此目的。
	954	+组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。
1027	1027
	956	+另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。
1028	1028
1029		-表3.1 探索步骤的用途
1030		-
1031		-|**探索**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
1032		-|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|完全了解他们自己的需求和约束，并能够清楚地表达它们|为合适的客户提供合适的服务
1033		-|识别最合适的服务提供者和服务，以及相关的收益、成本和风险|获得有关市场的足够知识，以便能够建立和推广服务
1034		-|优先考虑最有利的服务|对于内部服务供应商，“市场”是指他们服务的组织
1035		-|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|将投资于错误问题解决方案的风险降至最低|了解并瞄准竞争对手
1036		-|确定具有所需风险状况的服务提供商和服|防止与服务消费者的关系给服务提供商带来风险
1037		-|(% rowspan="2" %)优化资源并最小化成本|避免在错误的服务和服务提供者上浪费资源|基于优势和市场机会优化产品组合
1038		-|识别提供财务价值的服务提供者|
1039		-
1040		-从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。
1041		-
1042		-
1043		-一旦确定、评估并确定了需求的优先级，便应探索可能的解决方案，以解决问题并满足需求。一种选择是向内部或外部服务提供商寻求帮助。该决定应基于对可用机会，以及如何在组织中创建价值的充分理解。
1044		-
1045		-
1046		-从服务提供者的角度来看，为了提供正确的服务，理解客户和需求至关重要。仅当服务的价值高于获得这些服务的成本和风险时，服务才会为组织提升价值。服务提供者应该了解客户最看重的是什么，并根据其组织的强项和弱点来解决客户需求的问题。
1047		-
1048		-
1049		-[[image:1638955979889-721.png]]
1050		-
1051		-
1052		-**ITIL故事：步骤1 – 探索**
1053		-
1054		-[[image:1638956363230-597.png||height="42" width="43"]]//Mariana//**：**//我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。//
1055		-
1056		-[[image:1638956372775-817.png||height="38" width="35"]]**Tomas：**//Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。//
1057		-
1058		-[[image:1638956363230-597.png||height="42" width="43"]]//Mariana//**：**//客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。//
1059		-
1060		-
1061		-[[image:1638956409495-627.png||height="41" width="45"]]**Katrina：**//通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。//
1062		-
1063		-[[image:1638956419118-632.png||height="47" width="45"]]//Mariana//**：**//诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。//
1064		-
1065		-
1066		-
1067		-== 3.1 了解服务使用者及其需求 ==
1068		-
1069		-在服务消费者能够完全理解和清楚地说明其服务需求之前，头马必须先了解组织的目标以及任何内外部影响因素。服务消费者在探索这些内容后，可以更好地做出明知的产品和服务决策。
1070		-
1071		-
1072		-=== 3.1.1 目的 ===
1073		-
1074		-当试图了解组织时，很容易观注于它做什么，而不关注怎么做或为什么做。Sinek通过“黄金圈”来说明这一点，以提醒组织观注于其目的（Sinek，2009）。图片3.1中显示了思维黄金圈，并询问以下问题：
1075		-
1076		-* 做什么？所有组织都知道他们在做什么。
1077		-* 怎么做？一些组织知道他们如何做自己的工作。他们的方法和实践使他们与众不同。
1078		-* 为什么？鲜有组织知道他们为什么做自己的工作。“为什么”是目的、原因或信念 ：组织存在的原因。
1079		-
1080	1080	(% style="text-align:center" %)
1081		-[[image:1638956488253-316.png]]
	959	+[[image:1639052162292-462.png]]
1082	1082
	961	+图片9.2 服务利润链
1083	1083
1084		- 图片3.1 ''黄金圈''
	963	+表9.3 价值实现跟踪的级别
1085	1085
	965	+|**价值的实现水平**|**例子**|**成功准则和相关指标**|**相关方法和做法**
	966	+|(((
	967	+资源性能（任务处理）
1086	1086
1087		-了解组织意味着了解其目的和愿景。每个组织应该具有目的和实现的策略。良好的目的会激励员工，影响工作方式，并为所有与服务相关的问题提供指导。
	969	+
	970	+)))|(((
	971	+服务提供者要做的工作，例如：
1088	1088
	973	+* 服务台
	974	+* 变更生效作为服务（例如数据库管理）
	975	+)))|及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(((
	976	+跟踪工单和任务
1089	1089
1090		-需要进行利益相关者分析才能了解如何为组织及其利益相关者创建服务价值。利益相关者分析识别重要的利益相关者及其需求。利益相关者可以在组织的内部和外部，如表3.2所示（典型利益相关者的概述）。
	978	+请参阅服务台实践指南
	979	+)))
	980	+|(((
	981	+资源/ 产品性能（访问IT 资源）
1091	1091
	983	+
	984	+)))|(((
	985	+客户，需求，IT 资源或访问IT 资源或高度标准化的服务（例如，电子邮件，内部网，打印服务）
1092	1092
1093		-表3.2 典型的利益相关者
	987	+
	988	+)))|(((
	989	+资源/ 产品可用性和性能，通过以下方式测量：
1094	1094
1095		-(% style="width:673px" %)
1096		-|(% style="width:358px" %)**内部**|(% style="width:313px" %)**外部**
1097		-|(% style="width:358px" %)所有者|(% style="width:313px" %)外部客户
1098		-|(% style="width:358px" %)董事会|(% style="width:313px" %)供应商
1099		-|(% style="width:358px" %)高层决策者|(% style="width:313px" %)合作伙伴
1100		-|(% style="width:358px" %)经理|(% style="width:313px" %)特殊兴趣小组
1101		-|(% style="width:358px" %)员工|(% style="width:313px" %)监管机构
1102		-|(% style="width:358px" %)用户|(% style="width:313px" %)社区
1103		-|(% style="width:358px" %)工会|(% style="width:313px" %)公众
1104		-|(% style="width:358px" %)内部客户|(% style="width:313px" %)媒体
1105		-|(% style="width:358px" %)内部供应商|(% style="width:313px" %)
1106		-|(% style="width:358px" %)法律、人事、安全|(% style="width:313px" %)
1107		-|(% style="width:358px" %)治理、风险和合规性|(% style="width:313px" %)
	991	+* 服务平均恢复时间 (MTTRS), 平均无故障工作时间(MTBF)
	992	+* 每个时段的交易量
	993	+* 响应时间
	994	+)))|(((
	995	+IT基础设施监控
1108	1108
1109		-=== 3.1.2 外部因素 ===
	997	+请参阅容量和性能管理实践指南
1110	1110
1111		-成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。
	999	+
	1000	+)))
	1001	+|服务绩效（功用和功效）|客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|针对目标的服务级别|(((
	1002	+SLA计分板
1112	1112
1113		-
1114		-PESTLE分析涵盖了可能影响业务的六个领域：政治、经济、社会学、技术、法律和环境。表3.3中给出了这些区域的示例。PESTLE分析可帮助服务消费者识别机会和制约因素。通过了解外部因素，组织可以更好地利用机会，缓解威胁。
1115		-
1116		-
1117		-表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例
1118		-
1119		-(% style="width:1073px" %)
1120		-|**政治**|**经济**|(% style="width:244px" %)**社会**|(% style="width:149px" %)**技术**|(% style="width:193px" %)**法律**|(% style="width:156px" %)**环境**
	1004	+请参阅服务级别管理实践指南
	1005	+)))
1121	1121	|(((
1122		-政府政策
	1007	+消费者(组织) 绩效
1123	1123
1124		-稳定
	1009	+
	1010	+)))|客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(((
	1011	+更高效的过程，各时间段更便宜或更少的资源吞吐量。
1125	1125
1126		-贸易政策
	1013	+任务执行时间
1127	1127
1128		-资金和赠款
	1015	+队列的平均容量
	1016	+)))|(((
	1017	+业务交易监控，真实用户监控，成熟度评估
1129	1129
1130		-游说
	1019	+请参阅容量和性能管理实践指南
	1020	+)))
	1021	+|消费者（战略）目标|(((
	1022	+持续改进模型的客户需求被用作实现战略性目的的工具，从而导致：
1131	1131
1132		-选举与政治趋势
	1024	+* 更好的质量
	1025	+* 推出新产品或服务
	1026	+* 改善了客户的留存率
1133	1133
1134		-国际关系
	1028	+例如包括CRM和网上银行
	1029	+)))|(((
	1030	+实现战略目标
1135	1135
1136		-腐败
	1032	+消费者指标取决于目的
1137	1137
1138		-官僚
1139		-
1140		-战争与冲突
1141		-
1142		-
1143		-
1144	1144
1145	1145	)))|(((
1146		-税收
	1036	+实施后评审，业务智能分析
1147	1147
1148		-通货膨胀
	1038	+请参阅项目管理实践指南
1149	1149
1150		-利率
	1040	+
	1041	+)))
	1042	+|消费者用途（收益率）|客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(((
	1043	+实现财务目标a，例如ROI，NPV，内部收益率等
1151	1151
1152		-经济趋势
	1045	+实现非财务目标
	1046	+)))|(((
	1047	+投资回报率评价
1153	1153
1154		-季节性问题
	1049	+请参阅组合管理实践指南
1155	1155
1156		-行业增长
	1051	+跟踪态度，行为，文化的变化
1157	1157
1158		-进出口比率
	1053	+请参阅组织变革管理实践指南
	1054	+)))
	1055	+|费者用途（缓解风险）|(((
	1056	+客户将服务视为风险缓解措施
1159	1159
1160		-国际贸易
	1058	+
	1059	+)))|(((
	1060	+有效的风险缓解措施：
1161	1161
1162		-国际贸易税率
	1062	+* 剩余风险：实际与预计
	1063	+* 损失：实际对预期
	1064	+)))|(((
	1065	+风险评估, 业务影响分析
1163	1163
	1067	+请参阅风险管理实践指南
1164	1164
1165	1165
1166		-)))|(% style="width:244px" %)(((
1167		-文化
	1070	+)))
1168	1168
1169		-工作道德
	1072	+^^a^^所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。
1170	1170
1171		-态度
	1074	+在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。
1172	1172
1173		-人口统计
	1076	+在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。
1174	1174
1175		-媒体
	1078	+本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。
1176	1176
1177		-品牌
	1080	+例如：
1178	1178
1179		-生活方式
	1082	+* 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
	1083	+* 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。
1180	1180
1181		-文化禁忌
	1085	+有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
1182	1182
1183		-消费者的态度、观点和购买方式
	1087	+=== 9.2.2 跟踪体验和满意度 ===
1184	1184
1185		-伦理道德问题
	1089	+为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。
1186	1186
1187		-广告宣传
	1091	+表9.4跟踪服务体验和满意度
1188	1188
1189		-社会责任感
1190		-)))|(% style="width:149px" %)(((
1191		-新发现
	1093	+|**体验准则**|**体验特性**|**指标**
	1094	+|功能体验|用户的不间断的完成用户操作|用户错误的数量和频率
	1095	+|服务如何工作？| |返回上一阶段的频率（“后退按钮用法”）
	1096	+| | |丢弃（未完成）服务操作的数量和频率
	1097	+|情绪体验|界面清晰便捷|用户使用帮助界面的事务数和百分比
	1098	+|服务的感觉如何？|服务操作的便捷性和速度|平均处理时间（从客户呼叫到工单解决的平均处理时间）
	1099	+| | |客户费力度得分衡量客户满意度（客户在使用服务解决问题时所付出的努力）
	1100	+| | |一线响应率（支持代理响应客户的平均时间）
	1101	+| | |用户对服务界面的平均和最低评价
	1102	+|服务满足需求的程度如何？|功能和情感体验的反映，表明使用服务时|用户对服务的平均和最低评级
	1103	+| |的满意度和对服务提供者的忠诚度|试用期后取消订阅的用户数和百分比
	1104	+| | |客户流失率（在一段时间内停止使用服务的客户百分比）
	1105	+| | |推广员数量指标衡量客户忠诚度（作为组织或服务推广人的客户百分比）
1192	1192
1193		-新兴技术
	1107	+客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：
1194	1194
1195		-技术成熟度
	1109	+* 服务如何工作？（功能体验）
	1110	+* 服务的感觉如何？（情绪体验）
	1111	+* 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）
1196	1196
1197		-研究和 创新
	1113	+服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：
1198	1198
1199		-信息和通讯
	1115	+* 服务交互后收集即时反馈
	1116	+* 监控社交媒体
	1117	+* 定期创建问卷和客户调查
	1118	+* 收集来自服务评审会议的客户反馈
	1119	+* 作为重大变更、发布和新的或更改的服务的变更实施过程的一部分，进行的实施后评审的反馈
	1120	+* 进行电话感受调查
	1121	+* 分发满意度调查
	1122	+* 分析投诉和表扬
	1123	+* 使用焦点小组进行A / B测试。
1200	1200
1201		-竞争者技术发展
	1125	+服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
1202	1202
1203		-专利问题
1204		-)))|(% style="width:193px" %)(((
1205		-现在和未来的法规
	1127	+在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。
1206	1206
1207		-国际立法
	1129	+一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。
1208	1208
1209		-法规主体
	1131	+=== 9.2.3 跟踪服务的使用 ===
1210	1210
1211		-劳工法
	1133	+服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。
1212	1212
1213		-消费者保护法
	1135	+服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。
1214	1214
1215		-健康和安全法规
	1137	+使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。
1216	1216
1217		-税收法规
	1139	+== ​​​​​​​9.3 评估和报告价值实现 ==
1218	1218
1219		-竞争法规
	1141	+评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。
1220	1220
1221		-行业特定法规
1222		-)))|(% style="width:156px" %)(((
1223		-地理位置
	1143	+|(((
	1144	+**关键信息**
1224	1224
1225		-环境和 气候
	1146	+客户可以在不同的层面上向服务提供者寻求服务成果实现的证据，如投资回报率、实现战略目标、流程绩效、满意度指标、服务级别等。然而，正如我们所看到的，这些层次都是相互关联的。即使在客户仅要求服务可用性，容量和性能的情况下：
1226	1226
1227		-能源供应
1228		-
1229		-环境法规
1230		-
1231		-经济法规
1232		-
1233		-循环经济
1234		-
1235		-
	1148	+* 服务提供者应该尝试将服务绩效指标映射到消费者流程性能指标、战略目标和消费者目的，以便正确理解客户
	1149	+* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
1236	1236	)))
1237	1237
1238		-循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
	1152	+作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
1239	1239
	1154	+合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：
1240	1240
1241		-=== 3.1.3 内部因素 ===
	1156	+* 是否达到目标？
	1157	+* 有什么动态？
	1158	+* 有没有明显的趋势？
	1159	+* 趋势是正面还是负面？
	1160	+* 是否存在潜在的结构性问题？
	1161	+* 是否需要改进？
	1162	+* 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
	1163	+* 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息
1242	1242
1243		-在更改或获得服务之前，应仔细评估内部因素。目标应该是对当前情况有一个共识，并建立基线。该评估的结果可以作为突出显示开发和改进的基线报告。
	1165	+表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别
1244	1244
	1167	+| |**评估和报告体验，绩效和输出数据**|**评估和报告结果，风险和成本**
	1168	+|(% rowspan="2" %)规程|将捕获的体验，绩效或绩效和输出数据与协议目标相关（如果适用）|将体验，绩效和输出数据与服务结果，风险和成本关联起来
	1169	+|(((
	1170	+使用适当的技术组合数据
1245	1245
1246		-为了解内部因素，应该对服务管理四维模型进行评估。表3.4提供了示例，列出对每个四个维度在内部评估中要解决的关键问题。
	1172	+使用约定的报告模板或仪表板生成报告
	1173	+)))|使用映射工具将服务体验，结果，风险和成本与服务消费者目标和结合起来
	1174	+|数据聚合和关联技术|从IT 组件到记分卡层次结构|组织改进点关联或类似
	1175	+|(% rowspan="3" %)评估和报告方法|SLA记分卡|投资收益评估
	1176	+|服务级别报告和仪表板|成本效益分析（包括结果，成本和风险）
	1177	+|服务回顾|实施后评审，回顾，审计和更多基准测试
	1178	+|(% rowspan="5" %)相关的ITIL实践|容量和性能管理|组合管理
	1179	+|测量和报告|关系管理
	1180	+|风险管理（提供风险数据）|风险管理（提供风险数据）
	1181	+|服务财务管理（提供成本数据）|服务财务管理（提供成本数据）
	1182	+|服务级别管理|
1247	1247
	1184	+如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。
1248	1248
1249		-表3.4 内部评估中要解决的领域和问题
	1186	+|(((
	1187	+**进一步阅读**
1250	1250
1251		-|**维度**|**探索的区域**|**关键问题**
1252		-|(% rowspan="3" %)(((
1253		-
	1189	+请参阅《测量和报告实践指南》，以了解：
1254	1254
1255		-价值流和流程
1256		-)))|关键价值流|组织的目的和目标是否得到支持？
1257		-|流程和服务|瓶颈在哪里？
1258		-|当前服务|用户对当前的服务满意吗？
1259		-|(% rowspan="7" %)组织和人员|财务和收益率|有高效的管理结构吗？
1260		-|组织和人员|是否明确定义了角色和职责？
1261		-|角色和职责|有服务的态度吗？
1262		-|内部利益相关者的映射|我们有足够的技能和能力吗？
1263		-|组织文化|员工中有信息安全认知吗？
1264		-|内部技能和能力|
1265		-|现有策略、流程和最佳实践|
1266		-|(% rowspan="4" %)(((
1267		-信息和技术
	1191	+* 如何使用排序，序列（例如，根据时间序列），标准化，映射，标记，分组，关联等方法优化数据并将其处理为信息。
	1192	+* 如何使用聚合技术，级联和层次结构来构建可有效用于评估的平衡计分卡。
	1193	+)))
1268	1268
1269		-
1270		-)))|数据和信息|信息模型与业务需求是否匹配？
1271		-|技术平台和架构|我们是否有适当的技术和应用程序来支持和数字化服务？
1272		-|应用|适宜的技术控制措施到位了吗？
1273		-|信息安全的挑战|
1274		-|(% rowspan="2" %)合作伙伴和供应商|现有的服务供应商，合作伙伴和供应商|现有服务提供程序的利用率如何？
1275		-|合同义务|现有的服务供应商如何满足我们的需求？
	1195	+应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.
1276	1276
1277		-有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
	1197	+|(((
	1198	+**提示**
1278	1278
	1200	+单独的报告可以创造认知，但一份有行动计划的报告可以产生结果。
	1201	+)))
1279	1279
1280		-==== 3.1.3.1 SWOT分析 ====
1281		-
1282		-SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析通常用于综合内外部评估的结果，以评估是否需要服务，以及是否应在内部提供服务。
1283		-
1284		-
1285		-SWOT分析涉及组织的四个特定方面：内部优点和缺点，外部机会和威胁。图片3.2中显示了SWOT模型分析。
1286		-
1287		-
1288		-完成SWOT分析时，记住以下要点很重要：
1289		-
1290		-* 优势可以建立。
1291		-* 弱点必须得到控制，或转化为优势。
1292		-* 应该识别机会。
1293		-* 威胁必须加以管理。
1294		-
1295	1295	(% style="text-align:center" %)
1296		-[[image:1638956800953-611.png]]
	1204	+[[image:1639052537691-609.png]]
1297	1297
	1206	+== 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
1298	1298
1299		-在评估内部优势和劣势时，一些重要的问题是：
	1208	+评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。
1300	1300
1301		-* 优势或劣势在关键战略领域内么？
1302		-* 是否具备有所需的资源？
1303		-* 有足够的容量吗？
1304		-* 合适的人是否具有合适的组合和能力水平？
1305		-* 组织是否具有提供类似服务的经验？
	1210	+此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。
1306	1306
1307		-如果SWOT分析的劣势多于优势，则可能表明组织需要改进或获得服务以弥合差距。
	1212	+评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。
1308	1308
1309		-
1310		-=== 3.1.4 目标与机会 ===
1311		-
1312		-当服务消费者了解服务的整体需求时，可以将其转换为服务的目标和探索的机会。ITIL Foundation中提到的持续改进模型也许是一种有用的方法。表3.5概述了持续改进模型的步骤。
1313		-
1314		-
1315		-表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤
1316		-
1317		-|**步骤**|**了解需求和识别机会的活动**
1318		-|什么是愿景？|从“为什么”开始。深刻理解总体目标。
1319		-|我们现在在哪里？|了解影响需求的内外部因素，并针对当前情况建立基线。
1320		-|我们想去哪里？|以所需结果和体验的形式定义目标，例如需求。定义问题，并设定解决问题后的期望状态的可测量目标。
1321	1321	|(((
1322		-我们怎么去那里？
	1215	+**你知道吗？**
1323	1323
1324		-
1325		-)))|(((
1326		-探索满足需求的机会。如果需要新的或更改的服务，理想情况下，应该与潜在的服务提供者一起进一步探索服务选项，从而引入一个或多个可选服务提供者。
	1217	+20世纪70年代，Chris Argyris和Donald Schon提出了单循环和双循环学习的概念，作为其组织学习理论的一部分（Argyris，1991）：：
1327	1327
1328		-价值共创的计划应符合服务提供者和服务的水平和条件。
	1219	+* 单循环学习描述了当目标是解决当前组织结构中的问题以使系统更好地运行时发生的学习类型，它并不试图改变系统的结构。
	1220	+* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
1329	1329	)))
1330		-|采取行动|准备并完成引入，启动服务消费，共同创造价值。
1331		-|我们到那里了吗？|跟踪、评估和评估价值实现，以确保目标的实现。如果没有，则启动必要的改进。
1332		-|我们如何保持这种势头？|应该承认成就，庆祝成功，加强新的工作方式。
1333	1333
1334		-许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。
	1223	+表9.6评估和改善服务和客户旅程
1335	1335
	1225	+| |**单循环学习**|**双循环学习**
	1226	+|服务透视图|服务是否创建了预期的价值？|原始的价值主张是否仍然有效？
	1227	+|客户旅程|是否已达到所需的客户体验？|是SVS是否适用？
1336	1336
1337		-另一个优点是，它收集有关当前情况的事实，可以用来建立基线。结合明确的目标，该基线可实现持续测量和价值实现跟踪。
	1229	+=== 9.4.1 评价和验证 ===
1338	1338
	1231	+在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
1339	1339
1340		-=== 3.1.5 风险与缓解 ===
	1233	+在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。
1341	1341
1342		-风险评估是探索步骤的关键部分。评估包括劣势和威胁、脆弱性、以及有关当前和期望状况的所有相关方面的潜在影响。应根据风险预测结果、收益和成本，进一步探索最佳服务机会，以确保减轻或接受任何残留风险。
	1235	+在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。
1343	1343
	1237	+评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：
1344	1344
1345		-例如，如果组织存在受越来越多的信息安全问题影响的旧的遗留信息系统，组织可以继续使用信息系统，或将其替换为新的服务。在替换的情况下，组织应决定采用内部提供服务，还是从外部提供者获得。表3.6概述并分析了此示例方案的选项。
	1239	+* 是否还有真正的问题需要解决？
	1240	+* 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
	1241	+* 服务是否仍然适用和使用？
1346	1346
	1243	+由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
1347	1347
1348		-表3.6 方案选项示例
	1245	+=== 9.4.2 持续改进 ===
1349	1349
1350		-|**缓解措施**|**残留风险**
1351		-|继续使用旧的服务|与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
1352		-|续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
1353		-|开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，
1354		-|与运营和维护有关的额外费用|
1355		-|和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
	1247	+价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：
1356	1356
1357		-读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。
	1249	+* 服务使用分析
	1250	+* 事件，投诉和问题分析
	1251	+* 服务请求模式的分析
	1252	+* 分析自助服务模式和知识文章的使用
	1253	+* 变更请求和改进点请求
	1254	+* 用户反馈和来自用户社区的反馈
	1255	+* 客户反馈和客户满意度调查
	1256	+* 服务需求的变化
1358	1358
	1258	+这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
1359	1359
1360		-**ITIL故事：了解服务消费者及其需求**
	1260	+通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：
1361	1361
1362		-[[image:1638956914484-187.png||height="50" width="40"]]**Mariana：**//服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。//
	1262	+* 持续改进
	1263	+* 事件管理
	1264	+* 知识管理
	1265	+* 监控和事态管理
	1266	+* 服务目录管理
	1267	+* 服务台
	1268	+* 服务请求管理
1363	1363
1364		-[[image:1638956925036-785.png||height="48" width="39"]]**Tomas：**//Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。//
	1270	+将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。
1365	1365
	1272	+《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
1366	1366
1367		-
1368		-== 3.2 了解服务提供者及其供应 ==
1369		-
1370		-当组织已识别了服务需求以及满足该需求的机会时，下一步就是确定并评估提供该服务的选项。
1371		-
1372		-
1373	1373	|(((
1374		-IT选择内部或外部服务提供者？
	1275	+**ITIL的故事：评估价值的实现并改善客户的旅程**
1375	1375
	1277	+[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
1376	1376
1377		-在大型组织中的内部服务或外部IT提供者之间进行选择时，请牢记某些注意事项。
	1279	+[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
1378	1378
	1281	+[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
1379	1379
1380		-在某些组织中，内部政策规定内部IT 组织是支持IT的服务的首选提供者。然后，内部服务提供者负责识别常见的需求和内部服务使用者之间的协同，并提供平衡的内部服务组合。如果内部服务提供者本身不能提供服务，则它可以从外部服务提供程序获取服务，但这取决于治理模型。
	1283	+[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
1381	1381
	1285	+[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
1382	1382
1383		-在许多组织中，IT部门会受到来自外部服务提供者的免费竞争的影响。如果没有内部服务提供者，或者内部服务提供者本身无法提供服务，则服务消费者或内部服务提供者将必须寻求外包选项。
	1287	+[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
1384	1384	)))
1385	1385
1386		-对于任何需要的服务，可能有很多服务提供程序可供选择，因此识别和选择提供者的流程可能很耗时。大多数组织广泛宣传他们的品牌和服务，这可以作为适合的服务提供者候选清单的初始输入。
	1290	+== 9.5 为服务提供者实现价值 ==
1387	1387
1388		-要创建候选清单，必须进行以下评估：
	1292	+尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
1389	1389
1390		-* 提供的产品和服务，及其功能的覆盖范围
1391		-* 交付模型、保修、架构匹配度和集成选项
1392		-* 价格
1393		-* 地理位置和语言能力
1394		-* 服务的态度、积极性和响应
1395		-* 能力水平、技能和经验
1396		-* 资源和合作伙伴的可用性
1397		-* 治理文件（政策、安全等）
1398		-* 组织的大小
1399		-* 灵活性和可扩展性
1400		-* 经济状况
1401		-* 品牌、声誉、认证、证书和参考客户
1402		-* 信任和现有的关系
1403		-* 收费。
	1294	+=== 9.5.1 跟踪，评估和评价结果 ===
1404	1404
1405		-选择还取决于服务提供者的类型、兴趣、价值主张、职位权力和历史记录。
	1296	+内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。
1406	1406
	1298	+另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。
1407	1407
1408		-决策流程中经常使用决策矩阵型，并与最重要的准则及其价值相结合 。无形的方面不应在矩阵型中得到反映。为了辅助决策流程，重要的是要进行公开和坦诚的讨论，确定服务消费者最重要的准则。
	1300	+|(((
	1301	+**关键信息**
1409	1409
	1303	+上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
	1304	+)))
1410	1410
1411		-通常只有当服务消费者经过契动步骤后，才最终选择一个或多个服务提供者，无论是内部还是外部的。对于必须配置、定制或开发服务的关系，最终选择只能在供应步骤中使用潜在的服务提供者调整了需求之后确定。
	1306	+=== 9.5.2  跟踪，评估和评价成本  ===
1412	1412
	1308	+跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
1413	1413
1414		-=== 3.2.1 行业标准和参考架构 ===
	1310	+通常，服务的成本通常包括：
1415	1415
1416		-行业标准和参考架构可能会影响服务提供者的选择。这些标准可由监管机构、监管部门、私营部门组织或其他外部利益相关者强制实施。此外，服务消费者或服务消费者所属的组可以采用产品或服务必须遵守或兼容的现有或目标参考架构。
	1312	+* **硬件成本**包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
	1313	+* **软件和许可证成本**包括软件开发成本和许可证支出。跟踪此类成本需要软件资产管理并记录有关许可证使用的信息。
	1314	+* **合同付款（向供应商）**。
	1315	+* **人事费用**包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。
1417	1417
	1317	+为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
1418	1418
1419		-因此，服务消费者应该评估潜在的服务提供者及其产品和服务是否符合适用的标准和参考架构，以及在何种程度上符合适用的标准和参考架构。评估项可能包括：
	1319	+=== 9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性 ===
1420	1420
1421		-* 范围
1422		-* 原则
1423		-* 要求
1424		-* 准则
1425		-* 分类
1426		-* 控制项
1427		-* 对象。
	1321	+跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。
1428	1428
1429		-服务提供者的体验，以及这些标准和体系结构方面的专业知识也可能相关。
	1323	+从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。
1430	1430
1431		-|(((
1432		-ITIL的故事：了解服务提供程序及其产品
	1325	+服务风险标识和评估的主要信息来源是：
1433	1433
	1327	+* 服务事件和投诉
	1328	+* 安全事件和其他不合规行为
	1329	+* 服务质量的监控
	1330	+* 跟踪服务价值和体验
	1331	+* 需求和容量的变化
	1332	+* 资源，产品和服务产品的变化
	1333	+* 法律和法规要求，合同和协议的变更。
1434	1434
1435		-[[image:1638973785436-355.png||height="39" width="41"]]//Katrina：在决定尝试使用电子化校园汽车共享服务之前，我研究过多种交通方式。我可以使用几种不同类型的公众交通工具，也可以考虑使用多家汽车租赁公司来租用汽车。每种选择都提供不同的服务，并具有自己的收益、成本、困难和风险。//
	1335	+通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
1436	1436
	1337	+=== 9.5.4 计费和帐单 ===
1437	1437
1438		-//我决定尝试电子化校园汽车共享服务，因为它不仅得到了大学的认可，还提供专门针对我需求的服务。它还为大学生​​提供有竞争力的价格，这是额外的惊喜！//
1439		-)))
	1339	+服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：
1440	1440
1441		-== ==
	1341	+* **成本回收或收支平衡** 在这种情况下，服务提供商只会寻求回收其成本。它不会盈利或亏损。
	1342	+* **额外保证金的回收 **在这种情况下，服务提供者将寻求收回超出其实际成本的费用。需要注意的是，保证金不是利润。额外的资金可以存入一个单独的帐户中，留出资金用于更新技术或支付意外的项目费用，或用于抵消新投资的费用。
	1343	+* **交叉补贴 **在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
	1344	+* **利润 **在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。
1442	1442
1443		-== 3.3 了解市场 ==
	1346	+当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
1444	1444
1445		-市场通常由服务消费者子群和具有一个或多个共同特征的潜在消费者子群组成，因此它们具有相似的产品和服务需求。要了解谁是潜在的服务消费者，服务提供者可能需要进行市场分析和规划。市场分析是市场的定量和定性评估;它探讨了市场规模，及其在数量和价值的机会。这包括：
	1348	+收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：
1446	1446
1447		-* 各种服务消费者细分
1448		-* 客户的期望和购买方式
1449		-* 趋势与动态
1450		-* 竞争
1451		-* 关键人物
1452		-* 经济因素。
	1350	+* 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
	1351	+* 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
	1352	+* 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。
1453	1453
1454		-定期的市场分析有助于组织更加聚焦于市场导向，这也适用于内部服务提供者。主要优点包括：
	1354	+通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
1455	1455
1456		-* 系统地识别新出现的机会和威胁
1457		-* 了解竞争优势
1458		-* 更全面地沟通客户和市场
1459		-* 更好地分配稀缺资源。
	1356	+有关如何衡量服务使用情况的示例有：
1460	1460
1461		-=== 3.3.1 市场细分 ===
	1358	+* 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
	1359	+* 业务事务数（应用程序即服务）
	1360	+* 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
	1361	+* 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。
1462	1462
1463		-==== 市场细分允许服务提供者针对具有特定需求和期望的客户。每个细分市场都是唯一的，应该采取不同的方法。 ====
	1363	+尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
1464	1464
	1365	+计费主要有四个选项：
1465	1465
1466		-服务提供者了解客户做出决定背后的原因很重要。目的将让服务提供者能够基于客户的需求和行为对其进行分组，以便服务提供者可以解决相应的问题。
	1367	+* **无计费 **在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
	1368	+* **信息计费或显示 **在这种情况下，服务提供者生成发票，但实际不收款。信息计费用于建立对真实成本的认知，或使客户在实际收费时做好准备。
	1369	+* **内部计费或退款** 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
	1370	+* **开票和收款 **这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。
1467	1467
1468		-通常，有三种因素可以标识不同的市场细分：
	1372	+=== 9.5.5 组合管理 ===
1469	1469
1470		-* 细分的同质性或通用需求
1471		-* 与其他群体的区别和独特性
1472		-* 对市场的反应或类似反应。
	1374	+组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
1473	1473
1474		-细分有两种主要方法：
	1376	+组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。
1475	1475
1476		-* **基于特征的细分 **基于客户和区域的特征。
1477		-* **基于需求的细分 **基于客户需求。
	1378	+组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：
1478	1478
1479		-3.3.1.1 基于特征的市场细分
	1380	+* 需要上报的异常报告
	1381	+* 服务资源分配更新
	1382	+* 服务组合更新。
1480	1480
1481		-基于特征的市场细分是将服务消费者根据其特征、态度或行为进行细分的流程。图片3.3是此方法的示例。
	1384	+有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。
1482	1482
	1386	+== 9.6 总结 ==
1483	1483
1484		-常用的类别有：
	1388	+利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。
1485	1485
1486		-* **地域 **按区域或地区、服务消费者位置、农村或城市，气候或市场规模。
1487		-* **人口统计 **按年龄、性别、收入、职业、家庭规模、受教育程度或宗教信仰。
1488		-* **行为** 根据收益、使用率、忠诚度或购买准备情况。
1489		-* **心理特征 **按生活方式、性格、态度、社会阶层、价值观或信念。
	1390	+----
1490	1490
1491		-这种类型的细分在第一步时是有用的，但不是决定性的，因为这些类别之间会有差异。为了满足客户的需求，必须对目标群体进行进一步分析。
	1392	+= 10. 结论 =
1492	1492
	1394	+我们研究了一般客户旅程中的七个步骤，并就每个步骤（单独或整体）如何有助于推动利益相关者价值和体验提供了指导。图10.1显示了整个一般客户旅程。
1493	1493
1494		-(% style="text-align:center" %)
1495		-[[image:1638973882325-413.png]]
	1396	+如我们所见，在现实生活中，客户的旅程从不遵循线性或理论上的步骤序列。客户旅程遵循的是接触点和服务交互的新兴模式，这与其说是例外，不如说是规则。
1496	1496
1497		- 图片3.3 市场的四个基础细分
	1398	+服务不是制造或生产，而是两个或多个利益相关者之间的共同创造价值。服务体验是由客户旅程中的单独接触点和服务交互形成的。为了提高服务消费者的满意度，每个接触点都必须带来良好的客户体验，这样整个过程都能满足客户的期望。
1498	1498
	1400	+优化利益相关者的价值已在本书中深入探讨。变革会影响组织与服务消费者及其合作伙伴的交互方式，因此使用这七个步骤对成功地管理这些关系非常重要。为了支持当今组织的需求，IT和服务管理专业人员应该采用一种协作文化，这种文化关注于组织、及其客户和其他利益相关者的价值。
1499	1499
	1402	+充分利用ITIL® 4:推动利益相关者的价值，应与ITIL管理实践指南一起研究，该指南可在线获取，并为所有34个实践提供详细的实践建议。其中包括可应用于所有ITIL 4出版物的实践指导。
1500	1500
1501		-==== 3.3.1.2 基于需求的市场细分 ====
	1404	+(% style="text-align:center" %)
	1405	+[[image:1639053120507-216.png]]
1502	1502
1503		-基于需求的市场细分是基于服务消费者的需求对市场进行细分的流程。根据他们的需求量身定制信息，这样市场营销活动的响应率会更高。
	1407	+图片10.1一般客户旅程
1504	1504
	1409	+所有ITIL出版物都是整体出版物，重点是价值。他们解决了服务管理四维模型的问题，并以一种能够为组织，其客户和其他利益相关者创建价值的方式帮助管理资源。
1505	1505
1506		-商业服务提供者经常分析当前产生最多销售额的现有客户。帕累托原则（80/20规则）可以帮助识别产生80％销售额的20%的服务消费者。
	1411	+ITIL®4：指导计划和改进提供了有关使生产和服务管理与当今的业务要求保持一致，推动成功的组织转型以及将持续改进嵌入到组织的文化各个级别的指南。
1507	1507
	1413	+ITIL®4：创建，交付和支持提供有关生产和服务管理的文化和团队管理方面的指南，并概述了支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。
1508	1508
1509		-基于需求的市场细分包括以下步骤：
	1415	+ITIL®4：高速IT提供有关全面数字化转型的详细指南，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展或建立新的数字化组织。
1510	1510
1511		-* 分析现有的服务消费者，以识别产生最多销售额的顾客（使用80/20规则）。
1512		-* 探索客户满意度，包括客户为何购买某些产品，以及服务是否/如何满足他们的需求。
1513		-* 执行内部SWOT分析。
1514		-* 将选定的服务消费者分类到不同的市场细分中。
1515		-* 根据SWOT结果优先考虑市场细分。
	1417	+所有ITIL出版物都是全面的，注重价值。它们解决了服务管理的四个方面，并以一种能够为组织、客户和其他利益相关者创造价值的方式帮助管理资源。
1516	1516
1517		-由于基于需求的市场细分可能需要进行广泛的调查，因此每个服务提供者应该专注于少数几个市场细分。这会形成与原型客户发展良好关系，并探索未来需求的能力。
	1419	+ITIL公司® 4：指导、计划和改进，为使产品和服务管理与当今的业务需求保持一致提供指导，推动成功的组织变革，并将持续改进嵌入到组织的各个层面的文化中。
1518	1518
	1421	+ITIL公司® 4:创建、交付和支持，提供有关产品和服务管理的文化和团队管理方面的指导，并概述支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端的价值流中。
1519	1519
1520		-=== 3.3.2 识别和分析服务消费者 ===
	1423	+ITIL公司® 4：高速IT，为全面数字化转型提供详细指导，帮助组织向业务和技术融合的方向发展，或建立新的数字化组织。
1521	1521
1522		-对整个市场的当前和潜在服务消费者进行分析是可行的，但是探索一个细分市场或较小的群体可能更高效。
	1425	+----
1523	1523
	1427	+= 尾注：ITIL故事 =
1524	1524
1525		-一种有用的方法是了解为什么当前或潜在的服务消费者会租用产品或服务。这有助于服务提供者识别潜在客户，并开发与服务消费者需求一致的产品和服务。
	1429	+eCampus Car Share推出已经一年了，Mariana的新型服务取得了巨大的成功。由于团队采用了服务设计技术，并考虑了客户旅程的所有步骤，该服务已被证明非常受欢迎。它已经为客户和利益相关者创造价值，包括艾克苏 Car 租赁和大学。
1526	1526
	1431	+在第一年，eCampus Car Share 并没有产生足够的利润来支付艾克苏的初期投资成本。然而，Henri很高兴艾克苏已实现其目标，即以学生为主导，提供可负担得起的，环保的汽车，使学生和教职员工按时到达校园的干扰和延误最小化。
1527	1527
1528		-另一种方法是基于历史市场数据和服务消费者数据进行预测分析（例如认知技术、机器学习）。其中包括受众特征、购买行为、转化、留存、客户流失、追加销售、交叉销售、属性与现有客户相似的组织等。预测分析可能会增进对现有服务消费者的了解，揭示需要关注的顾客，并识别和限定新的销售线索。
1529		-
1530		-
1531		-探索服务消费者需求是一项持续的工作，但是跟踪现有服务使用者不断变化的需求同样重要。服务提供者产品组合用于对服务和产品的市场和服务消费者进行跟踪、评估市场和确定优先级。读者应参阅组合管理实践指南以了解更多详细信息。
1532		-
1533		-
1534		-|(((
1535		-**ITIL的故事：了解市场**
1536		-
1537		-[[image:1638973980626-580.png||height="49" width="48"]]//Mariana//**：**//为了帮助了解客户，我们进行了市场细分。我们知道，我们的客户都有一个重要的相同特征：他们每个人都需要在正常工作周的某个时间到达校园或附近。但是，他们的需求在其他重要方面可能有所不同。有些人需要整夜持有汽车才能第二天返回校园。而其他住在校园附近的人可能只对周末或不定期用车探索圣保罗周边地区感兴趣。//
1538		-
1539		-[[image:1638973989595-640.png||height="47" width="36"]]//Tomas：通常整夜用车的人群通常是经常通勤的女性和家长。她们喜欢附近车辆带来的安全性和便利性。//
1540		-
1541		-[[image:1638973980626-580.png||height="49" width="48"]]//Mariana//**：**//我们已经能够利用艾克苏的内部营销部门来帮助促进和增强服务供应。现在，我们可以聚焦两种不同的细分营销信息：关注安全性的女性和家长，以及重视成本和便利性的学生。//
1542		-)))
	1433	+Mariana的服务也证明了在São Paulo对环境负责的汽车共享服务是有市场的，特别是在大学的学生和教职员工中。该团队认为，这项服务可以推广到其他校园和城区，目前正在寻找进一步发展业务的途径。

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