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Content
... ... @@ -1,4 +1,4 @@
1 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**~~ Contents**"}}
1 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="**X Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
4 4  
... ... @@ -264,7 +264,7 @@
264 264  治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。
265 265  
266 266  
267 -== ==
267 +== ==
268 268  
269 269  == 持续改进 ==
270 270  
... ... @@ -294,3501 +294,654 @@
294 294  
295 295  ----
296 296  
297 -= 1.(% style="color:#3399f3" %)介绍(%%) =
297 += =
298 298  
299 -ITIL®4：驱动利益相关者价值旨在通过服务价值共创的原则和实践去指导利益相关者，无论他们是客户还是服务提供者。
299 +----
300 300  
301 +
301 301  
302 -每个人都为价值共创做出了贡献，包括来自大型和小型组织的员工，合同工和客户。重要的是要记住，该指南不是规定性的：并非所有内容都适用于所有人。相反，它提供了一个采用和适应每种情况的框架。
303 += =
303 303  
304 304  
305 -本指南是为从事服务关系的个人和组织（包括产品和服务提供，消费和关系管理）编写的。这些是参与组织客户旅程或参与其中的人员和组织。目标受众包括但不限于：
306 +----
306 306  
307 -* 关系经理
308 -* 客户体验（CX）经理
309 -* 客户经理
310 -* 服务交付经理
311 -* 服务台经理
312 -* 服务级别经理
313 -* 企业架构师
314 -* 服务和解决方案架构师
315 -* 业务分析师
316 -* 生产所有者和数字化产品经理
317 -* 市场经理
318 -* 项目经理
319 -* 投资组合经理
320 -* 供应商关系经理
321 -* 供应商经理
322 -* 合同经理
323 -* 客户体验/ 用户体验（UX）设计人员。
308 += 9. 第7步：实现价值 =
324 324  
325 -本指南假定读者熟悉ITIL Foundation，其中介绍了ITIL 4的基本服务管理概念
310 +[[image:1639051700656-416.png]]
326 326  
312 + 在不同的环境中实现服务价值
327 327  
328 -== 1.1契动的重要性 ==
314 + 跟踪价值的实现
329 329  
330 -契动对于优化服务价值至关重要。这是因为服务价值始终是用户，客户，赞助商，服务提供者以及任何参与服务的相关方共同创造。
316 + 评估并报告价值实现
331 331  
318 + 评估价值的实现并改进客户的旅程
332 332  
333 -为了驱动利益相关者价值，所有利益相关者必须为服务价值的共同创造做出贡献。本出版物将会讨论客户旅程的主要步骤，并提供如何共同创造最有价值的旅程的指导。客户旅程可以分为七个步骤，如表1.1所示。
320 + 为服务提供者实现价值
334 334  
322 +利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。
335 335  
336 -表1.1 客户旅程的步骤
337 -
338 -|(% style="width:221px" %)探索：了解市场和利益相关者|(% style="width:934px" %)客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。双方都可以探索他们自己的需求和市场机会，来确定可能对实现他们各自需求有所贡献的合作伙伴。此探索可能包括运营的背景，战略目标和组织能力等方面。
339 -|(% style="width:221px" %)契动：培养关系|(% style="width:934px" %)通过服务实现共同创造价值的重要前提是服务提供者，服务消费者和其他利益相关者之间的运作正常的关系。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件。
340 -|(% style="width:221px" %)供应：提炼需求和服务供应|(% style="width:934px" %)为了确定双方是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应该创建商业案例，以及明确表达，提炼和匹配他们在要求和服务供应上的供需。当明确表达和理解服务消费者的需求时，才能设计产品和服务。
341 -|(% style="width:221px" %)协议：达成一致期望并协定服务|(% style="width:934px" %)至关重要的是，在投资之前，必须达成期望，规划价值共创，跟踪，并协定服务范围和质量。
342 -|(% style="width:221px" %)引入：开启或结束旅程|(% style="width:934px" %)无论双方是否达成协议，他们都必须经历涉及双方资源的整合或者分割的转变。
343 -|(% style="width:221px" %)共同创造：提供和消费|(% style="width:934px" %)服务消费者利用可访问的服务提供者资源，消费提供的货品，并与服务提供者一起基于达成的服务供应来共同创造价值。
344 -|(% style="width:221px" %)实现：捕获价值和改进|(% style="width:934px" %)必须基于价值共创的规划去跟踪和驱动价值，改进工作必须持之以恒，从而增加服务价值。
345 -
346 -ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关参与每个阶段并为之做出贡献的最佳实践指南，并且参与服务关系的任何人（包括服务提供，服务消费和关系管理）都可以使用它。
347 -
348 -
349 -== 1.2关键原则 ==
350 -
351 -
352 -=== 1.2.1利益相关者 ===
353 -
354 -
355 -服务消费者和服务提供者并不是参与客户旅程的唯一人员。有很多利益相关者，他们做出了贡献，从中收益或者影响了这个旅程。这些利益相关者可能包括所有者，服务提供者雇员，第三方供应商，竞争对手，监管机构，工会，行业组织，社区和社会等。
356 -
357 -
358 -服务必须为所有相关的利益相关者创建价值。因此，最重要的是识别所有关键利益相关者，理解和管理与他们的影响力和兴趣水平。
359 -
360 -
361 -理解每个利益相关者如何影响或可能受旅程影响的一种方法是将利益相关者映射到矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类，图片1.1显示了利益相关者分析和映射的示例。
362 -
363 -(% style="text-align:center" %)
364 -[[image:1638949925942-595.png]]
365 -
366 - 图片1.1利益相关者地图
367 -
368 -
369 -可以根据他们相结合的影响力和兴趣去管理利益相关者。并可以通过恰当水平的沟通来维持利益相关者的满意，知情和密切关注。然而，利益相关者和他们的影响力和兴趣可能在旅程中变化。例如，随着时间的推移，服务提供者可能尝试培育利益相关者的兴趣和影响力。这意味着利益相关者地图应该随着旅程的进展而定期重新修订。
370 -
371 -
372 -=== 1.2.2 服务消费者 ===
373 -
374 -在ITIL 4中，服务消费者是一个消费某项服务的组织。在实践中，服务消费至少涉及三个特定的角色，这些角色显示在图片1.2中，他们包括：
375 -
376 -* 定义了服务要求并对服务消费成果负责的客户
377 -* 使用服务的用户
378 -* 为服务消费授权预算的赞助者
379 -
380 -这些角色可以由一个或多个人员或团队来完成，通常取决于消费者组织的类型和大小。在角色分开的组织中，沟通和协调至关重要。为了在服务提供者和服务消费者之间培育有效的服务关系，有必要投入资源来协调双方。
381 -
382 -(% style="text-align:center" %)
383 -[[image:1638950038214-694.png]]
384 -
385 - 图片1.2服务消费者的三个角色
386 -
387 -
388 -=== 1.2.3 服务关系 ===
389 -
390 -在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。
391 -
392 -
393 -表1.2中显示了三种基本的服务关系类型。基于组织定义的战略，可以显示一种对关系的偏好。
394 -
395 -
396 -(% style="text-align:center" %)
397 -[[image:1638950209105-608.png]]
398 -
399 - 图片1.3 服务关系模型
400 -
401 -
402 -
403 -表1.2三种基本服务关系类型
404 -
405 - [[image:1638950556081-343.png||height="106" width="895"]]
406 -
407 -|(% style="width:185px" %) |(% style="width:306px" %)**基本关系**|(% style="width:364px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
408 -|(% style="width:185px" %)典型的聚焦点|(% style="width:306px" %)支持和效率|(% style="width:364px" %)改进和效果|创新和成长
409 -|(% style="width:185px" %)典型的涉及组织级别的关系|(% style="width:306px" %)运营上的|(% style="width:364px" %)运营和战术上的|运营的，战术和战略上的
410 -|(% style="width:185px" %)典型的关系成熟度级别|(% style="width:306px" %)应对式，订单接受者|(% style="width:364px" %)服务提供者，受信任的顾问|战略合作伙伴
411 -|(% style="width:185px" %)典型的服务类别|(% style="width:306px" %)商业现货服务，开箱即用服务，高度标准化的商品服务或货品的货源|(% style="width:364px" %)服务不得不配置或定制化来满足服务消费者的需求|具有独特价值主张的定制或定制服务
412 -|(% style="width:185px" %)典型的协定类别|(% style="width:306px" %)标准合同，服务级别协议以及主要针对大众市场的基于体验的协议|(% style="width:364px" %)高级的服务级别协议，基于体验的协议或结果导向的协议|定制合同，结果导向的协议或没有协议
413 -|(% style="width:185px" %)举例|(% style="width:306px" %)正如服务提供者预期，服务消费者清晰表达他们的期望值。例子可以在提供给广大的个人外部服务消费者的标准化服务找到。这就是移动运营商和运输公司如何运作。|(% style="width:364px" %)取决于服务提供者和服务消费者的关系，服务提供者可能很难完全了解服务消费者想实现的成果。在某些情况下，他们会一起工作去定义渴望的成果。举例，内部IT和HR部门的关系经理可能和客户谈话和讨论他们的需求和期望。|基于服务供应和产品的服务是依照客户规定要求去规划和创建。在敏捷产品开发那里，服务消费者和服务提供者在共享团队中共同创建产品。
414 -
415 -=== 1.2.4 客户旅程 ===
416 -
417 -客户旅程是服务消费者和服务提供者之间关于接触点和交互的整体感知。
418 -
419 -
420 -表1.3概述了从用户角度解决事件的客户旅程示例。
421 -
422 -
423 423  |(((
424 - 定义：客户旅程
325 +**关键信息**
425 425  
426 -(((
427 -
327 +价值是感知到的利益，有用性和重要性。
428 428  
429 -服务客户通过接触点和服务交互与一个或多个服务提供者和/或其产品一起拥有的完整的端到端体验。
329 +有价值的服务可以在支持的结果，积极的经验，降低成本，消除风险和受影响的结果，负面的经验，引入的成本和引入的风险之间实现最佳平衡。
430 430  )))
431 -)))
432 432  
433 -表1.3用于解决事件的客户旅程的示例
332 +此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
434 434  
435 -|(% style="width:129px" %)**角色**|(% style="width:526px" %)**活动**|(% style="width:500px" %)**客户旅程**
436 -|(% style="width:129px" %)**用户**|(% style="width:526px" %)用户检测到服务运营中的故障。|(% style="width:500px" %)某个服务和/或者产品失灵。客户体验将受到特定情形，之前的事件等的影响。
437 -|(% style="width:129px" %)(((
438 -**用户**
334 +跟踪和实现价值可确保服务有助于实现所有利益相关者的预期结果，并有效管理相关成本和风险。如表9.1所示。
439 439  
440 -**服务台客服**
441 -)))|(% style="width:526px" %)用户联系服务台客服。服务台客服执行工单登记，将可用的数据添加到记录。服务台客服对工单进行初始优先级划分和分类，确认该工单与事件有关，接着把优先级和期望的解决事件告知用户。|(% style="width:500px" %)(((
442 -用户联系服务台。基于服务台客服的态度和行为体验良好。
336 +表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
443 443  
444 -用户收到一条含有优先级和期望解决事件的信息。优先级和期望的解决事件可能比预期好或差。用户体验也会受到服务台的历史准确性影响。
445 -)))
446 -|(% style="width:129px" %)(((
447 -**服务台客服**
338 +|**实现价值**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
339 +|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|实现计划的价值|为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
340 +|使价值实现能得到确认|增强客户的反馈
341 +|与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|提高客户对服务运营和改进的参与度
342 +|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|检测与期望状态的偏差，以便在需|在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
343 +|要时重新分配资源|演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
344 +|优化资源并降低成本|避免资源配置效率低下|避免资源配置效率低下
345 +| |提高对价值创造方式和替代方案的认识|确保成本覆盖
448 448  
449 -**二线支持人员**
450 -)))|(% style="width:526px" %)服务台客服执行事件的初始分类，有助于确认事件影响，确定团队对于失效元件和/或服务的职责，以及把这个事件与过去和/或正在发生的事态，事件和问题想关联。在某些情况下，分类有助于展示针对这类事件之前定义的方案。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
451 -|(% style="width:129px" %)**二线支持人员**|(% style="width:526px" %)技术专家执行事件诊断和/或问题调查，问题诊断，问题解决方法开发和问题消除。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
452 -|(% style="width:129px" %)(((
453 -**服务台客服**
347 +为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
454 454  
455 -**用户**
456 -)))|(% style="width:526px" %)服务台客服告知用户解决方法。用户确认服务恢复。|(% style="width:500px" %)(((
457 -服务台客服联系用户去沟通解决方法。体验是基于服务台客服的态度以及行为，还有解决方法的质量以及恢复时间是否符合或超出之前公布的恢复时间。
349 +在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。
458 458  
459 -用户确认或拒绝解决方法。体验是由解决方法的有效性，多容易去验证以及服务台客服有多大帮助。
460 -)))
461 -|(% style="width:129px" %)**用户**|(% rowspan="2" style="width:526px" %)服务已经恢复。用户可以有效地工作。|(% rowspan="2" style="width:500px" %)用户继续使用服务和/或产品。体验是基于解决方法的可用性和强度。
462 -|(% style="width:129px" %)**客户**
463 -|(% style="width:129px" %)(((
464 -**用户**
351 +另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。
465 465  
466 -**服务台经理**
467 -)))|(% style="width:526px" %)(((
468 -成功解决事件后，可能需要一系列的关闭规程，包括：
469 -
470 -* 用户满意度调查
471 -* 恢复成本计算和报告
472 -* 恢复价格计算和收据
473 -* 问题调查启动
474 -* 事件回顾
475 -* 更新和正式关闭事件记录和相关记录
476 -)))|(% style="width:500px" %)用户收到满意度调查。此外，用户可能收到一条关于事件已经关闭的信息。体验是由沟通的语气和综合性来形成。
477 -
478 -(% style="text-align:center" %)
479 -[[image:1638950677448-611.png]]
480 -
481 - 图片1.4 价值流与客户旅程之间的关系
482 -
483 -
484 -图片1.4中显示了价值流和客户行程之间的关系，其特征如下：
485 -
486 -* 客户旅程始终依赖于每个参与方中的至少一个价值流。
487 -* 一个价值流通常支持多个客户旅程。
488 -* 一个客户旅程可能跨越来自不同服务提供程序的一个以上服务提供者价值流或价值流。
489 -* 客户旅程仅包含可视化线的一部分价值流活动。
490 -* 由于组织的价值流对其他方不可见，因此某些价值流将不是客户旅程的直接部分。
491 -
492 -客户旅程很少遵循预定义的路径。有时，旅程进行是从一个接触点到下一个接触点，但是最常见的旅程是从一个接触点到另一个接触点然后返回。旅程也可能从期望路径的中途开始，然后靠近期望的起点。
493 -
494 -
495 -客户和用户旅程是客户和用户体验（CX和UX）的重要来源。然而，体验也会受到环境因素的的影响，包括数字化环境以及消费者可能与服务提供者的品牌的交互和接触。这包括来自于服务提供者有用意的交流，还有消费者在日常生活中与品牌的交流和交互。
496 -
497 -
498 -图片1.5说明了客户和用户体验的三个方面。
499 -
500 -(% style="text-align:center" %)
501 -[[image:1638950734629-647.png]]
502 -
503 -
504 - 图片1.5 客户和用户体验的三个方面
505 -
506 -
507 507  |(((
508 -定义：
354 +**关键信息**
509 509  
510 -客户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和，
511 -
512 -用户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和。
356 +重要的是要记住，服务价值永远不可能由一组复杂的指标来彻底定义。服务价值始终感知价值，这使得基于个人期望和偏好的服务价值难以跟踪和评估。这就是为什么跟踪客户体验和满意度与跟踪输出和结果一样重要的原因。
513 513  )))
514 514  
515 -=== 1.2.5 可视化 ===
359 +跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。
516 516  
517 -在客户旅程期间，有一条可视线，超出界限客户无法看到服务提供者的活动。类似地，也有一条可视线，超出界限服务提供者无法看到客户的活动。这适用于内部和外部客户以及服务提供者。
361 +== 9.1 在不同的环境下实现服务价值  ==
518 518  
363 +服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。
519 519  
520 -|(((
521 -定义：可视化范围
365 +在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。
522 522  
523 -服务提供者和服务消费者都可以看到服务关系中的活动和资源
367 +然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。
524 524  
525 -
526 -)))
369 +表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现
527 527  
528 -可视化范围是形成服务体验的地方。它包括接触点，服务交互以及服务关系中超过一个利益相关者可以看到的部分产品和环境。各方需要清楚了解旅程的各个步骤，才能了解不可见元素是如何影响可视化范围，以及确保可视化范围内的一切得到妥善管理。
529 -
530 -
531 -图片1.6说明了可视化范围。
532 -
533 533  (% style="text-align:center" %)
534 -[[image:1638950807349-851.png]]
372 +[[image:1639051948853-967.png||height="113" width="979"]]
535 535  
536 - 图片1.6 可视化范围
374 +[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
537 537  
376 +|**关系**|(% colspan="2" %)**基本关系**|**合作关系**|**合作关系**
377 +|服务提供者|主要是外部的|(% colspan="2" %)外部或内部|外部或内部
378 +|服务|商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" %)(((
379 +必须提供的服务配置或定制为
538 538  
539 -范围的宽度取决于服务的性质，利益相关者的关系以及旅程的完整程度。举例，如果客户消费了简单的商品服务，例如在云中托管的一台标准服务器，可视化范围很可能相当狭窄。然而，如果客户和服务提供者签订了长期的合作关系，则可视化范围很可能增加，因为各方需要更深入地了解彼此的活动，以便于优化价值共创。
381 +满足服务需求消费者
540 540  
541 -
542 -=== 1.2.6 价值 ===
543 -
544 -客户旅程的最终目的是创建价值。无论是在步骤本身，旅程的另一个步骤中还是在不同的旅程中，每个步骤增加的利益相关者价值必须多于减少的价值。
545 -
546 -
547 -贯穿本指南中，对旅程的每个步骤的描述都将从其目的的说明开始。表格将概述每个步骤如何与服务消费者和服务提供者的价值的三个方面相关联。价值永远不能仅由服务提供者独自创建。价值必须是利益相关者之间的一个联合流程价值共创。为了获得成功，服务提供者必须在整个客户旅程中与其他利益相关者积极互动。没有交互，就没有服务。这些交互称为服务交互，并在图片1.7中显示。
548 -
549 -
550 -(% style="text-align:center" %)
551 -[[image:1638950862127-760.png]]
552 -
553 - 图片1.7 客户旅程和服务交互
554 -
555 -
556 -服务价值是主观的。服务成果必须满足或超越主观利益相关者的期望和偏好，才能被认为有价值。这些成果取决于服务的性能，其中包括服务功用和服务功效。
557 -
558 -
559 -输出是实现成果的有形和无形的交付物。例如，移动电话服务的输出可以包括电话号码，与其他人的对话，文本消息和活动日志记录。对于一个客户，所感知的成果可能与居住在国外的人们建立了更紧密的关系。对于另一个客户，相同的服务，由于成功的电话销售对话，可能导致收入增加。人们不仅仅是购买产品或服务，而是将其投入生活以取得进步。
560 -
561 -
562 -当满足需求或利用机会的全部潜在服务价值未被实现时，就会发生价值泄漏。价值泄漏的某些原因是：
563 -
564 -* 服务提供者和服务消费者之间的关系没有达成一致
565 -* 错过了创建价值的机会，并且产品或服务无法完全满足客户的要求
566 -* 服务的提供或使用是次优的
567 -* 缺乏价值跟踪和实现。
568 -
569 -成果需要资金，时间和资源。服务的总成本是利益相关者在服务交付和消费方面投入的资金，时间和资源的总和。图片1.8展示了服务价值的三个方面，其中感知到的成果与成本和风险是平衡的。
570 -
571 -
572 -(% style="text-align:center" %)
573 -[[image:1638950950777-726.png]]
574 -
575 - 图片1.8 服务价值的三个方面
576 -
577 -
578 -此外，成果可能会受到其他利益相关者施加的不确定性和要求的约束。因为服务是同时产生和消费的，意外事态可能没有告警就影响服务消费。并且成果通常在识别客户需求后的一段时间就可以实现，因此自服务关系成立以来，客户需求和条件可能已经发生了变化。因此，存在与服务消费和成果成就相关的风险。风险的级别取决于不确定性的数量（例如，威胁，利益相关者脆弱性的风险以及对利益相关者的影响）以及离遵从其它利益相关者施加的要求有多远，而这些利益相关者能影响渴望或预期的成果。
579 -
580 -
581 -从不同的角度来看，根据定义，服务关系意味着共享成本和风险。服务消费者通常通过签订服务关系来降低特定成本和风险。最佳服务价值是成果，成本和风险之间的平衡，如图片1.9所示。
582 -
583 -(% style="text-align:center" %)
584 -[[image:1638951286017-165.png]]
585 -
586 - 图片1.9考虑实现价值的成果，成本和风险
587 -
588 -
589 -=== 1.2.7 产品与服务 ===
590 -
591 -客户旅程，包括它的接触点和服务交互，是服务的集成部分。然而，服务与旅程不同，并不只是包含旅程。服务必须确定范围和定义，从而各方都了解并同意它的目标和界限。提供者以服务供应的形式展现他们的服务，服务供应描述了一种或多种旨在解决某个目标消费群体需求的服务。服务供应可能包括供应给消费者的货物，对资源的访问以及为解决消费者的需求而执行的服务动作。图片1.10显示了所有这些组件如何相互关联。
592 -
593 -
594 -产品是服务提供者创建的一项动态配置资源。产品也可以作为其它产品或服务的资源。产品通常很复杂，并且对服务消费者也不是完全可见。在产品可视化范围内的部分并不总是代表整体。服务提供者定义了可视线，它是针对他们的目标消费者群体定制的。总而言之，服务隐含了以产品和实践的形式应用资源，以服务供应和服务互动的方式实现成果。一个简单的价值驱动框架可以解释服务流程的每一层是如何驱动上一层的价值。图片1.11价值驱动框架的示例。
595 -
596 -
597 -服务性能驱动服务消费者性能：举例：共同创造成果和体验。服务消费者性能驱动消费者目标的实现，该目标实现了服务消费者的目的。
598 -
599 -
600 -(% style="text-align:center" %)
601 -[[image:1638951337202-329.png]]
602 -
603 - 图片1.10服务，服务交互，服务产品，产品和资源之间如何关联
604 -
605 -
606 -(% style="text-align:center" %)
607 -[[image:1638951358549-799.png]]
608 -
609 - 图片1.11 价值驱动框架示例
610 -
611 -
612 -(% style="text-align:center" %)
613 -[[image:1638951386397-567.png]]
614 -
615 -
616 -
617 -----
618 -
619 -= 2. 客户旅程 =
620 -
621 -客户旅程不仅与服务消费者有关。服务提供者也必须识别、理解和掌握客户旅程。最成功的组织走得更远，它们努力将自己置于客户的位置，而自己体验端到端的旅程。
622 -
623 -
624 -掌握客户旅程有助于通过价值共创使利益相关者价值最大化，重点放在结果和体验上。表2.1对此进行了进一步说明。
625 -
626 -
627 -表2.1识别、理解和掌握客户旅程的目的
628 -
629 -| |**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
630 -|促进成果和体验|从服务关系获得最佳的服务价值和体验|识别并支持特定的服务消费者行为和结果
631 -| |要了解服务消费者的需求和愿望，而不仅仅是客户的陈述|优化和改进产品，服务以及客户旅程，以实现将来的价值
632 -|优化风险和合规性|为确保已识别并解决关键的服务消费者风险|重点关注与成本相关的支出最高的客户满意度问题和关键领域
633 -|优化资源并最小化成本|与服务提供者一起在服务的生命周期期间提交和优化资源的使用|与服务消费者一起在服务生命周期期间提交和优化资源的使用
634 -| | |关于费用公平透明
635 -
636 -ITIL故事：客户旅程
637 -
638 -[[image:1638951475719-992.png||height="51" width="41"]]//Solmaz：作为艾克苏的业务转型经理，我将帮助Mariana创建她的汽车共享服务。我们将映射设计客户旅程，以确保我们与利益相关者共同创建价值，并构建一个对艾克苏、我们的用户、消费者和客户有利的服务。//
639 -
640 -[[image:1638951484081-860.png||height="47" width="40"]]M//ariana：我已经在研究学生和教职员工目前的出行方式，以及他们的体验，并作为我博士学位的一部分。我与使用拼车和搭便车的人进行了广泛的对话。我还作为客户尝试了汽车拼车。//
641 -
642 -
643 -== 2.1 利益相关者的愿望 ==
644 -
645 -了解利益相关者价值非常重要，这需要探索职能、社交和情感维度，以解释利益相关者为何做出某些选择，以便了解利益相关者为何需要某些产品和服务。
646 -
647 -(% style="text-align:center" %)
648 -[[image:1638951585195-530.png]]
649 -
650 -当了解了驱动并定义了利益相关者体验愿望后，下一步就是通过定义用户画像、场景、旅程图和服务蓝图来识别、理解和掌握客户旅程的端到端体验。图片2.2展示了设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段。
651 -
652 -(% style="text-align:center" %)
653 -[[image:1638951611410-277.png]]
654 -
655 - 图片2.2 设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段
656 -
657 -
658 -(% style="text-align:center" %)
659 -[[image:1638951702084-130.png]]
660 -
661 -
662 -== 2.2 接触点和服务交互 ==
663 -
664 -每个客户旅程都涉及服务提供者、服务消费者和其他利益相关者之间的多个接触点和服务交互。
665 -
666 -
667 -|(((
668 668  
384 +)))|具有独特价值主张的定制服务
385 +|跟踪与实现价值的方法|对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
386 +|客户活动|(((
387 +如果客户的服务成本相对较低，则无需跟踪和评估价值实现
669 669  
670 -定义
389 +如果客户的成本很高：基本价值、结果、成本和风险（VOCR）分析基于：
671 671  
672 -* **接触点** 服务消费者或潜在服务消费者接触服务提供者和/或其产品和资源的任何行为。
673 -* **服务交互** 服务提供者和服务消费者之间的互惠活动，它们共同创建价值。
674 -)))
391 +●在报价阶段做出的假设/商业案例
675 675  
676 -服务交互包括：
393 +●服务提供商提供的报告
394 +)))|(% colspan="2" %)(((
395 +基于协议和承诺的高级VOCR分析，作为商定步骤的一部分（结果审查，收益
677 677  
678 -* 货品的转让
679 -* 提供获取资源的途径
680 -* 与服务提供者资源的交互（例如笔记本电脑或物联网[IoT]设备）
681 -* 服务联合行动。
397 +根据效益实现计划实现，副作用和风险分析，成本效益分析，投资回报率（如适用））
398 +)))|与合作关系相同，但共同完成
399 +|共享活动|特别服务审查|(% colspan="2" %)(((
400 +与协议和承诺相比，对成就进行联合服务审查
682 682  
683 -接触点和服务的交互不一定相同。用户可以与服务提供者，资源（例如工作空间、电视广告或海报）接触，而无需与服务提供者进行交互。在另一种情况下，客户可以通过第三方与服务提供者一起进入交互，而无需与服务提供者直接接触。两种情况都是客户旅程的一部分，可能影响服务体验和成果。
402 +联合调查和分析改进机会偶尔进行联合试验（试点、早期访问等）
403 +)))|(((
404 +持续跟踪和分析结果、成本和风险，并寻求优化
684 684  
685 -
686 -客户旅程很少遵循接触点和服务交互之间的预定义路径。一些旅程可能遵循简单、定义明确且合乎逻辑的路径，但大多数旅程更为复杂，并从先前的环境和交接发展而来，或者遵循复杂的模式并一路动态地涌现。尽管如此，识别、理解和管理潜在的接触点和服务交互是了解消费者体验的关键。
687 -
688 -
689 -可以通过列出服务消费者可能接触的服务提供者、及其产品或品牌的所有地点和时间来确定接触点和服务交互。但是，单个接触点可能表现良好，即使整体客户体验较差。客户会感受端到端的体验，而不是单个的接触点。因此，为了提升服务消费者满意度，每个接触点都必须带来良好的体验，并且整个客户旅程需要满足服务消费者的期望。
690 -
691 -
692 -**ITIL的故事：接触点和服务交互**
693 -
694 -[[image:1638951773279-457.png||height="50" width="43"]]Mariana：//与电子化校园汽车共享进行服务交互的示例包括客户进行预订、使用车辆旅行以及在车辆发生故障时获得道路援助。//
695 -
696 -[[image:1638951782170-600.png||height="51" width="37"]]Tomas：//所有这些交互都代表与客户的接触点，但Mariana还必须意识到服务还有其他不涉及服务交互的接触点。例如，客户看到服务的广告。//
697 -
698 -[[image:1638951795313-817.png||height="48" width="39"]]Mariana：//艾克苏和电子化校园汽车共享直接提供道路援助，但从客户视角看它成为重要的交互是必要的。//
699 -
700 -[[image:1638951809401-789.png||height="52" width="41"]]Tomas：//即使艾克苏的合作伙伴提供了道路援助，它也是电子化校园汽车共享提供的服务的一部分，含在用户旅程地图中很重要。//
701 -
702 -
703 -== 2.3  映射客户旅程 ==
704 -
705 -旅程是服务消费者生命周期中的特定、离散的体验。例如，从公众云服务提供者订阅虚拟服务器的行为就是客户旅程中的接触点。研究并订阅服务，进行集成，然后在服务消费者的组织中启动并运行该服务，这是服务消费者所看到的完整客户旅程。
706 -
707 -
708 -通常，服务提供者会收到的接触点满意度分数较高而端到端客户旅程分数较低。这是因为管理接触点和服务交互的个人和团队可能会忽略服务消费者的需求和期望。这在多渠道环境中最常见。众多客户交互跨渠道、设备、应用程序等等的，这意味着在跨渠道时提供一致的服务和体验方面很困难。如果整体管理客户旅程，而非通过孤立的接触点进行管理，则可以缓解该问题。
709 -
710 -
711 -不能忽略对接触点和服务交互的管理和思考，各个角色和团队所贡献的专业知识、效率和洞察力很重要，接触点和服务交互是洞察力的宝贵来源。相反，除了识别、理解和改进单独的接触点和服务交互之外，还应该对完整的客户旅程和服务体验进行映射和分析。
712 -
713 -
714 -客户旅程地图让服务消费者的体验可视化。它传达了每个阶段的客户旅程和体验。它识别了关键的服务交互，及其动机和问题。
715 -
716 -
717 -客户旅程地图的目的是让组织了解其利益相关者的信息。在映射客户旅程时，这点非常重要，即考虑组织的利益相关者、旅程的时间线，渠道（电话、电子邮件、门户、服务目录，应用内消息、社交媒体、论坛和建议），以及发生在产品和服务体验前、中、后的行为。
718 -
719 -
720 -=== 2.3.1  用户画像 ===
721 -
722 -客户与一个或多个服务提供者接触的 每个端到端体验都代表一个单独的客户旅程。映射所有的客户旅程是不可行的。因此，客户旅程映射通常代表一组利益相关者的通用流动，以使服务提供者可以将精力集中在广泛的改进上。
723 -
724 -
725 -用户画像通常用于代表一组客户。用户画像总结一些关键特征，描述一个或多个个体在与服务和服务提供者表现出相似态度、目标和行为。在讨论服务消费者的大类时，必须使用范围来汇总整个群体的属性。在设计客户旅程时，这些统计信息通常过于个人化，难以记住。相反，用户画像描述自数据范围的单个用户，以突出显示该群体的特定细节和重要特征。
726 -
727 -
728 -|(((
729 -定义：用户画像
730 -
731 -对真实的服务或产品的典型或目标客户/用户的虚拟描述。
406 +服务提供者和消费者数据共享和联合研究持续实验
732 732  )))
408 +|服务提供者活动|(((
409 +以客户为导向的活动：
733 733  
734 -尽管用户画像是原型，而不是实际的人，但对他们的描述应为真实的。它们是基于用户研究的客户群体中相关和共享特征的快照。为避免产生偏差，重要的是集中精力开发与服务的使用相关的通用属性和相关特性。
411 +报告服务产出
735 735  
413 +面向服务提供商的活动：大众市场：
736 736  
737 -特别注意客户和用户可能不是人类。例如，微服务或认知技术可以使用机器对机器服务。在这些情况下，客户旅程的感觉和动机方面几乎没有相关性。
415 +●大型集团或所有服务客户之间服务交付的盈利能力/成本效益分析
738 738  
417 +●提供对嵌入到服务中的报告/分析的访问（如果适用）
739 739  
740 -(% class="wikigeneratedid" id="HITIL65454E8BFF1A75286237753B50CF20134E0EKatrina89C19762" %)
741 -**ITIL故事：用户画像–与 Katrina见面**
419 +内部供应商：风险和成本控制
420 +)))|(% colspan="2" %)(((
421 +以客户为导向的活动：
742 742  
743 -[[image:1638952869401-808.png||height="45" width="39"]]//Mariana//：//我们绘制了几种用户画像。我们查看了现有的数据，然后训练了一小组的研究人员与潜在客户进行访谈并识别趋势。//
423 +●提供与约定承诺相关的服务级别和KPI的复杂报告
744 744  
745 -[[image:1638952880985-732.png||height="40" width="35"]]//Tomas：我们的用户画像显示，潜在客户非常精通技术，可以在家中，通勤时以及在校园内使用移动设备和数据连接。我们的第一个用户是Katrina。//
425 +●客户结果分析（与协议和承诺相比）
746 746  
747 -[[image:1638952891859-400.png||height="39" width="38"]]K//atrina//**：**//我是来自澳大利亚的国际学生，正在巴西学习语言硕士学位。我需要一种负担得起的方式旅行、休闲、结识新朋友并获得启发。以下是总结的简要介绍，我是谁，我做什么以及对我重要的事情：//
427 +面向服务提供商的活动：
748 748  
749 -* **//职责//**// 我参加课程和主管会议，进行研究，在咖啡店兼职并参加团队运动。//
750 -* **//目标 //**//成功完成我的硕士课程；与我选择的领域的学生和教师建立关系网；探索巴西的文化和自然之美。//
751 -* **//需求//**// 与同学和老师一起上课和面对面交流；准时到达校园和咖啡店；减少通勤花费的时间。//
752 -* **//家庭//**// 我在这儿没有家人。我的家人回到澳大利亚，我是一家六口中最小的。//
753 -* **//典型的一天的活动//**//，我早起健身，然后每个工作日去校园。在回家之前，我大部分时间都在研究。我周末在咖啡店工作。//
754 -* **//困难//**// 在四处逛逛圣保罗时，我没有车，严重依赖公众的运输，这很耗时。花在交通拥堵上的时间花在研究上更好。//
755 -* **//接触点 //**//我认识附近的某个人，我可以打电话给他再我一程。//
756 -* **//限制//**// 我可以打电话拼车的人数有限。我不确定司机是否有空，而且它距离便捷的公众运输并不近。//
757 -* **//通信//**// 电话、电子邮件、短信、社交媒体。//
758 -* **//在线行为//**// 我依赖社交媒体，精通技术，并迅速适应新的应用程序和解决方案。我有兴趣尝试令人兴奋的数字化新服务。//
759 -* **//我正在寻找//**// 新体验或冒险。旅行体验，包括音乐和体育节。//
760 -* **//什么影响我//**// 朋友和同事；在线博客，文章和营销。//
761 -* **//希望与梦想//**// 环游世界，并有足够的灵活性，去喜欢的地方，说走就走，而不必担心财务状况。//
429 +●盈利能力分析/
762 762  
763 -=== 2.3.2 场景 ===
431 +提供服务的成本效益
764 764  
765 -场景是有关用户画像试图通过在上下文中使用服务或生产来实现其目标的简短故事。因此，客户场景特定于客户细分和上下文。
433 +●风险评估
766 766  
435 +●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
436 +)))|与合作关系相同，但共同完成
767 767  
768 -好的场景简洁明了，并回答以下问题：
438 +== 9.2 跟踪价值实现 ==
769 769  
770 -* 谁是用户？
771 -* 为什么服务消费者需要该服务？
772 -* 服务消费者有什么目标？
773 -* 服务消费者如何实现其目标？
440 +用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
774 774  
775 -典型的客户旅程地图标准化了不同的客户细分。通过使用基于场景的方法，可以确定对于不同的客户细分最重要的场景理想体验。然后，将不同的经验结合起来，以创建适用于所有人的高级别的客户旅程地图。
442 +服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。
776 776  
444 +指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。
777 777  
778 -**ITIL故事：场景**
446 +跟踪价值的实现包括以下活动：
779 779  
780 -[[image:1638953914575-592.png||height="43" width="34"]]//Tomas：我们将使用客户用户画像来标识场景，这表明共享汽车服务将如何帮助人们实现目标。我和Mariana与艾克苏汽车租赁公司的Solmaz和Radhika合作，为我们的用户提出了一些可能的场景。//
448 +* 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
449 +* 定义和衡量基础指标
450 +* 捕获度量数据。
781 781  
782 -[[image:1638953924833-231.png||height="44" width="35"]]//Mariana//：//我们决定使用我们的国际学生Katrina，她喜欢音乐节。我们创建了一个Katrina周末休假的场景，她打算带朋友们去圣保罗的音乐节看她最喜欢的乐队。她的第一个目标是预订一辆汽车去参加音乐节，因此这成为了我们的第一个场景。以后的场景包括取车，查找公众充电站的位置，在音乐节期间停车以及在周末结束时还车。//
452 +以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：
783 783  
784 -[[image:1638953936527-297.png||height="50" width="41"]]//Radhika//：//在场景一中，我们的Katrina角色代表了一类客户细分，其中包括希望在周末外出城的学生。//
454 +* 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
455 +* 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。
785 785  
786 -[[image:1638953924833-231.png||height="44" width="35"]]//Mariana//：//Katrina登录艾克苏预订应用程序，以识别校园中空闲的汽车。她选择了一辆可容纳足够人的货车，并预订周末使用。//
787 -
788 -[[image:1638953914575-592.png||height="43" width="34"]]**//T//**//omas：这些场景及其所涉及的经验可以组合在一起来创建客户旅程地图。//
789 -
790 -
791 -=== 2.3.3 客户旅程地图 ===
792 -
793 -有很多方法可视化客户旅程。简单的地图通常包括旅程的步骤、持续时间、接触点和服务交互、用户画像、服务体验和服务提供者团队以及与服务消费者交互的角色。图片2.3显示了客户旅程地图的示例。
794 -
795 795  (% style="text-align:center" %)
796 -[[image:1638953988989-837.png]]
458 +[[image:1639052068071-640.png]]
797 797  
798 - 图片2.3 客户旅程地图的示例
460 +图片9.1 ITIL 规划和评价模型
799 799  
462 +=== ​​​​​​​9.2.1  跟踪绩效，输出和结果  ===
800 800  
801 -可以根据客户旅程的目的、复杂性和性质，将诸如服务消费者目标、服务提供者目标、产品和产品功能、渠道、环境属性、数据来源（分析、跟踪数据、客户关系管理[CRM] 数据），关键时刻和先前改进之类的属性添加到地图的每个步骤。如有必要，可以将某些属性归类为子属性。例如，通常通过跟踪情绪、想法和反应来映射地图体验。
464 +直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。
802 802  
466 +将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。
803 803  
804 -在映射客户旅程时，可以采用多种技术和模型。客户旅程画布一个简单但有用的示例。此外，还有许多软件工具可用于可视化用户画像、利益相关者地图、场景和客户旅程地图，这包括故事板、情绪旅程、服务蓝图等等。
468 +组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。
805 805  
470 +另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。
806 806  
807 -**ITIL故事：客户旅程地图**
808 -
809 -[[image:1638954034275-664.png||height="39" width="35"]]//Mariana//：//我们的第一个客户旅程地图将使客户体验形象化，从决定租车到成功完成租车后将车返回校园充电。客户旅程映射通常包括七个步骤：探索、契动、供应、协议、引入、价值共创和实现价值。//
810 -
811 -
812 -=== 2.3.4 了解客户体验 ===
813 -
814 -当试图了解客户体验时，客户旅程地图是一个很好的起点。但是，客户体验的形成不仅取决于服务提供者与服务消费者之间的接触，而且还取决于部分或完全不在服务提供者的影响力之外的因素。组织品牌和环境（包括数字化环境）等方面也包括影响力和客户体验。此外，客户体验受到客户和服务提供者之间没有交互的时间段的影响。
815 -
816 -
817 -更好地了解客户体验的一种方法是在主要接触点上运行客户反馈调查或使用客户体验管理软件。反馈应反映各个客户旅程接触点和服务的相互作用，还应检查品牌接触点和环境条件，包括有关舒适性、适应性和速度的影响。
818 -
819 -
820 -检查客户体验时应询问以下问题：
821 -
822 -* 客户在每个步骤中都在做什么？
823 -* 是什么鼓励或不鼓励客户进行下一步？
824 -* 每个步骤触发什么情绪？
825 -* 客户是否有难以找到答案的问题？
826 -* 客户在哪种情况下会感到焦虑？
827 -* 存在不确定因素可能导致客户放弃并找到其他服务提供者吗？
828 -* 客户在每个阶段都面临什么样的障碍？
829 -* 成本和风险的因素是什么？
830 -
831 -服务提供者在不参与服务消费者分析的情况下无法理解客户体验。
832 -
833 -
834 -如果我们将心理学家约瑟夫·鲁夫特（Joseph Luft）和哈灵顿·英厄姆（Harrington Ingham）（Luft and Ingham，1955）提出的乔哈里Johari视窗（见图片2.4）应用于服务关系，则显然有些区域是服务提供者未知而服务消费者已知的。因此，服务提供者必须在服务关系的不可见区域中寻求有关行为的反馈。同样，有些区域仅服务提供者知道，但如果服务消费者知道它们，则对客户体验有利。这些区域应由服务提供者告知服务消费者。
835 -
836 836  (% style="text-align:center" %)
837 -[[image:1638954075014-403.png]]
473 +[[image:1639052162292-462.png]]
838 838  
839 - 图片2.4 乔哈里Johari视窗
475 +图片9.2 服务利润链
840 840  
841 -改编自Luft（1969）的许可，经MindTools许可使用
477 +表9.3 价值实现跟踪的级别
842 842  
843 -
844 -客户旅程地图旨在倾听客户的意见，了解其动机，并在适用时系统地评估其意见和行动，并将此信息整合为持续的反馈。
845 -
846 -
847 -**ITIL故事：映射客户旅程**
848 -
849 -[[image:1638954118282-426.png||height="41" width="43"]]//Mariana//：//我们的客户旅程地图将可视化端到端接触点和服务的交互。其范围包括从客户找到我们的方式到预订、获取、使用和退还汽车，以及收集客户满意度反馈。//
850 -
851 -
852 -== 2.4  设计客户旅程 ==
853 -
854 -客户旅程的总体目的是计划和设计客户旅程，以支持最佳的价值共创并带来出色的客户体验。
855 -
856 -
857 -客户旅程设计是服务设计的一部分。但是，客户旅程可能跨越多个服务或产品，且单个服务或产品可能支持多个客户旅程。有关服务和产品设计的更多信息，请参见第5章和服务设计实践指南。
858 -
859 -* 服务设计有助于创新（创建新的）或改进（现有的）服务，以使其对客户更有用、易用、期望，同时对组织有效率且有效果。这是一个整体的、多学科、综合的领域（Moritz，2005年）。
860 -
861 -在设计实际的客户旅程之前，应定义所需的成果、客户和用户体验。旅途中预期的价值以及每个阶段如何贡献于价值的价值共创应被视为此定义的一部分。如第1章所述，价值的定义包括：
862 -
863 -* 成果
864 -* 体验（如何感知旅程、服务、产品、品牌和环境，并使他们为客户或用户感觉到）
865 -* 功用
866 -* 功效（包括可用性、性能、容量、信息安全、连续性、可访问性和可用性）
867 -* 风险和合规性
868 -* 成本和资源。
869 -
870 -应该给客户旅程中的每个主要利益相关者定义所需的价值。以下各章介绍了用于定义、测量、优化和传达价值的技术。
871 -
872 -
873 -=== 2.4.1 设计思维 ===
874 -
875 -设计思维是一种以用户为中心的流程设计方法。它解决了设计师应该如何思考才能创建适合用户需求的创新解决方案。为了进行出色的创新，设计人员需要与实际用户一起使用契动，以真正了解他们的问题，并为解决提供不同的想法。该方法的主要思想是对探索并收集来自真实用户的反馈。
876 -
877 -
878 -在较高的层次上，可以采用Marc Stickdorn的服务设计思维的五项原则来指导设计流程（Schneider和Stickdorn，2012年）：
879 -
880 -* **以用户为中心** 需要将客户和用户放在设计流程的中心。这需要真正了解客户和用户，而不仅仅是对其需求进行统计描述和实证分析。
881 -* **价值共创** 促进利益相关者团体的共同创造是设计思维的重要方面，也是服务设计的基本组成部分。所有利益相关者都应包括在设计流程中。
882 -* **排序 **设计思维将客户的旅程分解为单个接触点和服务交互。当结合使用时，这将创建服务时刻。接触点和服务交互在人与人之间、人与机器之间、甚至在机器与机器之间进行，但也可以通过第三方反馈（例如在线评论）间接发生。每个客户旅程都遵循以下三个过渡步骤：
883 -
884 - 服务前期（与服务接触），实际服务期（当服务使用者体验服务）以及服务后期。客户旅程应该可视化为一系列相互关联的行为。
885 -
886 -* **证据** 有形的的证据或制品如纪念品可触发对服务时刻正向记忆。因此，通过情感联系，他们可以继续增强客户的体验。服务证据可以将服务的体验延长到超过实际服务时期，直到服务之后的时期。同样，服务证据可以帮助揭示不起眼的后台服务。因此，无形的服务应形象化为有的形制品。
887 -* **整体性 **我们看到、听到、闻到、摸到、尝到和感觉到服务的物理表现。应该考虑客户旅程、服务或产品的整个环境，以及其他客户行程。
888 -
889 -在更实操的水平上，客户旅程设计与其他设计流程并没有太大区别。尽管设计流程是非线性的，但可以清晰显示轮廓结构。重要的是要了解这种方法是迭代的。典型的客户旅程设计流程可能包括斯坦福大学Hasso Plattner 设计研究所建议的阶段，它们是：
890 -
891 -* **共情 **了解您要为其设计的利益相关者。了解所涉及的人类需求。定义并测试和用户画像和场景。撇开您对世界的假设，以深入了解利益相关者及其需求。
892 -* **定义 **构造基于用户需求和洞察力的观点。重新以人为本的方式定义问题。映射现有的客户旅程（如果有），并映射利益相关者的经验以识别客户旅程中的任何问题。定义和计划期望的成果、体验和价值。设定目标并定义度量指标。
893 -* **构思 **集思广益，并提出创新的解决方案。在构想会议上创建许多构想，考虑对客户旅程的改进。在此阶段结束之前，团队应该有几个解决问题的想法。
894 -* **原型 **构建一种或多种想法的表示形式，以展示给他人。在原型设计中采用手动方法。设计客户旅程映射和服务蓝图通过要求利益相关者构建旅程和产品，来设计利益相关者的心理模型。考虑频率、顺序和重要性。频率意味着客户最常做的事情，应该在顺序中占据重要位置。顺序是指按顺序进行的活动应按顺序进行呈现。重要性意味着需要在正确的时间清楚地提供重要的信息。了解客户的心理模型，并应用频率、顺序和重要性规则将解决大多数利益相关者的可用性需求。验证设计有助于交付计划中的成果、体验和价值。
895 -* **测试 **返回原始的利益相关者组和测试你的想法获得反馈。不要回避错误，而是探索尽可能多的错误。执行可用性测试，角色扮演和A / B测试。跟踪使用情况，构建反馈循环，评审度量标准和角色扮演测试设计，这对设计有助于交付计划中的成果、体验和价值至关重要。
896 -
897 -客户旅程设计流程涉及来自不同专业领域的知识和能力，包括生产设计、图形设计、交互设计、社交设计和设计民族志。
898 -
899 -
900 -这些领域的代表可能会参与设计和规划和客户旅程。
901 -
902 -
903 -此外，不同的工具和技术也可用于客户旅程设计，包括利益相关者地图、背景访谈、五Why分析、期望地图、用户画像、故事板、原型、A / B测试、讲故事、服务蓝图和运营模式画布。（有关大多数列出的工具的详细介绍，请参见Schneider和Stickdorn，2012年。）
904 -
905 -
906 -=== 2.4.2 利用行为心理学 ===
907 -
908 -人类通常是理性的，但行为可能不理性。但是，我们可以预见非理性（Ariely，2008）。因此，涉及人类的客户旅程的设计应该迎合逻辑或理性行为，并结合认知偏见和直观行为的知识。情商和行为心理学是理解和掌握旅程情感方面的关键。
909 -
910 -
911 -认知偏见是做出判断时偏离理性的系统模式。在认知科学、社会心理学和行为经济学的数十年研究中，已经发现了不断发展的认知偏见列表。公认的认知偏见的例子有：
912 -
913 -* **峰终偏见** 我们似乎并没有整体看待体验的趋势，而是将其视为最高峰时的平均值。因此，在使用产品或服务之后，我们往往会不成比例地回忆起客户旅程的高点和低点，而不是它的所有方面。特别是令人不快的结尾带来强烈的负面影响。
914 -* **可用性偏见** 尽管我们的记忆可用性通常受独特和情感因素的影响，但这种倾向是根据我们记忆中最可用的事件做出判断的趋势。例如，在客户旅程期间交互的正负点的分布和频率会影响我们的服务感知。
915 -* **规避损失 **放弃某件事的痛苦大于与获取某件事的快乐。我们希望控制客户旅程，以及受客户旅程影响的生活的其他方面。
916 -
917 -通过了解这些认知偏见，我们不仅可以考虑它们，还可以在客户旅程的设计中利用它们（Bhattacharjee等人，2016），包括：
918 -
919 -* 尽早地解决不好的经历，以便服务消费者记住交互中更积极的元素
920 -* 为服务消费者细分提供乐趣并消除痛苦，让客户旅途中的愉快时光成为消费者回忆的重要部分用深刻的、正向的印象收尾，因为服务消费者的最终交互将对他们的服务记忆中有不相称的影响
921 -* 给服务消费者选择权，让他们有控制的感觉
922 -* 避免惊吓，以提升服务消费者对服务的满意度。
923 -
924 -结合行为心理学原理来重新设计整个客户旅程，有可能持续改进服务消费者满意度。（Kahneman在2011年很好地介绍了偏见和行为设计。）
925 -
926 -
927 -=== 2.4.3 设计适用于不同的文化 ===
928 -
929 -定义
930 -
931 -* **心理模型 **对某人如何理解某事物在周围世界中如何工作的解释。
932 -* **文化 **一组人共有的一组价值观，包括对人们应该如何行为以及他们的思想、信念和实践的期望。
933 -
934 -心理模型有助于个人在世界上的定位；它们是我们所有人在日常生活中所面临的复杂性的抽象、简明的心理表示-我们所有人通过其了解自己周围世界的模式（Schneider和Stickdorn，2012）。
935 -
936 -
937 -刻板印象是心理模型的一部分。Geert Hofstede认为文化是人类共同拥有的心理程序，能将一群人与其它人区分开。因此，文化是心理模型的一部分，在为不同文化群体或用户画像设计客户旅程时应考虑该因素。一些例子是：
938 -
939 -* 来自不同国家的用户
940 -* 来自不同行业的客户
941 -* 组织中来自不同团队的用户
942 -* 不同行业的用户
943 -* 公众组织的赞助者。
944 -
945 -文化映射是映射文化以解码跨文化协作影响的工具。它们对于分析和设计作为客户旅程设计基础的服务消费者场景很有用。图片2.5显示了两个用户组的文化，它们映射到八个维度以识别相似点和不同点。在此图片中，每个维度均表示为相对极端的比例或频谱（Meyer，2014年）。
946 -
947 -(% style="text-align:center" %)
948 -[[image:1638955627441-126.png]]
949 -
950 - 图片2.5 文化的八个尺寸
951 -
952 -(% style="text-align:center" %)
953 -[[image:1638955685491-957.png]]
954 -
955 -
956 -== 2.5 度量和改进客户旅程 ==
957 -
958 -客户满意度是动态的目标。为了进行持续改进，在整个过程中以及在单独的接触点和服务交互过程中，度量客户体验和反馈，并收集有关利益相关者行为的分析非常重要。
959 -
960 -
961 -此外，启用价值流、实践和资源的服务质量、产品质量和质量等间接度量可以突显客户体验和满意度。
962 -
963 -
964 -最佳实践是用指标度量客户体验，从顶部开始，然后是级联向下进入其客户旅程以及间接绩效和产出指标。
965 -
966 -
967 -改进点总是有比资源更多的机会。因此，重点应该放在具有高投资回报率（ROI）的质量和客户体验机会上。客户旅程和改进机会之间的差距应该排列优先级。尽管消除客户的痛点很重要，但当客户期望变化时，识别组织区分于竞争对手的之处同样重要。
968 -
969 -
970 -应该使用问题管理技术来隔离产生差距的原因，并识别对所有级别服务堆栈的改进点：启用价值流和服务的客户旅程、服务和产品设计、基础价值流、实践和资源。
971 -
972 -
973 -**ITIL的故事：度量和改进客户旅程**
974 -
975 -[[image:1638955737657-587.png||height="45" width="48"]]//Mariana//**：**//在发布电子化校园汽车共享服务之前，我们将开发反馈表，在关键接触点后发送给客户。用于了解客户对汽车预订、获取和返还，以及其对充电站和其他服务产品的体验，例如指导视频和交通更新。我们将用这些发现和洞察来度量和持续改进客户旅程。//
976 -
977 -[[image:1638955747647-706.png||height="45" width="38"]]//Tomas//：//Mariana不必等到客户旅程结束才收集反馈。她需要了解客户在经历过程中的体验。例如，预订汽车可能是一件艰辛的流程，但返回汽车可能会更简单。在客户旅程末尾进行的一次调查可能不会在发生在早期的接触点，而客户可能会忘记交流先前的痛点。没有这些洞察，Mariana不会知道如何改进预订流程。//
978 -
979 -
980 -== //2.6 // 总结 ==
981 -
982 -每个服务消费者都有所不同，应区别对待。用户画像总结了客户和用户原型的关键特征，有助于服务提供者了解服务消费者的需求和期望。通过跟进用户画像从接触点到趋近服务成果的到接触点的客户旅程，
983 -
984 -
985 -服务提供者可以了解客户体验。利用这种洞察，再结合设计思维、行为心理学和文化洞察，服务提供者将能够设计并掌握客户旅程，从而带来独特的客户成果和经验。
986 -
987 -
988 -**ITIL故事：总结**
989 -
990 -[[image:1638955787839-930.png||height="41" width="39"]]//Mariana//**：**//现在，我们对客户体验有了深刻的了解，我们随时准备为学生和教职员工推出我们的电子化校园租车服务。//
991 -
992 -
993 -
994 -----
995 -
996 -= 3. 步骤1：探索 =
997 -
998 -[[image:1638955913818-810.png||height="61" width="755"]]
999 -
1000 -了解服务消费者及其需求
1001 -
1002 -了解服务提供者及其产品
1003 -
1004 -了解市场
1005 -
1006 -瞄准市场
1007 -
1008 -
1009 -探索是客户旅程的第一步，可以在客户和服务提供者之间的关系建立之前进行。在这一步骤上，双方探索各自的需求以及实现它们的市场机会。表3.1进一步概述了此目的。
1010 -
1011 -
1012 -表3.1 探索步骤的用途
1013 -
1014 -|**探索**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
1015 -|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|完全了解他们自己的需求和约束，并能够清楚地表达它们|为合适的客户提供合适的服务
1016 -|识别最合适的服务提供者和服务，以及相关的收益、成本和风险|获得有关市场的足够知识，以便能够建立和推广服务
1017 -|优先考虑最有利的服务|对于内部服务供应商，“市场”是指他们服务的组织
1018 -|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|将投资于错误问题解决方案的风险降至最低|了解并瞄准竞争对手
1019 -|确定具有所需风险状况的服务提供商和服|防止与服务消费者的关系给服务提供商带来风险
1020 -|(% rowspan="2" %)优化资源并最小化成本|避免在错误的服务和服务提供者上浪费资源|基于优势和市场机会优化产品组合
1021 -|识别提供财务价值的服务提供者|
1022 -
1023 -从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。
1024 -
1025 -
1026 -一旦确定、评估并确定了需求的优先级，便应探索可能的解决方案，以解决问题并满足需求。一种选择是向内部或外部服务提供商寻求帮助。该决定应基于对可用机会，以及如何在组织中创建价值的充分理解。
1027 -
1028 -
1029 -从服务提供者的角度来看，为了提供正确的服务，理解客户和需求至关重要。仅当服务的价值高于获得这些服务的成本和风险时，服务才会为组织提升价值。服务提供者应该了解客户最看重的是什么，并根据其组织的强项和弱点来解决客户需求的问题。
1030 -
1031 -
1032 -(% style="text-align:center" %)
1033 -[[image:1638955979889-721.png]]
1034 -
1035 -
1036 -
1037 -**ITIL故事：步骤1 – 探索**
1038 -
1039 -[[image:1638956363230-597.png||height="42" width="43"]]//Mariana//**：**//我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。//
1040 -
1041 -[[image:1638956372775-817.png||height="38" width="35"]]**Tomas：**//Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。//
1042 -
1043 -[[image:1638956363230-597.png||height="42" width="43"]]//Mariana//**：**//客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。//
1044 -
1045 -
1046 -[[image:1638956409495-627.png||height="41" width="45"]]**Katrina：**//通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。//
1047 -
1048 -[[image:1638956419118-632.png||height="47" width="45"]]//Mariana//**：**//诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。//
1049 -
1050 -
1051 -== 3.1 了解服务使用者及其需求 ==
1052 -
1053 -在服务消费者能够完全理解和清楚地说明其服务需求之前，头马必须先了解组织的目标以及任何内外部影响因素。服务消费者在探索这些内容后，可以更好地做出明知的产品和服务决策。
1054 -
1055 -
1056 -=== 3.1.1 目的 ===
1057 -
1058 -当试图了解组织时，很容易观注于它做什么，而不关注怎么做或为什么做。Sinek通过“黄金圈”来说明这一点，以提醒组织观注于其目的（Sinek，2009）。图片3.1中显示了思维黄金圈，并询问以下问题：
1059 -
1060 -* 做什么？所有组织都知道他们在做什么。
1061 -* 怎么做？一些组织知道他们如何做自己的工作。他们的方法和实践使他们与众不同。
1062 -* 为什么？鲜有组织知道他们为什么做自己的工作。“为什么”是目的、原因或信念 ：组织存在的原因。
1063 -
1064 -(% style="text-align:center" %)
1065 -[[image:1638956488253-316.png]]
1066 -
1067 -
1068 - 图片3.1 ''黄金圈''
1069 -
1070 -
1071 -了解组织意味着了解其目的和愿景。每个组织应该具有目的和实现的策略。良好的目的会激励员工，影响工作方式，并为所有与服务相关的问题提供指导。
1072 -
1073 -
1074 -需要进行利益相关者分析才能了解如何为组织及其利益相关者创建服务价值。利益相关者分析识别重要的利益相关者及其需求。利益相关者可以在组织的内部和外部，如表3.2所示（典型利益相关者的概述）。
1075 -
1076 -
1077 -表3.2 典型的利益相关者
1078 -
1079 -(% style="width:673px" %)
1080 -|(% style="width:358px" %)**内部**|(% style="width:313px" %)**外部**
1081 -|(% style="width:358px" %)所有者|(% style="width:313px" %)外部客户
1082 -|(% style="width:358px" %)董事会|(% style="width:313px" %)供应商
1083 -|(% style="width:358px" %)高层决策者|(% style="width:313px" %)合作伙伴
1084 -|(% style="width:358px" %)经理|(% style="width:313px" %)特殊兴趣小组
1085 -|(% style="width:358px" %)员工|(% style="width:313px" %)监管机构
1086 -|(% style="width:358px" %)用户|(% style="width:313px" %)社区
1087 -|(% style="width:358px" %)工会|(% style="width:313px" %)公众
1088 -|(% style="width:358px" %)内部客户|(% style="width:313px" %)媒体
1089 -|(% style="width:358px" %)内部供应商|(% style="width:313px" %)
1090 -|(% style="width:358px" %)法律、人事、安全|(% style="width:313px" %)
1091 -|(% style="width:358px" %)治理、风险和合规性|(% style="width:313px" %)
1092 -
1093 -=== 3.1.2 外部因素 ===
1094 -
1095 -成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。
1096 -
1097 -
1098 -PESTLE分析涵盖了可能影响业务的六个领域：政治、经济、社会学、技术、法律和环境。表3.3中给出了这些区域的示例。PESTLE分析可帮助服务消费者识别机会和制约因素。通过了解外部因素，组织可以更好地利用机会，缓解威胁。
1099 -
1100 -
1101 -表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例
1102 -
1103 -(% style="width:1073px" %)
1104 -|**政治**|**经济**|(% style="width:244px" %)**社会**|(% style="width:149px" %)**技术**|(% style="width:193px" %)**法律**|(% style="width:156px" %)**环境**
479 +|**价值的实现水平**|**例子**|**成功准则和相关指标**|**相关方法和做法**
1105 1105  |(((
1106 -政府政策
481 +资源性能（任务处理）
1107 1107  
1108 -稳定
1109 -
1110 -贸易政策
1111 -
1112 -资金和赠款
1113 -
1114 -游说
1115 -
1116 -选举与政治趋势
1117 -
1118 -国际关系
1119 -
1120 -腐败
1121 -
1122 -官僚
1123 -
1124 -战争与冲突
1125 -
1126 -
1127 -
1128 1128  
1129 1129  )))|(((
1130 -税收
485 +服务提供者要做的工作，例如：
1131 1131  
1132 -通货膨胀
487 +* 服务台
488 +* 变更生效作为服务（例如数据库管理）
489 +)))|及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(((
490 +跟踪工单和任务
1133 1133  
1134 -利率
1135 -
1136 -经济趋势
1137 -
1138 -季节性问题
1139 -
1140 -行业增长
1141 -
1142 -进出口比率
1143 -
1144 -国际贸易
1145 -
1146 -国际贸易税率
1147 -
1148 -
1149 -
1150 -)))|(% style="width:244px" %)(((
1151 -文化
1152 -
1153 -工作道德
1154 -
1155 -态度
1156 -
1157 -人口统计
1158 -
1159 -媒体
1160 -
1161 -品牌
1162 -
1163 -生活方式
1164 -
1165 -文化禁忌
1166 -
1167 -消费者的态度、观点和购买方式
1168 -
1169 -伦理道德问题
1170 -
1171 -广告宣传
1172 -
1173 -社会责任感
1174 -)))|(% style="width:149px" %)(((
1175 -新发现
1176 -
1177 -新兴技术
1178 -
1179 -技术成熟度
1180 -
1181 -研究和 创新
1182 -
1183 -信息和通讯
1184 -
1185 -竞争者技术发展
1186 -
1187 -专利问题
1188 -)))|(% style="width:193px" %)(((
1189 -现在和未来的法规
1190 -
1191 -国际立法
1192 -
1193 -法规主体
1194 -
1195 -劳工法
1196 -
1197 -消费者保护法
1198 -
1199 -健康和安全法规
1200 -
1201 -税收法规
1202 -
1203 -竞争法规
1204 -
1205 -行业特定法规
1206 -)))|(% style="width:156px" %)(((
1207 -地理位置
1208 -
1209 -环境和 气候
1210 -
1211 -能源供应
1212 -
1213 -环境法规
1214 -
1215 -经济法规
1216 -
1217 -循环经济
1218 -
1219 -
492 +请参阅服务台实践指南
1220 1220  )))
1221 -
1222 -循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
1223 -
1224 -
1225 -=== 3.1.3 内部因素 ===
1226 -
1227 -在更改或获得服务之前，应仔细评估内部因素。目标应该是对当前情况有一个共识，并建立基线。该评估的结果可以作为突出显示开发和改进的基线报告。
1228 -
1229 -
1230 -为了解内部因素，应该对服务管理四维模型进行评估。表3.4提供了示例，列出对每个四个维度在内部评估中要解决的关键问题。
1231 -
1232 -
1233 -表3.4 内部评估中要解决的领域和问题
1234 -
1235 -|**维度**|**探索的区域**|**关键问题**
1236 -|(% rowspan="3" %)(((
1237 -
1238 -
1239 -价值流和流程
1240 -)))|关键价值流|组织的目的和目标是否得到支持？
1241 -|流程和服务|瓶颈在哪里？
1242 -|当前服务|用户对当前的服务满意吗？
1243 -|(% rowspan="7" %)组织和人员|财务和收益率|有高效的管理结构吗？
1244 -|组织和人员|是否明确定义了角色和职责？
1245 -|角色和职责|有服务的态度吗？
1246 -|内部利益相关者的映射|我们有足够的技能和能力吗？
1247 -|组织文化|员工中有信息安全认知吗？
1248 -|内部技能和能力|
1249 -|现有策略、流程和最佳实践|
1250 -|(% rowspan="4" %)(((
1251 -信息和技术
1252 -
1253 -
1254 -)))|数据和信息|信息模型与业务需求是否匹配？
1255 -|技术平台和架构|我们是否有适当的技术和应用程序来支持和数字化服务？
1256 -|应用|适宜的技术控制措施到位了吗？
1257 -|信息安全的挑战|
1258 -|(% rowspan="2" %)合作伙伴和供应商|现有的服务供应商，合作伙伴和供应商|现有服务提供程序的利用率如何？
1259 -|合同义务|现有的服务供应商如何满足我们的需求？
1260 -
1261 -有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
1262 -
1263 -
1264 -==== 3.1.3.1 SWOT分析 ====
1265 -
1266 -SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析通常用于综合内外部评估的结果，以评估是否需要服务，以及是否应在内部提供服务。
1267 -
1268 -
1269 -SWOT分析涉及组织的四个特定方面：内部优点和缺点，外部机会和威胁。图片3.2中显示了SWOT模型分析。
1270 -
1271 -
1272 -完成SWOT分析时，记住以下要点很重要：
1273 -
1274 -* 优势可以建立。
1275 -* 弱点必须得到控制，或转化为优势。
1276 -* 应该识别机会。
1277 -* 威胁必须加以管理。
1278 -
1279 -(% style="text-align:center" %)
1280 -[[image:1638956800953-611.png]]
1281 -
1282 -
1283 -在评估内部优势和劣势时，一些重要的问题是：
1284 -
1285 -* 优势或劣势在关键战略领域内么？
1286 -* 是否具备有所需的资源？
1287 -* 有足够的容量吗？
1288 -* 合适的人是否具有合适的组合和能力水平？
1289 -* 组织是否具有提供类似服务的经验？
1290 -
1291 -如果SWOT分析的劣势多于优势，则可能表明组织需要改进或获得服务以弥合差距。
1292 -
1293 -
1294 -=== 3.1.4 目标与机会 ===
1295 -
1296 -当服务消费者了解服务的整体需求时，可以将其转换为服务的目标和探索的机会。ITIL Foundation中提到的持续改进模型也许是一种有用的方法。表3.5概述了持续改进模型的步骤。
1297 -
1298 -
1299 -表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤
1300 -
1301 -|**步骤**|**了解需求和识别机会的活动**
1302 -|什么是愿景？|从“为什么”开始。深刻理解总体目标。
1303 -|我们现在在哪里？|了解影响需求的内外部因素，并针对当前情况建立基线。
1304 -|我们想去哪里？|以所需结果和体验的形式定义目标，例如需求。定义问题，并设定解决问题后的期望状态的可测量目标。
1305 1305  |(((
1306 -我们怎么去那里？
495 +资源/ 产品性能（访问IT 资源）
1307 1307  
1308 1308  
1309 1309  )))|(((
1310 -探索满足需求的机会。如果需要新的或更改的服务，理想情况下，应该与潜在的服务提供者一起进一步探索服务选项，从而引入一个或多个可选服务提供者。
499 +客户，需求，IT 资源或访问IT 资源或高度标准化的服务（例如，电子邮件，内部网，打印服务）
1311 1311  
1312 -价值共创的计划应符合服务提供者和服务的水平和条件。
1313 -)))
1314 -|采取行动|准备并完成引入，启动服务消费，共同创造价值。
1315 -|我们到那里了吗？|跟踪、评估和评估价值实现，以确保目标的实现。如果没有，则启动必要的改进。
1316 -|我们如何保持这种势头？|应该承认成就，庆祝成功，加强新的工作方式。
1317 -
1318 -许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。
1319 -
1320 -
1321 -另一个优点是，它收集有关当前情况的事实，可以用来建立基线。结合明确的目标，该基线可实现持续测量和价值实现跟踪。
1322 -
1323 -
1324 -=== 3.1.5 风险与缓解 ===
1325 -
1326 -风险评估是探索步骤的关键部分。评估包括劣势和威胁、脆弱性、以及有关当前和期望状况的所有相关方面的潜在影响。应根据风险预测结果、收益和成本，进一步探索最佳服务机会，以确保减轻或接受任何残留风险。
1327 -
1328 -
1329 -例如，如果组织存在受越来越多的信息安全问题影响的旧的遗留信息系统，组织可以继续使用信息系统，或将其替换为新的服务。在替换的情况下，组织应决定采用内部提供服务，还是从外部提供者获得。表3.6概述并分析了此示例方案的选项。
1330 -
1331 -
1332 -表3.6 方案选项示例
1333 -
1334 -|**缓解措施**|**残留风险**
1335 -|继续使用旧的服务|与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
1336 -|续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
1337 -|开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，  
1338 -|与运营和维护有关的额外费用|
1339 -|和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
1340 -
1341 -读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。
1342 -
1343 -
1344 -**ITIL故事：了解服务消费者及其需求**
1345 -
1346 -[[image:1638956914484-187.png||height="50" width="40"]]**Mariana：**//服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。//
1347 -
1348 -[[image:1638956925036-785.png||height="48" width="39"]]**Tomas：**//Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。//
1349 -
1350 -
1351 -== 3.2 了解服务提供者及其供应 ==
1352 -
1353 -当组织已识别了服务需求以及满足该需求的机会时，下一步就是确定并评估提供该服务的选项。
1354 -
1355 -
1356 -|(((
1357 -IT选择内部或外部服务提供者？
1358 -
1359 -
1360 -在大型组织中的内部服务或外部IT提供者之间进行选择时，请牢记某些注意事项。
1361 -
1362 -
1363 -在某些组织中，内部政策规定内部IT 组织是支持IT的服务的首选提供者。然后，内部服务提供者负责识别常见的需求和内部服务使用者之间的协同，并提供平衡的内部服务组合。如果内部服务提供者本身不能提供服务，则它可以从外部服务提供程序获取服务，但这取决于治理模型。
1364 -
1365 -
1366 -在许多组织中，IT部门会受到来自外部服务提供者的免费竞争的影响。如果没有内部服务提供者，或者内部服务提供者本身无法提供服务，则服务消费者或内部服务提供者将必须寻求外包选项。
1367 -)))
1368 -
1369 -对于任何需要的服务，可能有很多服务提供程序可供选择，因此识别和选择提供者的流程可能很耗时。大多数组织广泛宣传他们的品牌和服务，这可以作为适合的服务提供者候选清单的初始输入。
1370 -
1371 -要创建候选清单，必须进行以下评估：
1372 -
1373 -* 提供的产品和服务，及其功能的覆盖范围
1374 -* 交付模型、保修、架构匹配度和集成选项
1375 -* 价格
1376 -* 地理位置和语言能力
1377 -* 服务的态度、积极性和响应
1378 -* 能力水平、技能和经验
1379 -* 资源和合作伙伴的可用性
1380 -* 治理文件（政策、安全等）
1381 -* 组织的大小
1382 -* 灵活性和可扩展性
1383 -* 经济状况
1384 -* 品牌、声誉、认证、证书和参考客户
1385 -* 信任和现有的关系
1386 -* 收费。
1387 -
1388 -选择还取决于服务提供者的类型、兴趣、价值主张、职位权力和历史记录。
1389 -
1390 -
1391 -决策流程中经常使用决策矩阵型，并与最重要的准则及其价值相结合 。无形的方面不应在矩阵型中得到反映。为了辅助决策流程，重要的是要进行公开和坦诚的讨论，确定服务消费者最重要的准则。
1392 -
1393 -
1394 -通常只有当服务消费者经过契动步骤后，才最终选择一个或多个服务提供者，无论是内部还是外部的。对于必须配置、定制或开发服务的关系，最终选择只能在供应步骤中使用潜在的服务提供者调整了需求之后确定。
1395 -
1396 -
1397 -=== 3.2.1 行业标准和参考架构 ===
1398 -
1399 -行业标准和参考架构可能会影响服务提供者的选择。这些标准可由监管机构、监管部门、私营部门组织或其他外部利益相关者强制实施。此外，服务消费者或服务消费者所属的组可以采用产品或服务必须遵守或兼容的现有或目标参考架构。
1400 -
1401 -
1402 -因此，服务消费者应该评估潜在的服务提供者及其产品和服务是否符合适用的标准和参考架构，以及在何种程度上符合适用的标准和参考架构。评估项可能包括：
1403 -
1404 -* 范围
1405 -* 原则
1406 -* 要求
1407 -* 准则
1408 -* 分类
1409 -* 控制项
1410 -* 对象。
1411 -
1412 -服务提供者的体验，以及这些标准和体系结构方面的专业知识也可能相关。
1413 -
1414 -|(((
1415 -ITIL的故事：了解服务提供程序及其产品
1416 -
1417 -
1418 -[[image:1638973785436-355.png||height="39" width="41"]]//Katrina：在决定尝试使用电子化校园汽车共享服务之前，我研究过多种交通方式。我可以使用几种不同类型的公众交通工具，也可以考虑使用多家汽车租赁公司来租用汽车。每种选择都提供不同的服务，并具有自己的收益、成本、困难和风险。//
1419 -
1420 -
1421 -//我决定尝试电子化校园汽车共享服务，因为它不仅得到了大学的认可，还提供专门针对我需求的服务。它还为大学生​​提供有竞争力的价格，这是额外的惊喜！//
1422 -)))
1423 -
1424 -== 3.3 了解市场 ==
1425 -
1426 -市场通常由服务消费者子群和具有一个或多个共同特征的潜在消费者子群组成，因此它们具有相似的产品和服务需求。要了解谁是潜在的服务消费者，服务提供者可能需要进行市场分析和规划。市场分析是市场的定量和定性评估;它探讨了市场规模，及其在数量和价值的机会。这包括：
1427 -
1428 -* 各种服务消费者细分
1429 -* 客户的期望和购买方式
1430 -* 趋势与动态
1431 -* 竞争
1432 -* 关键人物
1433 -* 经济因素。
1434 -
1435 -定期的市场分析有助于组织更加聚焦于市场导向，这也适用于内部服务提供者。主要优点包括：
1436 -
1437 -* 系统地识别新出现的机会和威胁
1438 -* 了解竞争优势
1439 -* 更全面地沟通客户和市场
1440 -* 更好地分配稀缺资源。
1441 -
1442 -
1443 -=== 3.3.1 市场细分 ===
1444 -
1445 -(% class="wikigeneratedid" id="H5E02573A7EC6520651418BB8670D52A163D04F9B800594885BF95177670972795B9A97006C42548C671F671B76845BA2623730026BCF4E2A7EC652065E02573A90FD662F552F4E007684FF0C5E948BE591C753D64E0D540C768465B96CD53002" %)
1446 -市场细分允许服务提供者针对具有特定需求和期望的客户。每个细分市场都是唯一的，应该采取不同的方法。
1447 -
1448 -
1449 -服务提供者了解客户做出决定背后的原因很重要。目的将让服务提供者能够基于客户的需求和行为对其进行分组，以便服务提供者可以解决相应的问题。
1450 -
1451 -
1452 -通常，有三种因素可以标识不同的市场细分：
1453 -
1454 -* 细分的同质性或通用需求
1455 -* 与其他群体的区别和独特性
1456 -* 对市场的反应或类似反应。
1457 -
1458 -细分有两种主要方法：
1459 -
1460 -* **基于特征的细分 **基于客户和区域的特征。
1461 -* **基于需求的细分 **基于客户需求。
1462 -
1463 -
1464 -==== 3.3.1.1 基于特征的市场细分 ====
1465 -
1466 -基于特征的市场细分是将服务消费者根据其特征、态度或行为进行细分的流程。图片3.3是此方法的示例。
1467 -
1468 -
1469 -常用的类别有：
1470 -
1471 -* **地域 **按区域或地区、服务消费者位置、农村或城市，气候或市场规模。
1472 -* **人口统计 **按年龄、性别、收入、职业、家庭规模、受教育程度或宗教信仰。
1473 -* **行为** 根据收益、使用率、忠诚度或购买准备情况。
1474 -* **心理特征 **按生活方式、性格、态度、社会阶层、价值观或信念。
1475 -
1476 -这种类型的细分在第一步时是有用的，但不是决定性的，因为这些类别之间会有差异。为了满足客户的需求，必须对目标群体进行进一步分析。
1477 -
1478 -
1479 -(% style="text-align:center" %)
1480 -[[image:1638973882325-413.png]]
1481 -
1482 - 图片3.3 市场的四个基础细分
1483 -
1484 -
1485 -==== 3.3.1.2 基于需求的市场细分 ====
1486 -
1487 -基于需求的市场细分是基于服务消费者的需求对市场进行细分的流程。根据他们的需求量身定制信息，这样市场营销活动的响应率会更高。
1488 -
1489 -
1490 -商业服务提供者经常分析当前产生最多销售额的现有客户。帕累托原则（80/20规则）可以帮助识别产生80％销售额的20%的服务消费者。
1491 -
1492 -
1493 -基于需求的市场细分包括以下步骤：
1494 -
1495 -* 分析现有的服务消费者，以识别产生最多销售额的顾客（使用80/20规则）。
1496 -* 探索客户满意度，包括客户为何购买某些产品，以及服务是否/如何满足他们的需求。
1497 -* 执行内部SWOT分析。
1498 -* 将选定的服务消费者分类到不同的市场细分中。
1499 -* 根据SWOT结果优先考虑市场细分。
1500 -
1501 -由于基于需求的市场细分可能需要进行广泛的调查，因此每个服务提供者应该专注于少数几个市场细分。这会形成与原型客户发展良好关系，并探索未来需求的能力。
1502 -
1503 -
1504 -=== 3.3.2 识别和分析服务消费者 ===
1505 -
1506 -对整个市场的当前和潜在服务消费者进行分析是可行的，但是探索一个细分市场或较小的群体可能更高效。
1507 -
1508 -
1509 -一种有用的方法是了解为什么当前或潜在的服务消费者会租用产品或服务。这有助于服务提供者识别潜在客户，并开发与服务消费者需求一致的产品和服务。
1510 -
1511 -
1512 -另一种方法是基于历史市场数据和服务消费者数据进行预测分析（例如认知技术、机器学习）。其中包括受众特征、购买行为、转化、留存、客户流失、追加销售、交叉销售、属性与现有客户相似的组织等。预测分析可能会增进对现有服务消费者的了解，揭示需要关注的顾客，并识别和限定新的销售线索。
1513 -
1514 -
1515 -探索服务消费者需求是一项持续的工作，但是跟踪现有服务使用者不断变化的需求同样重要。服务提供者产品组合用于对服务和产品的市场和服务消费者进行跟踪、评估市场和确定优先级。读者应参阅组合管理实践指南以了解更多详细信息。
1516 -
1517 -
1518 -|(((
1519 -**ITIL的故事：了解市场**
1520 -
1521 -[[image:1638973980626-580.png||height="49" width="48"]]//Mariana//**：**//为了帮助了解客户，我们进行了市场细分。我们知道，我们的客户都有一个重要的相同特征：他们每个人都需要在正常工作周的某个时间到达校园或附近。但是，他们的需求在其他重要方面可能有所不同。有些人需要整夜持有汽车才能第二天返回校园。而其他住在校园附近的人可能只对周末或不定期用车探索圣保罗周边地区感兴趣。//
1522 -
1523 -[[image:1638973989595-640.png||height="47" width="36"]]//Tomas：通常整夜用车的人群通常是经常通勤的女性和家长。她们喜欢附近车辆带来的安全性和便利性。//
1524 -
1525 -[[image:1638973980626-580.png||height="49" width="48"]]//Mariana//**：**//我们已经能够利用艾克苏的内部营销部门来帮助促进和增强服务供应。现在，我们可以聚焦两种不同的细分营销信息：关注安全性的女性和家长，以及重视成本和便利性的学生。//
1526 -)))
1527 -
1528 -== 3.4 瞄准市场 ==
1529 -
1530 -为了使构建品牌和吸引目标客户，内部和外部服务提供者应进行营销投资。市场营销推广产品和服务供应，并提升品牌。营销是一个综合领域；许多服务提供者都有专门的市场部门来承担这项工作。
1531 -
1532 -
1533 -=== ​​​​​​​3.4.1 价值主张 ===
1534 -
1535 -价值主张是一个声明，它明确指出了服务消费者从特定的服务供应中将获得什么益处（Buttle，2009年）。这是使您的服务或产品快速区分于竞争对手的绝佳方法。 \
1536 -
1537 -
1538 -|(((
1539 -定义：价值主张
1540 -
1541 -
1542 -服务提供者向其客户明确承诺提供的特定收益。
1543 -)))
1544 -
1545 -价值主张应该通过满足目标客户的需求而量身定制。他们应该简明地告诉客户：
1546 -
1547 -* 产品或服务如何解决他们的问题
1548 -* 如果他们获得产品或服务后会期待什么
1549 -* 与竞争对手相比，与该公司开展业务的优势。
1550 -
1551 -精心编写的价值主张是营销最重要的要素之一，因为它立即突出了产品或服务的优势。
1552 -
1553 -|(((
1554 -提示
1555 -
1556 -考虑您所针对的组织中典型决策者的观点。例如，人力资源经理可能是招聘工具的决策者，因此在设计价值主张时考虑人力资源经理的观点将很有用。
1557 -)))
1558 -
1559 -=== ​​​​​​​3.4.2 市场和市场空间 ===
1560 -
1561 -服务提供者必须使用探索不同的渠道，才能在市场和市场空间中的目标市场吸引他们的客户。市场是物理世界，而市场空间是由Internet上可用的所有可能渠道定义的。
1562 -
1563 -
1564 -市场的营销举措示例包括：
1565 -
1566 -* 与潜在客户的会晤的场所
1567 -* 早餐研讨会
1568 -* 销售会议
1569 -* 会议演讲
1570 -* 报纸公告
1571 -* 杂志文章
1572 -* 传单和小册子
1573 -
1574 -而市场空间中的举措示例包括：
1575 -
1576 -* 社交媒体
1577 -* 网站
1578 -* 时事通讯
1579 -* 广告
1580 -* 网络研讨会
1581 -* 播客
1582 -* 画像
1583 -* 聊天机器人
1584 -* 大数据、物联网IoT和针对目标市场的人工智能（AI）。
1585 -
1586 -（Bordoloi等人，2018）  如今，企业在两个世界中竞争：人与物的物理世界（称为市场）和信息虚拟世界（称为市场空间）
1587 -
1588 -
1589 -=== ​​​​​​​3.4.3 个性化和画像  ===
1590 -
1591 -画像是一种跟踪服务消费者行为的方法，旨在了解消费者的需求，使目标市场销售活动成为可能。个性化就是要了解客户最有可能希望获得哪些服务产品，并向客户展示这些特定的产品。
1592 -
1593 -
1594 -随着有关客户和用户的个人信息的积累，通过征求同意来保护个人隐私非常重要。许多国家/地区已经严格规范了隐私立法，但在获得同意的情况下，服务提供者可以通过市场空间为其客户和用户增加价值。
1595 -
1596 -
1597 -=== ​​​​​​​3.4.4 目标市场 ===
1598 -
1599 -当服务提供者根据特定人群，及其需求和期望量身定制信息时，营销活动效果最好。为了有效地做到这一点，必须使用特定的用户描述（用户画像）。这能让服务提供者向潜在客户传递个性化信息，以解决他们的真正的需求问题。
1600 -
1601 -
1602 -可以使用简单的技术例如AIDA（认知、兴趣、期望、行为）（请参阅图片3.4）来编写信息。这些工具有助于解释信息，并提升消息传达给目标受众的机会。它们有助于提高客户对供应的认知，激发兴趣和期望，并触发行为。
1603 -
1604 -
1605 -(% style="text-align:center" %)
1606 -[[image:1639037606903-920.png]]
1607 -
1608 -
1609 -图片3.4 AIDA 模型
1610 -
1611 -
1612 -=== ​​​​​​​3.4.5 品牌和声誉 ===
1613 -
1614 -品牌是人们关于组织及其在市场上的产品和服务的综合感知。因此，发展与目标市场的优质关系是影响品牌的重要组成部分。品牌是迭代建立的，反映在人们谈论组织及其人员、产品和服务的方式中。
1615 -
1616 -
1617 -=== ​​​​​​​3.4.6 可持续性和三重底线 ===
1618 -
1619 -可持续性是一个对品牌和声誉影响重大的区域。可持续性可以定义为“在不损害后代满足他们自己的需求的能力的情况下，满足当前代的需求的发展”（Brundtland等，1987）。
1620 -
1621 -
1622 -术语“底线”通常是审计。但是，可持续性的目标变得越来越重要，因此为了解决可持续性问题，组织经常采用三重底线（TBL）方法（Elkington，1994），如图片3.5所示，它是一个涵盖财务、社会和环境方面的审计框架（Bordoloi等，2018）。TBL是发展业务的综合方法，标志着从短期财务目标向可持续性的长期目标转变。聚焦可持续目标不仅可以提升组织的品牌和声誉，而且可以更好地在健康、气候和资源利用率方面驱动客户、员工和社会的利益相关者价值。
1623 -
1624 -(% style="text-align:center" %)
1625 -[[image:1639037985236-145.png]]
1626 -
1627 -图片3.5 可持续性和三重底线方法
1628 -
1629 -
1630 -=== ​​​​​​​3.5.7 现有客户的重要性 ===
1631 -
1632 -让现有客户满意对吸引新客户至关重要。造成这种情况的三个主要原因是：
1633 -
1634 -* **成本 **与现有客户相比，接触新客户更加困难、耗时且昂贵。
1635 -* **再售 **满意客户更有可能获得新的服务。
1636 -* **品牌 **满意的客户可能会向其他消费者推荐服务。
1637 -
1638 -一旦利益相关者了解了共同创造价值的机会，他们也就准备好建立良好的服务关系。
1639 -
1640 -
1641 -|(((
1642 -ITIL的故事：目标市场
1643 -
1644 -[[image:1639038050155-829.png||height="56" width="44"]]//Mariana//**：**//了解我们有很多客户，从普通用户到间歇使用服务的用户后，我们能够针对市场提供不同的订阅产品。普通用户喜欢每小时和公里的成本降低，并愿意每月支付费用。间歇性的客户的使用频率较低，他们不希望每月支付费用。但是，他们愿意每小时支付更多的汽车使用费。//
1645 -
1646 -[[image:1639038062590-279.png||height="61" width="42"]]//Radhika//**：**//间歇性用户通常将事务打包成一趟行程，一天租用几个小时的汽车，而不是每天使用。//
1647 -)))
1648 -
1649 -
1650 -== 3.5 总结 ==
1651 -
1652 -客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。两组都可以探索自己的需求和市场机会，用以识别可能有助实现各自需求的合作伙伴。这可能包括多个方面，如组织目标和能力、运营的背景、以及战略目标和机会。服务提供者必须了解其市场和市场细分
1653 -
1654 -
1655 -
1656 -----
1657 -
1658 -= 4. 步骤2：契动 =
1659 -
1660 -[[image:1639038146748-255.png]]
1661 -
1662 - 交流与协作
1663 -
1664 - 理解服务关系类型
1665 -
1666 - 建立服务关系
1667 -
1668 - 管理供应商和合作伙伴
1669 -
1670 -
1671 -契动步骤的目的是构建透明度，持续的契动、以及利益相关者之间的信任，以确保对每个利益相关者的偏好和体验有良好的相互理解。对于任何服务而言，关系和信任是成功实现价值的重要因素。当存在高度信任时，每一方都相信另一方致力于共同成功，当这种关系导致相互依赖的成功时，可能会积累更多的信任。
1672 -
1673 -
1674 -当所有利益相关者能够培养和维持一个合作和信任的环境时，它们都是成功的，因为：
1675 -
1676 -* 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
1677 -* 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
1678 -
1679 -在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
1680 -
1681 -
1682 -表4.1总结了为什么服务提供者、客户和其他利益相关者应该投资于促进服务关系。
1683 -
1684 -
1685 -在大多数情况下，服务不足以满足利益相关者对结果的实际需求。利益相关者也需要相信服务提供者将随着时间的推移继续提供一定水平的服务和改进。各方不仅在结果方面，而且在体验和偏好中都必须对期望有共同的理解。图4.1中对此进行了突出显示。
1686 -
1687 -
1688 -优秀的服务关系可以培养并揭示对利益相关者，体验和偏好对结果的期望。由于偏见和错误的假设是共同努力取得成功的主要威胁，因此对于契动始终是一个好主意，以便开始阐明和传达相互的假设和期望。
1689 -
1690 -
1691 -表4.1契动和培养关系的目的
1692 -
1693 -|**契动**|(% style="width:554px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:528px" %)**对于服务提供者**
1694 -|**促进成果和体验**|(% style="width:554px" %)(((
1695 -从服务中获得更高（潜在）的价值
1696 -
1697 -为了更好的客户体验
1698 -
1699 -由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
1700 -
1701 -由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
1702 -)))|(% style="width:528px" %)(((
1703 -通过培育和保留现有客户来增加服务提供
1704 -
1705 -增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
1706 -
1707 -从更好的客户认同获得改进点机会
1708 -
1709 -获得更好的决策信息
1710 -
1711 -推进共同愿景如何实现双赢
1712 -)))
1713 -|**优化风险和合规性**|(% style="width:554px" %)(((
1714 -降低复杂度
1715 -
1716 1716  
1717 -)))|(% style="width:528px" %)(((
1718 -降低复杂度
1719 -
1720 -增加长期成功的可能性降低服务的成本
1721 -)))
1722 -|**优化资源与最小化成本**|(% style="width:554px" %)(((
1723 -减少服务支出
1724 -
1725 -减少谈判支出
1726 -
1727 -减少控制活动的时间和精力
1728 -)))|(% style="width:528px" %)(((
1729 -减少谈判支出
1730 -
1731 -减少行销的成本和客户
1732 -)))
1733 -
1734 -(% style="text-align:center" %)
1735 -[[image:1639038280007-636.png]]
1736 -
1737 - 图片4.1 服务的各个方面价值
1738 -
1739 -
1740 -|(((
1741 -**ITIL故事：第2步– 契动**
1742 -
1743 -[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
1744 -
1745 -[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
1746 -)))
1747 -
1748 -
1749 -== 4.1 沟通与协作 ==
1750 -
1751 -沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
1752 -
1753 -
1754 -合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
1755 -
1756 -
1757 -协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
1758 -
1759 -
1760 -对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
1761 -
1762 -
1763 -为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
1764 -
1765 -
1766 -表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
1767 -
1768 -|(% style="width:89px" %)**倾听模式**|(% style="width:483px" %)**描述**|(% style="width:511px" %)**何时使用**|(% style="width:211px" %)**柯维的层次**
1769 -|(% style="width:89px" %)**内部倾听**|(% style="width:483px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:511px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:211px" %)(((
1770 -听而不闻
1771 -
1772 -假装在听
1773 -
1774 -选择性倾听
1775 -)))
1776 -|(% style="width:89px" %)**专注倾听**|(% style="width:483px" %)(((
1777 -关注的是对方，而不是外部世界。
1778 -
1779 -专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
1780 -)))|(% style="width:511px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:211px" %)专注倾听
1781 -|(% style="width:89px" %)**360度倾听**|(% style="width:483px" %)(((
1782 -360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
1783 -
1784 -好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
1785 -
1786 -经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
1787 -)))|(% style="width:511px" %)(((
1788 -解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
1789 -
1790 -服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
1791 -)))|(% style="width:211px" %)同理心的倾听
1792 -
1793 -=== 4.1.1 倾听模式 ===
1794 -
1795 -倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
1796 -
1797 -
1798 -不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
1799 -
1800 -* 听而不闻 不努力倾听。
1801 -* 假装在听 表现出你在倾听的样子。
1802 -* 选择性倾听 仅倾听你感兴趣的部分对话。
1803 -* 专注倾听 集中注意力听说话者所说的话。
1804 -* 同理心的倾听 倾听并回应理解说话者的言语、意图和感受。
1805 -
1806 -该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
1807 -
1808 -
1809 -=== 4.1.2 多元化 ===
1810 -
1811 -当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
1812 -
1813 -* 文化差异和语言
1814 -* 时区和位置
1815 -* 季节因素（例如，暑假）
1816 -* 组织文化。
1817 -
1818 -始终重要的是：
1819 -
1820 -* 培养尊重的态度
1821 -* 使用正确的语言
1822 -* 创建一个可以安全表达所有观点的环境
1823 -* 最后得出可执行的结论
1824 -* 不断地与工作程序保持一致。
1825 -
1826 -|(((
1827 -**ITIL的故事：沟通与协作**
1828 -
1829 -[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
1830 -
1831 -[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
1832 -)))
1833 -
1834 -== 4.2 理解服务关系类型 ==
1835 -
1836 -与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
1837 -
1838 -关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
1839 -
1840 -
1841 -表4.3 不同环境中的契动和培养关系
1842 -
1843 -(% style="text-align:center" %)
1844 -[[image:1639038587049-177.png]]
1845 -
1846 -|(% style="width:123px" %) |(% style="width:302px" %)**基础关系**|(% style="width:441px" %)**合作关系**|(% style="width:427px" %)**伙伴关系**
1847 -|(% style="width:123px" %)**关键属性**|(% style="width:302px" %)(((
1848 -提供者充当临时接单者
1849 -
1850 -需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
1851 -
1852 -频繁的误解会造成不信任
1853 -
1854 -服务提供者是被动的，不质疑客户的请求
1855 -
1856 -缺少质量数据来支持成本或价值分析
1857 -
1858 -“先入先出”
1859 -
1860 -成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
1861 -)))|(% style="width:441px" %)(((
1862 -提供者充当可信赖的顾问
1863 -
1864 -对需求和供应有相互理解和赞赏
1865 -
1866 -服务组合适用于服务消费者需求
1867 -
1868 -服务提供者在契动早期与通常在客户决策周期中，对于产品和服务的价值有着共同的理解
1869 -
1870 -“ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
1871 -
1872 -关系建立在相互尊重和理解的基础上
1873 -)))|(% style="width:427px" %)(((
1874 -提供者充当战略合作伙伴
1875 -
1876 -服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
1877 -
1878 -在产品和服务的投资和支持价值分析的质量数据方面，有明确的实现价值的责任
1879 -
1880 -最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
1881 -)))
1882 -|(% style="width:123px" %)**构造关系的方法**|(% style="width:302px" %)(((
1883 -最小化信息共享
1884 -
1885 -建立一个沟通渠道
1886 -
1887 -建立价格驱动的工作方式
1888 -
1889 -减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
1890 -)))|(% style="width:441px" %)(((
1891 -积极寻找添加价值的机会
1892 -
1893 -提供多个联系点和渠道
1894 -
1895 -独立而不是联合进行预测
1896 -
1897 -限制信息共享
1898 -
1899 -投资关系管理
1900 -)))|(% style="width:427px" %)(((
1901 -建立深厚的信任感和合作关系
1902 -
1903 -双方都承认彼此的重要性
1904 -
1905 -共同投资精简流程
1906 -
1907 -共同开展各种活动
1908 -
1909 -自由交换敏感信息
1910 -
1911 -为退出关系制造障碍
1912 -)))
1913 -
1914 - BRM研究所（2014）。
1915 -
1916 -
1917 -|(((
1918 -你知道吗？
1919 -
1920 -人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
1921 -)))
1922 -
1923 -=== ​​​​​​​4.2.1 基础关系 ===
1924 -
1925 -当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
1926 -
1927 -
1928 -表4.4讨论了基本关系的优缺点。
1929 -
1930 -
1931 -表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
1932 -
1933 -(% style="width:885px" %)
1934 -| |(% style="width:370px" %)**优点**|(% style="width:313px" %)**缺点**
1935 -|**服务消费者**|(% style="width:370px" %)(((
1936 -容易退出
1937 -
1938 -容易控制
1939 -)))|(% style="width:313px" %)(((
1940 -重点放在效率和交易上
1941 -
1942 -难以开发更深的关系
1943 -
1944 -难以评估服务价值
1945 -)))
1946 -|**服务提供者**|(% style="width:370px" %)(((
1947 -单一渠道交流
1948 -
1949 -易于测量和报告
1950 -
1951 -在服务管理实践中建立规模和运行的效率
1952 -
1953 -标准客户管理方法
1954 -)))|(% style="width:313px" %)(((
1955 -重点放在效率和交易上
1956 -
1957 -难于开发可信赖的关系
1958 -
1959 -几乎没有信息共享
1960 -
1961 -客户容易退出
1962 -
1963 -客户受价格驱动
1964 -
1965 -很少有机会提供差异化客户体验
1966 -)))
1967 -
1968 -=== ​​​​​​​4.2.2 合作关系 ===
1969 -
1970 -在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
1971 -
1972 -
1973 -表4.5列出了合作关系的优缺点。
1974 -
1975 -
1976 -表4.5列出了合作关系的优缺点。
1977 -
1978 -| |**优点**|**缺点**
1979 -|**服务消费者**|(((
1980 -服务提供者根据特定的服务消费者需求定制服务
1981 -
1982 -与服务提供者开展更多业务的新机会
1983 1983  )))|(((
1984 -相互的活动可能感觉不协调
503 +资源/ 产品可用性和性能，通过以下方式测量：
1985 1985  
1986 -昂贵且资源密集
1987 -)))
1988 -|**服务提供者**|(((
1989 -更高的服务消费者依赖于服务提供者
1990 -
1991 -从客户收到更多信息；有机会更有效地帮助推动有价值的解决方案
505 +* 服务平均恢复时间 (MTTRS), 平均无故障工作时间(MTBF)
506 +* 每个时段的交易量
507 +* 响应时间
1992 1992  )))|(((
1993 -相互之间的活动可能会感觉不协调昂贵且耗费大量资源
509 +IT基础设施监控
1994 1994  
1995 -错误分配资源的更高风险新的运行的复杂性出现了
511 +请参阅容量和性能管理实践指南
1996 1996  
1997 -客户给服务提供者带来内部问题
1998 -
1999 -相比客户减少了效率和控制
513 +
2000 2000  )))
515 +|服务绩效（功用和功效）|客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|针对目标的服务级别|(((
516 +SLA计分板
2001 2001  
2002 -=== ​​​​​​​4.2.3 伙伴关系 ===
2003 -
2004 -在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
2005 -
2006 -
2007 -实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
2008 -
2009 -
2010 -表4.6列出了合伙企业的优缺点。
2011 -
2012 -
2013 -表4.6列出了伙伴关系的优缺点
2014 -
2015 -(% style="width:923px" %)
2016 -| |(% style="width:446px" %)**优点**|(% style="width:307px" %)**缺点**
2017 -|服务消费者|(% style="width:446px" %)(((
2018 -透明度允许双方识别
2019 -
2020 -效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
2021 -
2022 -长期规划开辟新的市场机会
2023 -)))|(% style="width:307px" %)(((
2024 -锁定可能会阻止客户增加要求或退出
2025 -
2026 -分离既痛苦又费时
518 +请参阅服务级别管理实践指南
2027 2027  )))
2028 -|服务提供者|(% style="width:446px" %)(((
2029 -透明度允许双方识别
2030 -
2031 -效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
2032 -
2033 -长期规划开辟新的市场机会
2034 -
2035 -吸引更大，更具战略性客户的机会
2036 -)))|(% style="width:307px" %)分离既痛苦又费时
2037 -
2038 2038  |(((
2039 -**ITIL故事：了解服务关系类型**
521 +消费者(组织) 绩效
2040 2040  
2041 -[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
2042 -
2043 -[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
2044 -
2045 -[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
2046 -)))
2047 -
2048 -== 4.3 建立服务关系 ==
2049 -
2050 -关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
2051 -
2052 -
2053 -关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
2054 -
2055 -
2056 -服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
2057 -
2058 -
2059 -业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
2060 -
2061 -* 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
2062 -* 协调器，协调角色、资源和能力，并协调和汇总需求和供应
2063 -* 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
2064 -
2065 -(% style="text-align:center" %)
2066 -[[image:1639038943791-508.png]]
2067 -
2068 -
2069 -图片4.2 服务关系阶梯
2070 -
2071 -
2072 -表4.7 服务关系阶梯的步骤
2073 -
2074 -|(% style="width:294px" %)**步骤**|(% style="width:690px" %)**描述**|(% style="width:311px" %)**ITIL 管理实践和工具**
2075 -|(% style="width:294px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:690px" %)(((
2076 -在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
2077 -
2078 -服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
2079 -
2080 2080  
2081 -)))|(% style="width:311px" %)(((
2082 -关系管理
524 +)))|客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(((
525 +更高效的过程，各时间段更便宜或更少的资源吞吐量。
2083 2083  
2084 -* 管理沟通渠道
2085 -* 提供联系点
2086 -* 营销活动
2087 -* 服务目录管理
2088 -* 使用服务目录邀请客户开始对话
2089 -)))
2090 -|(% style="width:294px" %)(((
2091 -建立和维持信任与关系
2092 -)))|(% style="width:690px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:311px" %)关系管理（所有活动和工具）
2093 -|(% style="width:294px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:690px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:311px" %)
2094 -|(% style="width:294px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:690px" %)(((
2095 -服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
527 +任务执行时间
2096 2096  
2097 -服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
2098 -)))|(% style="width:311px" %)(((
2099 -关系管理
2100 -
2101 -●了解客户需求实现价值
2102 -
2103 -●业务分析
2104 -)))
2105 -|(% style="width:294px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:690px" %)(((
2106 -了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
2107 -
2108 -服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
2109 -
2110 -客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
2111 -)))|(% style="width:311px" %)(((
2112 -●业务提供者成熟度模型^^a^^
2113 -
2114 -●成熟度评估和审核
2115 -)))
2116 -
2117 -a: BRM研究所，2014年。
2118 -
2119 -
2120 -表4.8 契动的初始活动
2121 -
2122 -(% style="width:1103px" %)
2123 -|**步骤**|(% style="width:309px" %)**客户状态**|(% style="width:402px" %)**客户活动**|(% style="width:285px" %)**服务提供者活动**
2124 -|**认知**|(% style="width:309px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:402px" %)市场调查|(% style="width:285px" %)(((
2125 -营销活动
2126 -
2127 -促进有效的联系
2128 -)))
2129 -|**动机**|(% style="width:309px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:402px" %)没有|(% style="width:285px" %)(((
2130 -营销活动
2131 -
2132 -了解替代方案
2133 -
2134 -刺激需求
2135 -)))
2136 -|**联系**|(% style="width:309px" %)(((
2137 -客户启动服务关系应该很容易：
2138 -
2139 -1. 去哪里，单一联系点
2140 -1. 提供什么
2141 -)))|(% style="width:402px" %)(((
2142 -联系服务提供者
2143 -
2144 -浏览服务目录
2145 -)))|(% style="width:285px" %)(((
2146 -提供单一联系点
2147 -
2148 -管理服务目录
2149 -)))
2150 -|**塑造期望**|(% style="width:309px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:402px" %)(((
2151 -检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
2152 -
2153 -尽职调查
2154 -)))|(% style="width:285px" %)(((
2155 -聚集并成形需求
2156 -
2157 -确保适当的容量和服务提供的功能
2158 -)))
2159 -
2160 -=== 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
2161 -
2162 -为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
2163 -
2164 -
2165 -==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
2166 -
2167 -服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
2168 -
2169 -* 客户的认知
2170 -* 开始对话的初始邀请
2171 -* 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
2172 -
2173 -服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
2174 -
2175 -
2176 -服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
2177 -
2178 -
2179 -==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
2180 -
2181 -服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
2182 -
2183 -* 如果没有定期的沟通，就有可能造成和扩大双方之间的距离。即使在没有必要沟通的情况下，也应安排交流并遵守计划。
2184 -* 如果服务提供者提供了联系点但没有及时响应，则可能对组织产生负面影响。
2185 -* 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
2186 -* 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
2187 -
2188 -|(((
2189 -**ITIL故事：建立服务关系**
2190 -
2191 -[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
2192 -
2193 -[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
2194 -
2195 -[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
2196 -
2197 -[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
2198 -
2199 -[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
2200 -)))
2201 -
2202 -
2203 -=== ​​​​​​​4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
2204 -
2205 -由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
2206 -
2207 -
2208 -信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
2209 -
2210 -* **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
2211 -* **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
2212 -
2213 -==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
2214 -
2215 -可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
2216 -
2217 -* **能力 **产生结果的能力
2218 -* **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
2219 -* **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
2220 -
2221 -图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
2222 -
2223 -
2224 -为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
2225 -
2226 -(% style="text-align:center" %)
2227 -[[image:1639039414823-634.png]]
2228 -
2229 -
2230 -图4.3 三Cs 可信度模型
2231 -
2232 -
2233 -表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
2234 -
2235 -|**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
2236 -|**能力**|(((
2237 -足够的知识和技能
2238 -
2239 -足够的需求能力
2240 -
2241 -展示敏捷性/适应性
2242 -)))|展示敏捷性/适应性
2243 -|**承诺**|(((
2244 -关注客户的成功或分享共同的/相互的目标
2245 -
2246 -诚实、尊重和合作
2247 -
2248 -解释影响客户的行动
2249 -
2250 -熟悉服务消费者及其需求
2251 -
2252 -鼓励/促进开放的双向沟通
529 +队列的平均容量
2253 2253  )))|(((
2254 -关注服务提供者的成功或分享共同的/相互的目标
531 +业务交易监控，真实用户监控，成熟度评估
2255 2255  
2256 -诚实、尊重和合作
2257 -
2258 -解释影响服务提供者的变更
2259 -
2260 -鼓励/促进开放的双向沟通
533 +请参阅容量和性能管理实践指南
2261 2261  )))
2262 -|**一致性**|(((
2263 -先寻求理解，再寻求被理解
535 +|消费者（战略）目标|(((
536 +持续改进模型的客户需求被用作实现战略性目的的工具，从而导致：
2264 2264  
2265 -在一段时间内完成预期的表现
538 +* 更好的质量
539 +* 推出新产品或服务
540 +* 改善了客户的留存率
2266 2266  
2267 -及时响应
542 +例如包括CRM和网上银行
2268 2268  )))|(((
2269 -先寻求理解，再寻求被理解
544 +实现战略目标
2270 2270  
2271 -披露足够数量的信息
2272 -)))
546 +消费者指标取决于目的
2273 2273  
2274 -==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
2275 -
2276 -表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
2277 -
2278 -
2279 -表4.10 关系管理活动
2280 -
2281 -|**关系类型**|(% style="width:536px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:341px" %)**客户**|**服务提供者**
2282 -|(((
2283 -**基本关系**
2284 -
2285 -[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
2286 -)))|(% style="width:536px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:341px" %)(((
2287 -与服务提供者共享需求
2288 -
2289 -检查服务提供者过去的绩效
2290 -
2291 -查看过去和现在客户的公开评级和反馈
2292 -
2293 -尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
2294 -
2295 -检查SLA
548 +
2296 2296  )))|(((
2297 -管理服务目录和服务请求目录
550 +实施后评审，业务智能分析
2298 2298  
2299 -不要质疑来自客户的请求
552 +请参阅项目管理实践指南
2300 2300  
2301 -满足需求/限制服务目录范围内的协作
2302 -
2303 -提供报告
2304 -
2305 -注重产出
554 +
2306 2306  )))
2307 -|(((
2308 -**合作关系**
556 +|消费者用途（收益率）|客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(((
557 +实现财务目标a，例如ROI，NPV，内部收益率等
2309 2309  
2310 -[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
2311 -)))|(% style="width:536px" %)(((
2312 -信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
2313 -
2314 -一致的结果、反馈、半正式控制
2315 -)))|(% style="width:341px" %)(((
2316 -共享需求
2317 -
2318 -接受服务提供者的建议
2319 -
2320 -执行审计或成熟度评估交叉引用
559 +实现非财务目标
2321 2321  )))|(((
2322 -根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
561 +投资回报率评价
2323 2323  
2324 -为可能的服务解决方案提供建议
563 +请参阅组合管理实践指南
2325 2325  
2326 -由成果驱动，而不是输出驱动
2327 -)))
2328 -|(((
2329 -**伙伴关系**
565 +跟踪态度，行为，文化的变化
2330 2330  
2331 -[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
2332 -)))|(% style="width:536px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:341px" %)(((
2333 -建立与服务提供者协作的开放平台
2334 -
2335 -分享目标、风险和回报
2336 -
2337 -联合战略/计划/项目规划
2338 -
2339 -展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
2340 -)))|(((
2341 -建立与客户协作的开放平台
2342 -
2343 -展示促进客户发展和创新的能力
2344 -
2345 -关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
567 +请参阅组织变革管理实践指南
2346 2346  )))
569 +|费者用途（缓解风险）|(((
570 +客户将服务视为风险缓解措施
2347 2347  
2348 -==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
2349 -
2350 -许多因素威胁着信任和关系，包括：
2351 -
2352 -* 分离双方的自然趋势；例如，来自服务消费者的服务提供者
2353 -* 服务提供者的资源和实践不断变化
2354 -* 服务消费者的风险状况和容忍度随时间变化
2355 -* 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
2356 -* 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
2357 -
2358 -|(((
2359 -**ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
2360 -
2361 -[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
2362 -
2363 -[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
2364 -)))
2365 -
2366 -=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
2367 -
2368 -理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
2369 -
2370 -
2371 -有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
2372 -
2373 -
2374 -表4.11 理解服务提供者能力清单
2375 -
2376 -|**组织和人员**|**信息和技术**
2377 -|(((
2378 -理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
2379 -
2380 -要评估的项目/属性：
2381 -
2382 -●重复（活动、组织职能等）
2383 -
2384 -●沟通效果（渠道、频率、反馈等）
2385 -
2386 -●工作模式和决策结构（集中式与分散式，基于流程的与分层式的）
2387 -
2388 -●信任和透明度，控制级别
2389 -
2390 -●知识和学习文化
2391 -
2392 -●技能和能力
572 +
2393 2393  )))|(((
2394 -评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
574 +有效的风险缓解措施：
2395 2395  
2396 -要评估的项目/属性：
2397 -
2398 -●当前的技术项目
2399 -
2400 -●集成
2401 -
2402 -●技术债务
2403 -
2404 -●技术趋势（技术发展如何改变工作方式）
2405 -
2406 -●数据和信息的可靠性
2407 -
2408 -●技术性能
2409 -)))
2410 -|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
2411 -|(((
2412 -服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
2413 -
2414 -服务提供者是否依赖战略供应商？
2415 -
2416 -关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
2417 -
2418 -它们是否无缝集成在价值链中？
576 +* 剩余风险：实际与预计
577 +* 损失：实际对预期
2419 2419  )))|(((
2420 -有哪些流程，以及它们如何运作的？
579 +风险评估, 业务影响分析
2421 2421  
2422 -流程绩效如何？
581 +请参阅风险管理实践指南
2423 2423  
2424 -价值流的管理效率如何？
583 +
2425 2425  )))
2426 2426  
2427 -|(((
2428 -**ITIL故事：了解服务提供者功能**
586 +^^a^^所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。
2429 2429  
588 +在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。
2430 2430  
2431 -[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
2432 -)))
590 +在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。
2433 2433  
2434 -=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
592 +本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。
2435 2435  
2436 -重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
594 +例如：
2437 2437  
596 +* 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
597 +* 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。
2438 2438  
2439 -==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
599 +有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
2440 2440  
2441 -第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
601 +=== 9.2.2 跟踪体验和满意度 ===
2442 2442  
603 +为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。
2443 2443  
2444 -业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
605 +表9.4跟踪服务体验和满意度
2445 2445  
2446 -* **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
2447 -* **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
607 +|**体验准则**|**体验特性**|**指标**
608 +|功能体验|用户的不间断的完成用户操作|用户错误的数量和频率
609 +|服务如何工作？| |返回上一阶段的频率（“后退按钮用法”）
610 +| | |丢弃（未完成）服务操作的数量和频率
611 +|情绪体验|界面清晰便捷|用户使用帮助界面的事务数和百分比
612 +|服务的感觉如何？|服务操作的便捷性和速度|平均处理时间（从客户呼叫到工单解决的平均处理时间）
613 +| | |客户费力度得分衡量客户满意度（客户在使用服务解决问题时所付出的努力）
614 +| | |一线响应率（支持代理响应客户的平均时间）
615 +| | |用户对服务界面的平均和最低评价
616 +|服务满足需求的程度如何？|功能和情感体验的反映，表明使用服务时|用户对服务的平均和最低评级
617 +| |的满意度和对服务提供者的忠诚度|试用期后取消订阅的用户数和百分比
618 +| | |客户流失率（在一段时间内停止使用服务的客户百分比）
619 +| | |推广员数量指标衡量客户忠诚度（作为组织或服务推广人的客户百分比）
2448 2448  
2449 -客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
621 +客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：
2450 2450  
2451 -* 主要问题是什么？
2452 -* 这些问题的原因是什么？
2453 -* 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
2454 -* 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
623 +* 服务如何工作？（功能体验）
624 +* 服务的感觉如何？（情绪体验）
625 +* 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）
2455 2455  
2456 -不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
627 +服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：
2457 2457  
2458 -(% style="text-align:center" %)
2459 -[[image:1639039745940-752.png]]
629 +* 服务交互后收集即时反馈
630 +* 监控社交媒体
631 +* 定期创建问卷和客户调查
632 +* 收集来自服务评审会议的客户反馈
633 +* 作为重大变更、发布和新的或更改的服务的变更实施过程的一部分，进行的实施后评审的反馈
634 +* 进行电话感受调查
635 +* 分发满意度调查
636 +* 分析投诉和表扬
637 +* 使用焦点小组进行A / B测试。
2460 2460  
2461 -图4.4 价值驱动框架的示例
639 +服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
2462 2462  
641 +在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。
2463 2463  
2464 -==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
643 +一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。
2465 2465  
2466 -理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
645 +=== 9.2.3 跟踪服务的使用 ===
2467 2467  
647 +服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。
2468 2468  
2469 -表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
649 +服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。
2470 2470  
651 +使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。
2471 2471  
2472 -表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
653 +== ​​​​​​​9.3 评估和报告价值实现 ==
2473 2473  
2474 -| |(% colspan="2" %)**客户体验**
2475 -| |**积极**|**消极**
2476 -|**成果**|(((
2477 -支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
655 +评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。
2478 2478  
2479 -●更快的沟通
2480 -
2481 -●所有用户请求的单点联系人
2482 -
2483 -●工单跟踪
2484 -
2485 -●用户对IT维护计划的了解
2486 -)))|(((
2487 -受影响的结果:
2488 -
2489 -●用户与IT之间的直接沟通较少
2490 -)))
2491 -|**风险**|(((
2492 -风险消除:
2493 -
2494 -●降低响应时间
2495 -
2496 -●降低服务请求分类中的错误数量
2497 -)))|(((
2498 -引入的风险：
2499 -
2500 -●单点故障
2501 -
2502 -●对用户能力的依赖度更高
2503 -
2504 -●外部人员可获取敏感事件数据
2505 -)))
2506 -|**成本**|(((
2507 -成本消除：
2508 -
2509 -●减少服务台人员
2510 -)))|(((
2511 -引入的成本
2512 -
2513 -●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
2514 -)))
2515 -
2516 -
2517 -==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
2518 -
2519 -偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
2520 -
2521 -
2522 -一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
2523 -
2524 -
2525 2525  |(((
2526 -**ITIL故事：了解客户需求**
658 +**关键信息**
2527 2527  
2528 -[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
2529 -)))
660 +客户可以在不同的层面上向服务提供者寻求服务成果实现的证据，如投资回报率、实现战略目标、流程绩效、满意度指标、服务级别等。然而，正如我们所看到的，这些层次都是相互关联的。即使在客户仅要求服务可用性，容量和性能的情况下：
2530 2530  
2531 -
2532 -表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
2533 -
2534 -(% style="width:857px" %)
2535 -|**因素**|(% style="width:558px" %)**描述**
2536 -|**服务质量方面**|(% style="width:558px" %)(((
2537 -功能性
2538 -
2539 -数据和信息可用性
2540 -
2541 -可用性
2542 -
2543 -绩效和容量
2544 -
2545 -信息安全
2546 -
2547 -持续性
2548 -
2549 -可访问性
2550 -
2551 -可用性
662 +* 服务提供者应该尝试将服务绩效指标映射到消费者流程性能指标、战略目标和消费者目的，以便正确理解客户
663 +* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
2552 2552  )))
2553 -|**风险与合规性**|(% style="width:558px" %)服务符合相关规定
2554 -|**价格与成本**|(% style="width:558px" %)(((
2555 -服务符合消费者的风险承受水平
2556 2556  
2557 -顾客感知的成本效益比
2558 -)))
2559 -|**设计和便利性**|(% style="width:558px" %)(((
2560 -服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
666 +作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
2561 2561  
2562 -用户体验
2563 -)))
2564 -|**兼容性和接口**|(% style="width:558px" %)(((
2565 -服务简化了一个耗时的过程
668 +合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：
2566 2566  
2567 -架构
670 +* 是否达到目标？
671 +* 有什么动态？
672 +* 有没有明显的趋势？
673 +* 趋势是正面还是负面？
674 +* 是否存在潜在的结构性问题？
675 +* 是否需要改进？
676 +* 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
677 +* 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息
2568 2568  
2569 -与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
2570 -)))
2571 -|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:558px" %)(((
2572 -所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
679 +表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别
2573 2573  
2574 -用户可以方便地检查数据的准确性
2575 -)))
2576 -|**控制能力**|(% style="width:558px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
2577 -|**社会责任感**|(% style="width:558px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
2578 -
2579 -
2580 -=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
2581 -
2582 -相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
2583 -
2584 -
2585 -相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
2586 -
2587 -* 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
2588 -* 在合作关系中，客户可以使用审计和成熟度评估工具评估服务提供者成熟度。与基础关系相比，协作和沟通机制的准备也变得非常重要。在所有利益相关者之间明确协调成果并就反馈程序达成一致是至关重要的。
2589 -* 在伙伴关系中，开放和信任是相互成功的关键因素。因此，尽管可能会进行正式的能力成熟度和以往的绩效检查，但是协作的准备是至关重要的。
2590 -
2591 -表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
2592 -
2593 -
2594 -表4.14 契动步骤的评估类型
2595 -
2596 -(% style="width:725px" %)
2597 -|(% style="width:336px" %)**评估的属性**|(% style="width:157px" %)**基础关系**|(% style="width:109px" %)**合作关系**|(% style="width:121px" %)**伙伴关系**
2598 -|(% style="width:336px" %)能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|(% style="width:157px" %)关键|(% style="width:109px" %)中度|(% style="width:121px" %)轻度
2599 -|(% style="width:336px" %)准备合作（双方）|(% style="width:157px" %)N/A|(% style="width:109px" %)中度|(% style="width:121px" %)关键
2600 -|(% style="width:336px" %)为变更做好准备（客户）|(% style="width:157px" %)N/A|(% style="width:109px" %)中度|(% style="width:121px" %)关键
2601 -
2602 -
2603 -==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
2604 -
2605 -在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
2606 -
2607 -
2608 -表4.15 业务提供者成熟度模型
2609 -
2610 -(% style="width:939px" %)
2611 -| |(% style="width:363px" %)**需求**|(% style="width:448px" %)**供应**
2612 -|基础关系|(% style="width:363px" %)(((
2613 -交易自动化
2614 -
2615 -来自业务竖井的请求
2616 -
2617 -专注于职能绩效
2618 -)))|(% style="width:448px" %)(((
2619 -交易处理以及基本服务
2620 -
2621 -为业务竖井定制/修改产品
2622 -
2623 -专注于稳定性
2624 -)))
2625 -|合作关系|(% style="width:363px" %)(((
2626 -端到端流程自动化/ 业务
2627 -
2628 -集成
2629 -
2630 -事务性数据管理信息（决策信息）
2631 -)))|(% style="width:448px" %)(((
2632 -企业系统
2633 -
2634 -业务流程改进点/重新设计开放式网络和网关
2635 -
2636 -大多数IT服务的优化/通用基础架构
2637 -
2638 -外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
2639 -)))
681 +| |**评估和报告体验，绩效和输出数据**|**评估和报告结果，风险和成本**
682 +|(% rowspan="2" %)规程|将捕获的体验，绩效或绩效和输出数据与协议目标相关（如果适用）|将体验，绩效和输出数据与服务结果，风险和成本关联起来
2640 2640  |(((
2641 -(% class="wikigeneratedid" id="H4F194F3451737CFB" %)
2642 -伙伴关系
2643 -)))|(% style="width:363px" %)(((
2644 -创新与成长
684 +使用适当的技术组合数据
2645 2645  
2646 -业务和市场情报
686 +使用约定的报告模板或仪表板生成报告
687 +)))|使用映射工具将服务体验，结果，风险和成本与服务消费者目标和结合起来
688 +|数据聚合和关联技术|从IT 组件到记分卡层次结构|组织改进点关联或类似
689 +|(% rowspan="3" %)评估和报告方法|SLA记分卡|投资收益评估
690 +|服务级别报告和仪表板|成本效益分析（包括结果，成本和风险）
691 +|服务回顾|实施后评审，回顾，审计和更多基准测试
692 +|(% rowspan="5" %)相关的ITIL实践|容量和性能管理|组合管理
693 +|测量和报告|关系管理
694 +|风险管理（提供风险数据）|风险管理（提供风险数据）
695 +|服务财务管理（提供成本数据）|服务财务管理（提供成本数据）
696 +|服务级别管理|
2647 2647  
2648 -可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
2649 -)))|(% style="width:448px" %)标准接口
698 +如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。
2650 2650  
2651 -在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
2652 -
2653 -
2654 -这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
2655 -
2656 -
2657 -==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
2658 -
2659 -其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
2660 -
2661 -
2662 -表4.16中的问题可用作评估的清单。
2663 -
2664 -
2665 -表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
2666 -
2667 -|(% style="width:108px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:260px" %)**组织和人员**|(% style="width:306px" %)**价值流和流程**|(% style="width:354px" %)**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
2668 -|(% style="width:108px" %)组织和人员|(% style="width:260px" %)(((
2669 -用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
2670 -
2671 -服务提供者的代理可以理解用户吗？
2672 -)))|(% style="width:306px" %)(((
2673 -服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
2674 -
2675 -用户可以按照规程操作吗?
2676 -
2677 -我们能确保用户遵守规程吗?
2678 -)))|(% style="width:354px" %)(((
2679 -服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
2680 -
2681 -是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
2682 -)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
2683 -|(% style="width:108px" %)价值流和流程|(% style="width:260px" %)(((
2684 -服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
2685 -
2686 -我们可以确保代理商遵循规程吗？
2687 -)))|(% style="width:306px" %)(((
2688 -哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
2689 -
2690 -服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
2691 -)))|(% style="width:354px" %)(((
2692 -服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
2693 -
2694 -是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
2695 -)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
2696 -|(% style="width:108px" %)信息和技术|(% style="width:260px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:306px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:354px" %)(((
2697 -需要集成哪些信息系统？
2698 -
2699 -集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
2700 -
2701 -双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
2702 -)))|(((
2703 -服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
2704 -
2705 -
2706 -)))
2707 -|(% style="width:108px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:260px" %)(((
2708 -服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
2709 -
2710 -服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
2711 -)))|(% style="width:306px" %)(((
2712 -服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
2713 -
2714 -服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
2715 -
2716 -我们怎样才能保证？
2717 -)))|(% style="width:354px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
2718 -服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
2719 -
2720 -服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
2721 -)))
2722 -
2723 -==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
2724 -
2725 -利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
2726 -
2727 -
2728 -表4.17 准备评估检查表
2729 -
2730 -(% style="width:875px" %)
2731 -|(% style="width:438px" %)**合作准备因素**|(% style="width:434px" %)**清单和参考**
2732 -|(% style="width:438px" %)是否建立起最初的信任？|(% style="width:434px" %)三个Cs 模型
2733 -|(% style="width:438px" %)我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(% style="width:434px" %)(((
2734 -利益干系人分析
2735 -
2736 -利益干系人地图（影响力/兴趣网格）
2737 -)))
2738 -|(% style="width:438px" %)我们是否为密切合作创建了组织基础？|(% style="width:434px" %)(((
2739 -确保原则和运营活动保持一致
2740 -
2741 -检查信息系统与其他资源之间的集成和接口
2742 -
2743 -沟通风险承受能力和约束条件(风险登记册)
2744 -
2745 -建立沟通渠道，尤其是投诉渠道（利益干系人沟通计划）
2746 -
2747 -跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
2748 -)))
2749 -
2750 -==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
2751 -
2752 -在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
2753 -
2754 -* 明确而相关的目标
2755 -* 坚强而坚定的领导
2756 -* 愿意和有准备的参与者
2757 -* 持续的改进点。
2758 -
2759 -为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
2760 -
2761 -
2762 -表4.18 组织变革准备情况评估清单
2763 -
2764 -(% style="width:884px" %)
2765 -|(% style="width:184px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:697px" %)**检查清单**
2766 -|(% style="width:184px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:697px" %)(((
2767 -服务关系是否有清晰的愿景？
2768 -
2769 -是否有效传达了变更的原因？
2770 -)))
2771 -|(% style="width:184px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:697px" %)(((
2772 -赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
2773 -
2774 -利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
2775 -
2776 -是否有横向领导者？
2777 -)))
2778 -|(% style="width:184px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:697px" %)(((
2779 -是否有奖励贡献者的计划？
2780 -
2781 -组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
2782 -)))
2783 -|(% style="width:184px" %)**持续的改进点**|(% style="width:697px" %)(((
2784 -组织中有多少变更阻力？
2785 -
2786 -过去的改进是否成功？
2787 -
2788 -当前有多少变更？
2789 -
2790 -公事公办与创新之间是否有良好的平衡？如果组织过分强调持续运营的责任，创新就会受到影响。如果创新是唯一的焦点，那么对当前经营活动的责任就被忽略了。因此，成功的组织应该找到正确的平衡点。
2791 -)))
2792 -
2793 -读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
2794 -
2795 -
2796 -== 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
2797 -
2798 -在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
2799 -
2800 -
2801 -由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
2802 -
2803 -* **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
2804 -* **契动** 与供应商建立关系
2805 -* **供应** 形成需求和需求规范
2806 -* **协议 **就供应商提供的产品和服务的条款和条件进行谈判并达成一致
2807 -* **引入** 决定是否应从供应商处获得产品和服务，并执行转换活动
2808 -* **价值共创** 创建消费服务并与供应商进行服务交互
2809 -* **实现价值 ** 持续跟踪、评估和评价价值实现，并改进整个过程。
2810 -
2811 -服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
2812 -
2813 -
2814 -越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
2815 -
2816 -
2817 -服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
2818 -
2819 -* **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
2820 -* **单一供应商 **其中供应商提供所有服务以及服务集成和管理职能
2821 -* **服务守护者 **供应商除了管理其他供应商外，还提供服务集成和管理职能以及一个或多个交付职能
2822 -* **独立的服务集成商 **即使供应商不向组织提供任何服务，也可以由供应商提供服务集成和管理职能并管理所有其他供应商。
2823 -
2824 -如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
2825 -
2826 -
2827 -表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
2828 -
2829 -
2830 -表4.19 关系管理服务集成商活动
2831 -
2832 -(% style="width:891px" %)
2833 -|(% style="width:278px" %)**步骤**|(% style="width:610px" %)**服务集成商活动**
2834 -|(% style="width:278px" %)**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:610px" %)(((
2835 -审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
2836 -
2837 -与可能的供应商进行联系和谈判
2838 -
2839 -检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
2840 -)))
2841 -|(% style="width:278px" %)**建立和维持信任与关系**|(% style="width:610px" %)与正常服务关系相同
2842 -|(% style="width:278px" %)**了解服务提供者能力**|(% style="width:610px" %)(((
2843 -根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
2844 -
2845 -根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
2846 -
2847 -根据客户的需求评估供应商的能力
2848 -)))
2849 -|(% style="width:278px" %)**了解服务消费者需求**|(% style="width:610px" %)与正常服务关系相同
2850 -|(% style="width:278px" %)**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:610px" %)(((
2851 -跟踪供应商的绩效和合规性
2852 -
2853 -评估供应商的成熟度
2854 -
2855 -评估更大的供应链，管理与供应商及其分包商有关的风险，以影响供应商提供服务的能力
2856 -)))
2857 -
2858 -供应商管理实践可用于为参与服务交付的所有供应商创建一个单一的可视点，以确保一致性并实现价值。这有助于回答以下问题：
2859 -
2860 -* 服务提供者在管理其合作伙伴和供应商时是否有效？
2861 -* 服务提供者是否依赖战略供应商？
2862 -* 关键供应商停工对服务运营可能导致的影响是什么？
2863 -* 供应商是否与服务提供者的价值链无缝集成？
2864 -
2865 -此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
2866 -
2867 -
2868 2868  |(((
2869 -**ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
701 +**进一步阅读**
2870 2870  
2871 -[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
703 +请参阅《测量和报告实践指南》，以了解：
2872 2872  
2873 -[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
2874 -
2875 -[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
2876 -
2877 -[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
2878 -
2879 -[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
2880 -
2881 -[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
705 +* 如何使用排序，序列（例如，根据时间序列），标准化，映射，标记，分组，关联等方法优化数据并将其处理为信息。
706 +* 如何使用聚合技术，级联和层次结构来构建可有效用于评估的平衡计分卡。
2882 2882  )))
2883 2883  
2884 -== 4.5 总结 ==
709 +应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.
2885 2885  
2886 -良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
2887 -
2888 -
2889 -供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
2890 -
2891 -
2892 -
2893 -----
2894 -
2895 -= 5. 步骤3：供应 =
2896 -
2897 -[[image:1639040503323-766.png]]
2898 -
2899 - 管理需求和机会
2900 -
2901 - 指定和管理客户需求
2902 -
2903 - 设计服务供应和用户体验
2904 -
2905 - 销售并获得服务产品
2906 -
2907 -
2908 -客户和服务提供者之间的服务关系越密切，就越能进一步形成客户需求和服务供应。供应步骤有助于客户阐明其需求和要求，并帮助服务提供者设计匹配的服务供应。本章描述了基于价值驱动、数据驱动和以用户为中心的服务设计来确定、设计、销售和获得产品和服务所需的服务交互和接触点。无论服务来自内部还是外部服务提供者，本指南均适用。表5.1概述了形成需求和服务提供的目的。
2909 -
2910 -
2911 -表5.1 形成需求和服务提供的目的
2912 -
2913 -(% style="width:1180px" %)
2914 -|**供应**|**对于服务消费者**|(% style="width:583px" %)**对于服务提供者**
2915 -|促进成果和体验|确保客户清楚表达了服务消费者的需求和要求|(% style="width:583px" %)(((
2916 -了解如何为服务消费者和服务提供者创建价值，以及服务提供者如何支持该价值共创
2917 -
2918 -使服务提供者能够平衡供应和需求
2919 -)))
2920 -|优化风险和合规性|(((
2921 -最小化购买服务而不满足实际需要的风险
2922 -
2923 -减少供应商误解消费者需求的风险
2924 -)))|(% style="width:583px" %)(((
2925 -尽量减少无法履行承诺服务的风险
2926 -
2927 -尽量减少客户不满意的风险
2928 -)))
2929 -|优化资源并最小化成本|确保将资金投资于能够优化投资回报的领域|(% style="width:583px" %)确保在最佳区域使用时间和资源
2930 -
2931 2931  |(((
2932 -**ITIL故事：步骤3 – 供应**
712 +**提示**
2933 2933  
2934 -[[image:1639040709737-670.png||height="50" width="44"]]//Mariana：我们的eCampus汽车共享服务已受到大学学生和员工的欢迎。我们为普通汽车用户提供订阅会员资格，为间歇性用户提供不同的定价等级。我们的汽车是电动的，这使它们比传统的汽车更环保，因为它们排放的废气更少。另外，汽车共享会降低汽车拥有率，减少道路上的汽车行驶次数，并减少客户出行次数，因为客户会将差事合并为一次出行以最大程度地增加支出。我们为自己能提供一个干净、安全、可靠的往返于校园的其他交通选择而自豪。//
714 +单独的报告可以创造认知，但一份有行动计划的报告可以产生结果。
2935 2935  )))
2936 2936  
2937 -== 5.1 管理需求和机会 ==
717 +(% style="text-align:center" %)
718 +[[image:1639052537691-609.png]]
2938 2938  
2939 -就服务而言，需求和容量是相互关联的。服务无法存储供以后使用。当服务价值只有在服务提供者的供给满足服务使用者的需求时才能被共同创造。如果需求得不到满足，设施和资源就会浪费。同样，当需求高于容量时，也会丢失机会。为了优化服务机会，服务提供者应调整容量和影响需求。正确理解不同的客户群体和部门如何使用其服务至关重要。
720 +== 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
2940 2940  
722 +评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。
2941 2941  
2942 -=== 5.1.1 业务活动模式 ===
724 +此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。
2943 2943  
2944 -要了解如何使用服务，分析业务活动的模式很有用的。事实和图表是通过监控和日志记录生成的，反映了服务的使用情况。这些信息将有助于采取措施满足需求高峰。
726 +评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。
2945 2945  
2946 -
2947 2947  |(((
2948 -**定义：业务活动模式（PBA）**
729 +**你知道吗？**
2949 2949  
2950 -一个或多个业务活动的工作负载描述。PBA用于帮助服务提供者理解和支持不同级别的服务消费者活动。
2951 -)))
731 +20世纪70年代，Chris Argyris和Donald Schon提出了单循环和双循环学习的概念，作为其组织学习理论的一部分（Argyris，1991）：：
2952 2952  
2953 -表5.2描述了一个会计流程的PBA。
2954 -
2955 -
2956 -表5.2 会计处理的业务活动模式示例
2957 -
2958 -(% style="width:689px" %)
2959 -|**角色**|(% style="width:350px" %)**实现价值创建高峰工作量**|(% style="width:200px" %)**高峰时间**
2960 -|雇员|(% style="width:350px" %)所有员工填写工时表|(% style="width:200px" %)每周五午餐后
2961 -|会计|(% style="width:350px" %)获取或构建，报告和质量检查准备工资|(% style="width:200px" %)每月12日至15日
2962 -|会计|(% style="width:350px" %)年终结账|(% style="width:200px" %)每年十一月/十二月
2963 -
2964 -另一种可以识别的模式是通过分析来电。例如，结果可以表明，所有支助请求中平均有85%是在每个工作日的两个短期间提出的:10:00-11:00和15:00-16:00。服务台还可以看到所需的特定服务。有了这些信息，服务台可以通过在高峰时段提供额外人员或创建自助服务解决方案来管理需求。
2965 -
2966 -
2967 -业务活动模式非常有用，因为它们允许组织做出基于事实的决策。检测到的模式可以反映不同的趋势。有些模式是重复的，例如表5.2中的示例；其他模式显示增长或下降。一些服务业经历了快速增长，这将对容量产生影响。需要进一步的业务分析来理解总体情况并做出正确的决策。
2968 -
2969 -
2970 -一旦确定了模式，就可以使用不同的选择来调整和管理容量以形成需求。
2971 -
2972 -
2973 -=== 5.1.2 优化容量 ===
2974 -
2975 -|(((
2976 -**容量和性能管理实践**
2977 -
2978 -
2979 -容量和性能管理实践为容量管理提供了三个视角：
2980 -
2981 -* **业务容量管理 **由客户触发的容量需求计划。
2982 -* **生产和服务容量管理 **管理特定生产或服务的端到端容量。
2983 -* **组件容量管理 **监视并调整生产或服务组件的容量。如果其中一个组件没用更多的容量，则整个服务将受到影响。在IT中，大多数组件都可以通过监视和调优进行设置，以避免容量问题。
2984 -
2985 -读者应参阅容量和性能管理实践指南以了解更多详细信息。
733 +* 单循环学习描述了当目标是解决当前组织结构中的问题以使系统更好地运行时发生的学习类型，它并不试图改变系统的结构。
734 +* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
2986 2986  )))
2987 2987  
2988 -由于容量和需求是相互交织的，为了更好地利用稀缺资源，必须同时考虑两者。管理需求的目的是了解不同的用户概况并影响其行为。容量和性能管理代表等式的另一侧。如图5.1所示，这是关于根据实际需求确定容量大小的问题。
737 +表9.6评估和改善服务和客户旅程
2989 2989  
739 +| |**单循环学习**|**双循环学习**
740 +|服务透视图|服务是否创建了预期的价值？|原始的价值主张是否仍然有效？
741 +|客户旅程|是否已达到所需的客户体验？|是SVS是否适用？
2990 2990  
2991 -有多种方法可以调整和管理容量。一些措施包括：
743 +=== 9.4.1 评价和验证 ===
2992 2992  
2993 -* 在高峰期增加容量
2994 -* 避免在高峰时段运行其他繁重的工作量
2995 -* 不允许在变更生产或服务时引入冻结期。
745 +在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
2996 2996  
2997 -需求可以是固定的，也可以是可变的。如果需求是可变的，最好的做法可能是将其与可变容量相匹配，以帮助服务消费者将固定成本转换为可变成本。这就是云计算通常的工作方式。客户(例如开发团队)使用灵活的自服务机制，在需要的时候添加额外的基础设施容量，在完成工作时释放它，从而使容量可供其他用户使用。
747 +在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。
2998 2998  
749 +在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。
2999 2999  
3000 -优化资源容量的另一种方法是将工作量转移到服务消费者。在为数字化转型设计技术服务时，这是相关的。数字化服务允许服务消费者管理自己的银行账户，在线订购机票以及预订自己的航班和酒店，以减轻服务提供者的需求负担，并增加服务消费者对服务的控制。
751 +评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：
3001 3001  
3002 -(% style="text-align:center" %)
3003 -[[image:1639040866308-122.png]]
753 +* 是否还有真正的问题需要解决？
754 +* 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
755 +* 服务是否仍然适用和使用？
3004 3004  
3005 -图片5.1容量和供应之间的关系
757 +由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
3006 3006  
759 +=== 9.4.2 持续改进 ===
3007 3007  
3008 -=== 5.1.3 成形或平滑需求 ===
761 +价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：
3009 3009  
3010 -服务提供者经常受到服务需求的巨大差异和有限容量的挑战。如果不能形成与供应相匹配的需求，将导致容量投资的回报率很低。例如，服务台的训练有素的支持人员数量有限。因此，使需求与服务容量相匹配是一项重要的学科。
3011 -
3012 -
3013 -允许服务消费者提前预订时间的预订服务有助于平滑需求。为了最大程度地减少损失，监控错过预约的比率并以类似比率补偿超额预订是很常见的。服务提供者通常通过延迟承诺时间、增加取消费用、或发送提醒以确保消费者提前一天确认预订来防止风险出现。
3014 -
3015 -
3016 -服务提供者通常供应价格激励来影响消费者的行为。差别收费是根据使用时间对同一服务收取不同的价格。例如，电力公司可能会在一天的不同时间收取不同的价格。给电动汽车充电最便宜的时间可能是在晚上。这样，运营者可以影响白天的服务容量，同时在非高峰时段实现更好的利用率。
3017 -
3018 -
3019 -收益管理是一种对利用价格激励来优化容量的技术。这是一个高度自动化的流程，使用历史和实时数据估算未来的需求，并相应地调整价格。例如，当在互联网浏览即将到来的旅行时，如果提前几个月搜索，则价格可能相对较低。然而，随着旅行日期的临近，同一次旅行的价格将大幅上涨。
3020 -
3021 -
3022 -==== 5.1.3.1 定价和计费机制 ====
3023 -
3024 -差异性收费和收益管理是使用定价和计费机制管理容量和需求的示例。这些机制可用于驱动服务使用者在服务的许多方面的行为。既然它是如此强大的工具，就应该有意识地使用它来驱动正确的行为。例如，如果云服务提供者希望其服务消费者在不需要时清除容量，则“按单位付费” 策略将正确地影响行为。
3025 -
3026 -
3027 -计费作为一种需求管理机制存在不利的副作用。这些副作用的一些示例如表5.3所示。应进行适当的评估和测试，以确保定价机制驱动预期行为。这是由思考和整体工作的指导原则和迭代的反馈进展所支持的。
3028 -
3029 -
3030 -在服务关系中，定价和计费机制应经常进行评估和评价，以确保它们按预期工作。这些机制通常在合同协商阶段就已达成共识，但对它们如何影响行为和价值创造却知之甚少。
3031 -
3032 -一些重要的问题是：
3033 -
3034 -* 驱动行为的机制是否以一种对双方都有最大价值的方式存在？
3035 -* 这些机制是否能够实现资源的双赢和最佳利用？
3036 -* 双方是否有激励措施来推动服务的改进？
3037 -
3038 -表5.3 计费机制的不良负作用示例
3039 -
3040 -|**案例**|**定价机制**|**不受欢迎的行为**|**问题**|**解决方案**
3041 -|由内部服务提供者提供的业务关键信息系统|为了弥补成本，服务提供者为每个用户定义了一个昂贵的许可证成本。|由于高昂的许可证成本，业务单元只购买了一到两个人的许可证，并让他们“服务”单位的其余部分。|服务提供者无法覆盖成本，并且需要提高许可证价格。|当检测到这种模式时，管理层决定在业务部门之间平均分担成本，使所有员工都能够使用服务。
3042 -|复印和打印|没有定价机制。|因为是免费的，所以做了很多不必要的彩印。|没有“打印前思考”的动机，也没有意识到彩印的成本。|通过引入收费和宣传活动，打印量减少了50%，用户切换到黑白默认设置。
3043 -
3044 -==== 5.1.3.2 服务改进点机会 ====
3045 -
3046 -服务质量取决于对改进点机会的管理。来自客户的冲突请求、糟糕的定价激励或缺乏专门的改进点预算可能是冲突的来源。因此，服务提供者必须专业地处理改进点机会。持续改进需要所有权、服务改进点预算和透明的流程，以确定如何识别、捕获、评估、优先级和处理改进点机会。
3047 -
3048 -
3049 -服务改进点的机会来源广泛。一些示例包括：
3050 -
3051 -* 服务使用情况分析
3052 -* 事件、投诉和问题分析
3053 -* 服务请求模式分析
3054 -* 自助服务模式分析和知识文章的使用
763 +* 服务使用分析
764 +* 事件，投诉和问题分析
765 +* 服务请求模式的分析
766 +* 分析自助服务模式和知识文章的使用
3055 3055  * 变更请求和改进点请求
3056 -* 用户反馈
768 +* 用户反馈和来自用户社区的反馈
3057 3057  * 客户反馈和客户满意度调查
3058 -* 服务需求增加
3059 -* 新技术和创新
3060 -* 市场变化
3061 -* 来自服务提供者团队的反馈。
770 +* 服务需求的变化
3062 3062  
3063 -目的旨在收集有关服务如何促进利益相关者价值的事实。这是价值驱动和数据驱动洞察力的一个方面。业务分析人员可以协助分析数据、识别需要、阐明需求并推荐解决方案。分析应基于定期且频繁捕获的真实数据。为了加深理解并做出正确的决定，需要进行深入的业务分析。
772 +这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
3064 3064  
774 +通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：
3065 3065  
3066 -持续改进实践指南和ITIL®4：指导计划和改进中介绍了有关如何完成结构化服务改进的详细指南。业务分析实践指南中介绍了执行业务分析的任务和技术。
776 +* 持续改进
777 +* 事件管理
778 +* 知识管理
779 +* 监控和事态管理
780 +* 服务目录管理
781 +* 服务台
782 +* 服务请求管理
3067 3067  
784 +将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。
3068 3068  
3069 -=== 5.1.4 构建客户商业案例 ===
786 +《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
3070 3070  
3071 -当需要和需求得到理解和解决时，可以起草通过新的或变更的产品和服务来满足需求的商业案例。
3072 -
3073 -
3074 3074  |(((
3075 -**定义：商业案例**
789 +**ITIL的故事：评估价值的实现并改善客户的旅程**
3076 3076  
3077 -组织资源支出的理由，提供有关成本、收益、选择、风险和问题的信息。
3078 -)))
791 +[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
3079 3079  
3080 -商业案例的核心是财务分析，用于评估收益率和风险的支出。此分析应同时考虑定性和定量方面。商业案例为正表示预期收益超过支出和风险。
793 +[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
3081 3081  
795 +[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
3082 3082  
3083 -服务商业案例理想地应覆盖完整的服务的所有区域，从服务消费者用途到产品和资源，如图片1.11所示。它应包括所有相关的收益，成本和风险。
797 +[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
3084 3084  
799 +[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
3085 3085  
3086 -商业案例涉及的主要问题包括：
3087 -
3088 -* 目的是什么？
3089 -* 这种新的或变更的服务如何支持组织的战略目标？
3090 -* 需要解决的问题是什么？
3091 -* 期望的成果是什么？
3092 -* 谁是利益相关者，它将如何影响他们？
3093 -* 预期的收益和损害是什么？
3094 -* 需要哪些资源和投资？
3095 -* 预算和预期成本是什么？
3096 -* 有什么风险？
3097 -* 流程的时间表是什么？
3098 -* 我们什么时候需要资源和投资？
3099 -* 总体拥有成本（TCO）是多少？
3100 -* 预期的投资回报率（ROI）或净现值（NPV）是多少？
3101 -* 为了创造价值和实现收益，需要进行哪些组织上的变革？
3102 -
3103 -商业案例的目的是为明智的决策奠定基础，但它是基于假设的。这些假设存在不确定性，并且常常与需求和利益冲突。不同的视角会影响业务分析人员对用户需求进行优先排序的能力。表5.4突出显示了冲突和不确定性的典型领域。
3104 -
3105 -
3106 -表5.4 典型冲突和不确定性领域的示例
3107 -
3108 -|(% style="width:161px" %)**调查范围**|(% style="width:1133px" %)**组织中冲突区域的典型示例**
3109 -|(% style="width:161px" %)(((
3110 -**价值**
3111 -
3112 -**理解真实的需求**
3113 -)))|(% style="width:1133px" %)(((
3114 -谁是关键利益相关者？如何优先考虑他们的需求？
3115 -
3116 -服务的用户可能具有与客户/发起人不同的需求和优先级（请参见表5.5）。其他利益相关者组也可能具有相互冲突的需求。
801 +[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
3117 3117  )))
3118 -|(% style="width:161px" %)(((
3119 -**成果**
3120 3120  
3121 -**理解收益**
3122 -)))|(% style="width:1133px" %)可能只考虑短期利益而牺牲长期利益，这很诱人。另一方面，长期收益通常会面临更多的不确定性和风险。
3123 -|(% style="width:161px" %)(((
3124 -**成本**
804 +== 9.5 为服务提供者实现价值 ==
3125 3125  
3126 -**理解资本和运营支出**
3127 -)))|(% style="width:1133px" %)我们的生产或服务需要什么样的投资？实施的成本是多少？维护和支持成本是多少？使用成本是多少？需要多少培训？需要什么样的组织变革？
3128 -|(% style="width:161px" %)(((
3129 -**风险**
806 +尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
3130 3130  
3131 -**理解不确定性和影响**
3132 -)))|(% style="width:1133px" %)很难事先知道服务提供者是否愿意并且能够满足服务消费者的需求。重要的是要从一开始就建立良好的关系，不仅要与销售人员建立联系，而且还要与将成为服务提供关键资源的人员建立联系。在协议和合同中包含建立关系的激励措施和双赢文化是很好的。
808 +=== 9.5.1 跟踪，评估和评价结果 ===
3133 3133  
3134 -表5.5中描述了优先级与需求冲突的一些传统领域。
810 +内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。
3135 3135  
812 +另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。
3136 3136  
3137 -表5.5 客户和用户优先级与需求
3138 -
3139 -|**客户**|**用户**|**冲突**|**考虑**
3140 3140  |(((
3141 -**成本**
3142 -
3143 -成本效益高吗？是否与其他提供者的类似服务进行比较？可以削减任何东西以使其更便宜吗？
3144 -)))|(((
3145 -**性能**
3146 -
3147 -有多快？响应时间有多快？当我需要它时，它会在那里吗？使用起来有多方便？它触发什么情绪？
3148 -)))|性能越好，服务就越贵。|(((
3149 -决定使用成本更低的服务应平衡如下代价：
3150 -
3151 -●性能下降
3152 -
3153 -●负面的用户体验。
3154 -)))
3155 -|(((
3156 -**收益率/价值**
3157 -
3158 -该服务会带来投资回报吗？它会帮助我们实现业务的目标吗？
3159 -)))|(((
3160 -**易用性**
3161 -
3162 -用户界面有多直观？我需要通过多少屏幕才能完成交易？它会使我的工作更轻松吗？
3163 -)))|易用性可能需要额外的投资。|随着时间的推移，易用性将提高收益率。这将使用户能够实现组织目标，并尽量减少培训和支持的需要。
3164 -|(((
3165 -**服务影响**
3166 -
3167 -该服务的实际目的是什么？它会提高生产效率吗？它能改善服务吗？这个组织将来会在哪里？
3168 -)))|(((
3169 -**质量**
3170 -
3171 -该服务实际上是如何工作的？它会做它需要所做的一切吗？是否提供培训？它能解决问题吗？
3172 -)))|顾客并不关心服务质量，只要它能以合理的价格完成工作。|(((
3173 -如果用户难以获得高质量，将对业务产生负面影响：
3174 -
3175 -●性能下降
3176 -
3177 -●用户犯的错误更多
3178 -
3179 -●错误和更正
3180 -)))
3181 -|(((
3182 -**创新**
3183 -
3184 -这项服务是否能够识别机会并有助于业务增长？它会开辟新市场吗？它能实现交付扩展吗？
3185 -)))|(((
3186 -**一致性**
3187 -
3188 -这项服务在使用期间是否可用？
3189 -)))|客户可能有用户不感兴趣的战略问题。|借助IT服务，许多例行公事任务可以实现自动化，使员工能够更加专注于创新。
3190 -
3191 -对时间和成本的短期关注可能会在以后造成大量成本：
3192 -
3193 -* **时间不足** 如果没有足够的时间让用户参与进来，则可能导致他们的需求得不到满足。因此，该服务可能无法让用户更好地完成工作，并可能会导致负面的商业案例。
3194 -* **选择最便宜的提供者** 在这种情况下，价格和成本承受着巨大的压力，这可能会使服务提供者的利润空间很小，也可能会阻止服务提供者在不亏损的情况下保持灵活性。这可能会导致一种以牺牲价值为代价的紧张关系。
3195 -
3196 -=== 5.1.5 构建服务提供者商业案例 ===
3197 -
3198 -服务提供者需要构建和维护一个可盈利的、可行的商业案例。否则，服务提供者可能会赔钱，最终倒闭。在构建商业案例时，服务提供者应该考虑客户的商业案例。
3199 -
3200 -
3201 -在为服务准备商业案例时，确定服务如何适合于现有的和未来的服务组合是非常重要的。组合管理和财务管理实践是这项工作的关键资源。
3202 -
3203 -
3204 -服务是一种通过促进客户希望实现（想要达到）的结果，而无需客户管理特定成本和风险，从而实现价值共创的一种手段。风险作为服务的一部分转移到服务提供者。
3205 -
3206 -
3207 -为了建立商业案例，服务提供者需求理解提供服务的成本。要做到这一点，它需要有一个考虑所有所需资源的成本模型。分析所有服务管理四维模型中的成本因素可能会有所帮助。这可以包括以下内容：
3208 -
3209 -* 服务所依赖的技术和基础架构的投资和管理
3210 -* 需要价值流和流程才能操作服务并便利所需的成果（运营服务和促进预期结果所需的价值流和流程）
3211 -* 合作伙伴和供应商，它将成为服务提供的一部分
3212 -* 组织方面，例如资源数量以及员工的技能和能力。
3213 -
3214 -许多ITIL 管理实践都可以为客户、组织和服务提供者的新的服务或变更的服务提供输入。这些包括：
3215 -
3216 -* 可用性管理
3217 -* 容量和性能管理
3218 -* 信息安全管理
3219 -* 组合管理
3220 -* 关系管理
3221 -* 服务连续性管理
3222 -* 服务财务管理。
3223 -
3224 -|(((
3225 -**ITIL的故事：管理需求和机遇**
3226 -
3227 -[[image:1639041341602-194.png||height="51" width="46"]]//Mariana：我们分析了我们服务的业务活动模式，发现需求在学期中期的几周内最高，而在假期期间最低。周末需求低于工作日需求。晚间曾经使用很受欢迎，但最近几个月有所下降。我们将此归功于当地政府针对学生开展的一项运动，该运动旨在告诉学生在酒精或毒品影响下开车的危险性。//
3228 -
3229 -**-**[[image:1639041350610-448.png||height="56" width="45"]]**S**//olmaz：我们对我们所提供的服务有影响力并能创造需求。例如，我们在非高峰期提供租车折扣，这样我们就可以将一些需求转移到那段时间。这有助于我们在繁忙时期进行容量规划。//
3230 -
3231 -[[image:1639041359021-160.png||height="51" width="41"]]**R**//adhika：我们已经确定了服务台的两个繁忙时期：学年开始时，客户注册每月订阅；年末，他们会要求退还每月会员费的剩余费用。在此期间，我们增加了服务台的资源。//
3232 -)))
3233 -
3234 -== 5.2 指定和管理客户要求 ==
3235 -
3236 -需求规范应该出现在可视化线中。理想情况下，客户应该让服务提供者参与到一个开放且透明的需求规范流程中。如果在流程中过早的密封了需求，则服务提供者可能无法形成最佳的服务并满足服务消费者需求。
3237 -
3238 -
3239 -许多组织利用业务分析人员与与利益相关者进行契动，以引出和分析代表服务提供者或服务消费者需求。业务分析人员将使用本节中描述的许多技术。业务分析实践指南提供了有关此主题的指南。
3240 -
3241 -
3242 -|(((
3243 -**定义：业务分析**
3244 -
3245 -分析业务或业务的某些元素，定义其需求并推荐解决方案以满足这些需求和/或解决业务问题，并为利益相关者创建价值的实践。
3246 -
3247 -
3248 -业务分析使组织能够以有意义的方式传达其需求，表达变更的基本原理，并设计和描述支持与组织目标相一致的价值创造的解决方案。
3249 -)))
3250 -
3251 -|(((
3252 -**ITIL故事：指定和管理客户要求**
3253 -
3254 -[[image:1639041459049-896.png||height="42" width="43"]]//Mariana：我们发现了新的客户需求：我们的许多客户在这一年中不得不搬家。当他们为此目的使用我们的汽车时，他们需要多次出行，并且比往常更频繁地为汽车充电。他们还将较低电荷的汽车退还，从而很难将汽车出租给下一个客户。此外，它还损害了我们提供环境可持续服务的愿景。//
3255 -
3256 -[[image:1639041467084-729.png||height="53" width="44"]]//Tomas：我鼓励Mariana与艾克苏汽车租赁公司合作，向客户提供拖车，这样他们就可以最大程度地减少出行次数。//
3257 -
3258 -[[image:1639041475311-111.png||height="44" width="45"]]//Katrina：我的室友们已经离开大学回到欧洲的家中，这是我两个月来第二次不得不搬家！eCampus Car Share公司发现，客户偶尔需要拖车来帮助他们搬家，这真是太棒了。现在，我不必寻找其他选择。//
3259 -)))
3260 -
3261 -=== ​​​​​​​5.2.1 角色和责任 ===
3262 -
3263 -明确的角色和职责是指定和管理需求的关键。权威人士必须得到识别，并说明如何捕获、表达和表示用户需求和期望。
3264 -
3265 -
3266 -在大型组织中，客户和用户有时是分开的。结果，期望和要求可能无法协调和统一，如图5.2所示。
3267 -
3268 -(% style="text-align:center" %)
3269 -[[image:1639041500798-489.png]]
3270 -
3271 -图5.2 服务交付三角形：将需求转换为需求所涉及的角色
3272 -
3273 -
3274 -服务提供者和客户之间需要协商并达成协议的事实可能是一个挑战。为了管理感知到的服务质量，必须对期望和需求进行管理。
3275 -
3276 -
3277 -因此，服务提供者可能成为客户和用户之间的中介。为防止这种情况发生，服务消费者需要采取有效的沟通和协调措施。
3278 -
3279 -
3280 -表5.6说明了服务需求规范中涉及的角色和职责编排的一些场景。
3281 -
3282 -
3283 -表5.6 服务消费者角色和需求规范场景的示例
3284 -
3285 -|**场景**|**参与角色**
3286 -|客户从服务提供者订购了预定义的标准服务/产品，例如笔记本电脑，智能手机或应用程序。|(((
3287 -客户根据需求规范从服务提供者中选择标准服务。作为需求规范的一部分，会咨询有代表性的用户。
3288 -
3289 -根据用户的个人需求，用户可以在预定义的备选方案中进行选择。
3290 -)))
3291 -|客户从提供者处获得现成的服务，以便在服务消费者组织内部进行配置、实现和管理。|(((
3292 -客户会预先进行适当的评价，以确保服务符合服务消费者的需求。客户评价它是否为符合目的与用途。即使它是现成的服务，仍然可能有许多配置选项。因此，服务的代表用户参与了需求规范及其实现。
3293 -
3294 -其他利益相关者，例如内部IT部门，对架构的适合性和与现有基础设施的集成提出了非功能性需求。
3295 -)))
3296 -|服务提供者为客户或代表客户开发新的和创新服务。|(((
3297 -为了成功开发复杂的新服务，考虑了一种针对需求规范的敏捷方法，以便：
3298 -
3299 -●迭代分解复杂性
3300 -
3301 -●构建技术要求，如安全性，从一开始
3302 -
3303 -●让客户参与进来，确保频繁的反馈循环。
3304 -
3305 -这种方法要求客户在整个生产开发过程中积极参与。为了取得成功，重要的是客户（例如产品负责人）有权代表服务消费者做出有关需求和优先级的决策。用户可能会被咨询，甚至参与启动、演示等。
3306 -)))
3307 -|服务提供者为大众市场设计一种新的商品服务。|需求由服务提供者拥有和管理，在将需求转换为需求的过程中，服务提供者可能涉及服务消费者，也可能不涉及服务消费者。
3308 -
3309 -业务分析人员可以帮助阐明和确定需求的优先级，并将其转换为服务提供者可以理解的语言和格式。这可以用作设计和构建服务的基础。
3310 -
3311 -
3312 -=== ​​​​​​​5.2.2 管理需求 ===
3313 -
3314 -不仅应指定要求，还应在整个流程中对其进行管理和跟踪。需求所有者负责：
3315 -
3316 -* 确定利益相关方群体及其代表
3317 -* 教育代表代表他们的利益相关者群体清楚地表达需求
3318 -* 收集、记录、管理、跟踪和沟通需求
3319 -* 持续确保以正确的方式解释和理解需求
3320 -* 验证产品和服务符合要求。
3321 -
3322 -客户的需求不是一成不变的；随着新的知识和经验的获得，客户的需求也会发生变化。因此，确保将需求集中在客户需求上，以使需求的定义与生产或服务的测试之间的时间尽可能短。
3323 -
3324 -
3325 -需求必须是可测试的。因此，定义如何测试是否满足要求是很重要的。在测试驱动的开发中，需求甚至是由它们必须通过的测试来定义的，以便被认为是满足的。
3326 -
3327 -
3328 -功用需求确保新的或变更的生产或服务是符合目的。功用需求涵盖了数据、信息和功能要求。
3329 -
3330 -
3331 -非功能性需求确保新的或变更的生产或服务在限制范围内使用。非功能性需求的类别包括但不限于：
3332 -
3333 -* 可用性
3334 -* 可用性和可靠性
3335 -* 容量和性能
3336 -* 信息安全
3337 -* 合规性
3338 -* 连续性
3339 -* 可维护性
3340 -* 可操作性
3341 -* 可度量性和可报告性
3342 -* 可扩展性。
3343 -
3344 -=== ​​​​​​​5.2.3 将问题与解决方案分开 ===
3345 -
3346 -我们已经说过，需求应该基于利益相关者需要。然而，指定一个解决方案，而不是将需要转换成需求可能会很有吸引力。在阐明需求时，必须将问题与解决方案分开，以考虑到解决方案无法解决潜在问题的事实。这也有助于将当前的解决方案与所有可能的未来解决方案区分开。表5.7概述了一种简单的技术来帮助完成此流程。
3347 -
3348 -
3349 -表5.8显示了此技术用于服务库的示例。此外，提炼，模型和演示之类的技术还可以帮助利益相关者确保他们真正解决了潜在的问题。
3350 -
3351 -
3352 -表5.7 问题规范技术
3353 -
3354 -(% style="width:708px" %)
3355 -| |(% style="width:279px" %)**当前**|(% style="width:259px" %)**未来**
3356 -|什么？|(% style="width:279px" %)当前问题的本质和需要做的事情的本质|(% style="width:259px" %)真正的需要什么？什么是“本质”？
3357 -|怎么样？|(% style="width:279px" %)当前执行所需工作的方式|(% style="width:259px" %)将来有什么可能的方法来解决问题？
3358 -
3359 -表5.8 问题规范技术的使用示例
3360 -
3361 -| |**当前**|**未来**
3362 -|什么？|一个人需要阅读一本特定的书。|一个人需要可以了解一个特定的主题。
3363 -|怎么样？|(((
3364 -去图书馆询问图书管理员。
3365 -
3366 -图书管理员使用数据库查找图书并登记借出。
3367 -)))|当我们识别问题的本质并探索解决问题的不同方法时，可以采用多种不同的解决方法，包括在线阅读，有声读物，相关文章以及内容摘要。
3368 -
3369 -=== ​​​​​​​5.2.4 最小化可行产品 ===
3370 -
3371 -在Eric Ries (Ries, 2011)所描述的精益创业方法中，关键的信息是制作一个好的商业案例的原型，并在真实的用户中进行测试，以获得反馈。对于原型设计，他依赖于最小可行产品的概念。
3372 -
3373 -
3374 -最小化可行产品是具有足够功能，来满足早期客户的需求并为将来的生产开发提供反馈的产品。该概念已在敏捷开发中广泛使用：服务提供者根据特定的需求设计最小化可行产品，并相应地指定了需求，然后开发产品并将其交付给用户以收集反馈。反馈用于阐明未来的需求，并且通过迭代的方法，产品将根据需求和优先级进行开发。
3375 -
3376 -
3377 -|(((
3378 3378  **关键信息**
3379 3379  
3380 -如云计算、大数据、自动化、机器人、物联网和人工智能等新兴技术，需要新兴产品和服务。最小化可行产品和敏捷开发等概念使新兴的数字产品和服务成为可能。
817 +上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
3381 3381  )))
3382 3382  
3383 -|(((
3384 -**ITIL故事：最小可行产品**
820 +=== 9.5.2  跟踪，评估和评价成本  ===
3385 3385  
3386 -[[image:1639041656324-582.png||height="46" width="40"]]//Mariana：对于我们的拖车租赁，最小化可行产品将不包括任何自动化，例如跟踪或在线预订。当我们测试和证明我们的观念时，客户需要手动预订拖车。//
822 +跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
3387 3387  
3388 -[[image:1639041663609-946.png||height="49" width="44"]]**T**//omas：Mariana使用迭代的方法，Mariana发现顾客也需要手推车作为产品供应的一部分。这是她在试租拖车之前没有考虑过的事情。//
3389 -)))
824 +通常，服务的成本通常包括：
3390 3390  
3391 -=== ​​​​​​​5.2.5  用户故事和故事映射 ===
826 +* **硬件成本**包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
827 +* **软件和许可证成本**包括软件开发成本和许可证支出。跟踪此类成本需要软件资产管理并记录有关许可证使用的信息。
828 +* **合同付款（向供应商）**。
829 +* **人事费用**包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。
3392 3392  
3393 -用户故事映射是表达服务需求的常用方法。用户故事是一种表示利益相关者所需功能领域的方式，这种方式可以在团队成员之间引起讨论和理解，帮助他们共同努力，将需求转变为有效的产品和服务。用户故事用于描述生产或服务的片段。该技术可以有不同的用途。
831 +为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
3394 3394  
833 +=== 9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性 ===
3395 3395  
3396 -基于人物角色，设计人员可以收集有关客户旅程和需求的数据，并在小而明确的用户故事中清晰的阐明相应的需求。用户故事具有非常具体和简单的形式：用户可能需要某种东西来实现某种利益。例如，一个人可能需要大汽车才能带家人去度假；其他人可能需要在机场用特快专车来接他们去开会。用户故事易于编写、理解、确定优先级和检查。改进和演示可以帮助您以很少的投资来解决问题。
835 +跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。
3397 3397  
837 +从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。
3398 3398  
3399 -故事映射在不同环境中的处理方式有所不同。映射生产或服务需求的一种常见方法是将生产或服务描述为史诗，然后将史诗分解为特性，然后进一步细分为用户故事。此方法如图5.3所示，并在表5.9中进一步说明。
839 +服务风险标识和评估的主要信息来源是：
3400 3400  
841 +* 服务事件和投诉
842 +* 安全事件和其他不合规行为
843 +* 服务质量的监控
844 +* 跟踪服务价值和体验
845 +* 需求和容量的变化
846 +* 资源，产品和服务产品的变化
847 +* 法律和法规要求，合同和协议的变更。
3401 3401  
3402 -第一个冲刺提供了最小化可行产品（MVP），该产品发布给用户，用于共同创建价值并收集反馈，然后再将更多的故事添加到生产或服务中。
849 +通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
3403 3403  
851 +=== 9.5.4 计费和帐单 ===
3404 3404  
3405 -INVEST首字母缩略词提供了一个有用的提示，即用户故事应为：
853 +服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：
3406 3406  
3407 -* 独立的
3408 -* 可讨论的
3409 -* 有价值的
3410 -* 可估计的
3411 -* 小的
3412 -* 可测试的
855 +* **成本回收或收支平衡** 在这种情况下，服务提供商只会寻求回收其成本。它不会盈利或亏损。
856 +* **额外保证金的回收 **在这种情况下，服务提供者将寻求收回超出其实际成本的费用。需要注意的是，保证金不是利润。额外的资金可以存入一个单独的帐户中，留出资金用于更新技术或支付意外的项目费用，或用于抵消新投资的费用。
857 +* **交叉补贴 **在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
858 +* **利润 **在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。
3413 3413  
3414 -(% style="text-align:center" %)
3415 -[[image:1639041699377-385.png]]
860 +当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
3416 3416  
862 +收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：
3417 3417  
3418 -图片5.3 故事映射的示例
864 +* 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
865 +* 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
866 +* 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。
3419 3419  
868 +通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
3420 3420  
3421 -表5.9 使用史诗、功能、促成因素和故事来阐明需求
870 +有关如何衡量服务使用情况的示例有：
3422 3422  
3423 -|**类型**|**描述**|**示例**
3424 -|史诗|(((
3425 -史诗是向客户交付新产品、服务或客户旅程的一项举措。
872 +* 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
873 +* 业务事务数（应用程序即服务）
874 +* 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
875 +* 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。
3426 3426  
3427 -史诗是大型故事或用户故事，它太大而无法在一个冲刺中涵盖。
877 +尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
3428 3428  
3429 -史诗包含大量特性。
3430 -)))|从租车到交车的整个用户体验。
3431 -|特性/促成因素|(((
3432 -特性是相关用户故事的集合，这些故事表示生产或服务负责人感兴趣的整个功能区域或能力。
879 +计费主要有四个选项：
3433 3433  
3434 -特性由许多用户故事实现。
881 +* **无计费 **在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
882 +* **信息计费或显示 **在这种情况下，服务提供者生成发票，但实际不收款。信息计费用于建立对真实成本的认知，或使客户在实际收费时做好准备。
883 +* **内部计费或退款** 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
884 +* **开票和收款 **这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。
3435 3435  
3436 -促进因素是支持探查，架构，基础结构或合规性的特性的技术先决条件。
3437 -)))|繁忙的经理可以在机场接车去开会。
3438 -|用户故事/ 促进因素故事|(((
3439 -一种功能的描述，可以在一个冲刺中开发。
886 +=== 9.5.5 组合管理 ===
3440 3440  
3441 -作为<用户>，我想要<需求>，所以<收益>。
3442 -)))|(((
3443 -繁忙的经理可以在机场订购快速通道接送服务，以减轻压力。
888 +组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
3444 3444  
3445 -繁忙的经理可以在不支付停车费的情况下离开机场，以减少等待时间。
3446 -)))
890 +组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。
3447 3447  
3448 -故事映射通常与敏捷服务设计方法（例如Scrum方法）结合使用。在Scrum方法中，产品负责人负责对每个冲刺中的用户故事进行优先级排序。在冲刺的末尾，生产团队将向实际用户演示这些功能并收集反馈。
892 +组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：
3449 3449  
894 +* 需要上报的异常报告
895 +* 服务资源分配更新
896 +* 服务组合更新。
3450 3450  
3451 -=== ​​​​​​​5.2.6 MoSCoW方法 ===
898 +有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。
3452 3452  
3453 -MoSCoW方法是一种用于管理需求的简单优先级排序技术。它可让利益相关者明确地就不同的优先级达成一致。
900 +== 9.6 总结 ==
3454 3454  
902 +利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。
3455 3455  
3456 -该方法还涵盖了无法交付的需求。这很有用，因为列表通常会被不必要的需求填满，例如没人需要的报告。这些需求增加了成本却没有增加价值。
904 +----
3457 3457  
906 += 10. 结论 =
3458 3458  
3459 -MoSCoW的缩写代表：
908 +我们研究了一般客户旅程中的七个步骤，并就每个步骤（单独或整体）如何有助于推动利益相关者价值和体验提供了指导。图10.1显示了整个一般客户旅程。
3460 3460  
3461 -* 必须 涵盖最重要需要的强制性需求。
3462 -* 应该 在可能的情况下应包括的需求。
3463 -* 可能 如果不影响“应该”或“必须”的需求，那么可以包括的需求。
3464 -* 不会 本次不包括但可能包含在未来版本的需求。
910 +如我们所见，在现实生活中，客户的旅程从不遵循线性或理论上的步骤序列。客户旅程遵循的是接触点和服务交互的新兴模式，这与其说是例外，不如说是规则。
3465 3465  
3466 -=== ​​​​​​​5.2.7 加权最短作业优先 ===
912 +服务不是制造或生产，而是两个或多个利益相关者之间的共同创造价值。服务体验是由客户旅程中的单独接触点和服务交互形成的。为了提高服务消费者的满意度，每个接触点都必须带来良好的客户体验，这样整个过程都能满足客户的期望。
3467 3467  
3468 -有时需求具有匹配的优先级。在这些情况下，MoSCoW方法可以被更细粒度的技术（例如气泡排序）所取代或与之结合。然而，如果利益相关者的观点需要一致，这些方法可能不可行。
914 +优化利益相关者的价值已在本书中深入探讨。变革会影响组织与服务消费者及其合作伙伴的交互方式，因此使用这七个步骤对成功地管理这些关系非常重要。为了支持当今组织的需求，IT和服务管理专业人员应该采用一种协作文化，这种文化关注于组织、及其客户和其他利益相关者的价值。
3469 3469  
916 +充分利用ITIL® 4:推动利益相关者的价值，应与ITIL管理实践指南一起研究，该指南可在线获取，并为所有34个实践提供详细的实践建议。其中包括可应用于所有ITIL 4出版物的实践指导。
3470 3470  
3471 -另一种替代方法是使用加权最短作业优先（WSJF）方法（Reinertsen，2009），该方法采用计算机操作系统中使用的调度算法。在这种方法中，作业的权重除以持续时间或规模。特别推荐用于生产或服务开发的权量是延迟成本。延迟成本是一种衡量价值实现程度的指标，以损失的结果和保留的不确定性来度量。在传统的服务管理术语中，延迟成本可视为延迟对服务影响（服务成果），紧急度（时间临界）和风险（不确定性）的结果。对每个作业或需求进行评分，然后根据延迟成本除以持续时间（CD3）对其进行优先级排序。该方法如图5.4所示。
3472 -
3473 3473  (% style="text-align:center" %)
3474 -[[image:1639041756120-116.png]]
919 +[[image:1639053120507-216.png]]
3475 3475  
3476 -图5.4 延迟成本除以适应服务管理条款的持续时间
921 +图片10.1一般客户旅程
3477 3477  
923 +所有ITIL出版物都是整体出版物，重点是价值。他们解决了服务管理四维模型的问题，并以一种能够为组织，其客户和其他利益相关者创建价值的方式帮助管理资源。
3478 3478  
3479 -== ​​​​​​​5.3 设计服务供应和用户体验 ==
925 +ITIL®4：指导计划和改进提供了有关使生产和服务管理与当今的业务要求保持一致，推动成功的组织转型以及将持续改进嵌入到组织的文化各个级别的指南。
3480 3480  
3481 -现代软件开发方法使新一代数字服务成为可能。这些方法有一个重要的共同点因素：它们在产品和服务的整个设计和的实现流程中都涉及到客户和用户。
927 +ITIL®4：创建，交付和支持提供有关生产和服务管理的文化和团队管理方面的指南，并概述了支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。
3482 3482  
929 +ITIL®4：高速IT提供有关全面数字化转型的详细指南，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展或建立新的数字化组织。
3483 3483  
3484 -价值驱动和数据驱动的服务设计意味着一种基于频繁反馈、持续试验和学习的迭代方法，以确保在设计过程的每个步骤中共同创造价值。这需要服务提供者和服务消费者在不同角色之间进行契动、参与和交互。
931 +所有ITIL出版物都是全面的，注重价值。它们解决了服务管理的四个方面，并以一种能够为组织、客户和其他利益相关者创造价值的方式帮助管理资源。
3485 3485  
933 +ITIL公司® 4：指导、计划和改进，为使产品和服务管理与当今的业务需求保持一致提供指导，推动成功的组织变革，并将持续改进嵌入到组织的各个层面的文化中。
3486 3486  
3487 -服务提供者将提供其在开发方法上的专业知识，但其成功与否将取决于客户契动。客户应该准备好为流程提供最适合的资源，并确保他们有权代表组织做出决策。
935 +ITIL公司® 4:创建、交付和支持，提供有关产品和服务管理的文化和团队管理方面的指导，并概述支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端的价值流中。
3488 3488  
937 +ITIL公司® 4：高速IT，为全面数字化转型提供详细指导，帮助组织向业务和技术融合的方向发展，或建立新的数字化组织。
3489 3489  
3490 -重要的是要注意，协议或合同可能会限制敏捷和灵活交付模型的可能性。解决复杂问题时，允许敏捷和灵活的模型的协议是提供者和客户能够在建设性的合作关系中工作的先决条件。
3491 -
3492 -
3493 -=== ​​​​​​​5.3.1 精益思维 ===
3494 -
3495 -精益思维可以被描述为一种流程改进哲学，它将流动效率置于资源效率之上。在精益中，流动是指工作在系统中进行的方式。工作单元可以定义为流经价值流的一件工作。一个好的流动意味着工作单元可以稳定且可预测地移动，而一个坏的流动则描述了一个包含大量队列的系统，其中工作单元将不得不停止并等待。
3496 -
3497 -
3498 -精益定义了五项基本原则，在表5.10中概述。关于利益相关者价值，这些原则集中于支持设计产品和服务的高效且连续的流动。
3499 -
3500 -
3501 -表5.10 精益的五项原则
3502 -
3503 -|(% style="width:102px" %)**精益原则**|(% style="width:1192px" %)**说明**
3504 -|(% style="width:102px" %)识别客户价值|(% style="width:1192px" %)首先是要了解客户及需要。是什么为客户创建价值？所需的成果是什么？为什么需要它？何时何地需要它？多少？多久一次？
3505 -|(% style="width:102px" %)映射价值流|(% style="width:1192px" %)接下来是了解和映射价值流。从服务提供者接收到来自客户的新的或变更的生产或服务的请求起，就需要设计、构建、转换和交付所需的活动。关键是定义工作单元（请求、生产、服务）并映射它如何流过价值链。每个流代表一个价值流。
3506 -|(% style="width:102px" %)创建流动|(% style="width:1192px" %)工作单元在价值流中可能会遇到几个瓶颈。从工作单元的角度来看，这是浪费。通过消除浪费改进流。
3507 -|(% style="width:102px" %)建立拉动|(% style="width:1192px" %)创建流后，下一步就是将优化转换为价值流。该“拉式” 原则确保不会将工作推向下游。它允许限制批量大小和在制品，以便及时完成工作单元。
3508 -|(% style="width:102px" %)寻求完美|(% style="width:1192px" %)该原则反映了持续改进。
3509 -
3510 -价值流映射是一种用于说明和分析价值流逻辑的精益技术：一种将从需求/机会到价值的流动可视化的方法，然后计划如何改进该流动。价值流图以图形的方式概述了物料和信息的流动，并指出了需要改进的地方。这是理解活动如何联系和创造价值的良好基础。
3511 -
3512 -
3513 -关于精益思维如何应用于服务管理的更详细说明请参见ITIL®4：高速IT。
3514 -
3515 -
3516 -=== ​​​​​​​5.3.2 敏捷生产和服务开发 ===
3517 -
3518 -软件开发的敏捷方法始于2001年的敏捷宣言，它鼓励人们优先考虑个人和交互，而不是工作流和工具，工作产品优先于综合文档，客户协作优先于合同，并对计划之后的变更做出响应。
3519 -
3520 -
3521 -敏捷理念的一个方面是应用精益思维。敏捷开发流程中的工作单元是特性（这是职能有限的一部分），还是促进因素（这是职能的技术前提）。
3522 -
3523 -
3524 -另一个方面是迭代开发。在Scrum方法中，需求被捕获在待办项中，该需求由产品负责人连续为下一个冲刺分配优先级。开发团队将在冲刺的末尾进行演示，以在冲刺中进行最大程度的开发，以捕获来自实际用户的反馈。在每个冲刺末尾的评审会议上，将评估方法和团队合作精神。
3525 -
3526 -
3527 -这种方法有助于服务提供者和服务消费者共同成长。他们可以先定义一个最小可行产品，该最小可行产品从合作关系的开始就可以工作并实现价值，然后随着双方的共同成熟，可以在服务功用，功效和体验上进行扩展。
3528 -
3529 -
3530 -持续部署是敏捷理念的另一方面。这意味着特性和促进因素将被不断集成、测试和部署，以便客户准备就绪后就可以发布它们。这方面需要服务提供者和客户之间紧密的协作，这意味着客户和发布必须连续提供客户。持续部署使用的一些方法包括：
3531 -
3532 -* **特征开关（特征标记特性中已编程的“开/关”按钮）**。客户准备就绪时，就可以打开特征开关。如果有问题，该功能可以再次关闭。
3533 -* **暗发布** 新功能已启动，但是在该功能足够成熟之前，新功能的链接是不可见的。
3534 -* **金丝雀发布** 一个暗发布，邀请一些测试用户测试新功能。
3535 -* **蓝绿部署** 用来测试两种可选方案中哪一种方案是最好的一种技术。它可以是另一种图形设计或功能。消费者被随机分为两组，测试相同功能的两个不同版本。
3536 -
3537 -这些技术使快速开发发布和新功能成为可能和安全。
3538 -
3539 -
3540 -=== ​​​​​​​5.3.3 以用户为中心的设计 ===
3541 -
3542 -以用户为中心的设计是一个迭代的设计流程，它使用户置于整个项目流程中所有设计决策的中心。以用户为中心的设计确保生产和服务专注于用户需求和用户体验。
3543 -
3544 -
3545 -=== ​​​​​​​5.3.4 服务设计思维 ===
3546 -
3547 -服务设计思维是解决问题的有效方法。由于该方法的核心是探索、原型，并收集来自真实用户的反馈，因此它是价值驱动、数据驱动和以用户为中心的服务设计的一个很好的例子。它鼓励用户定义价值，并且是一种不断收集有关什么有效和无效的反馈的方法。
3548 -
3549 -
3550 -服务设计思维流程的最终目标是为最初的挑战确定可取的、可行的和可实行的解决方案。
3551 -
3552 -
3553 -=== ​​​​​​​5.3.5 服务蓝图 ===
3554 -
3555 -蓝图是建筑设计的建筑图纸。这些蓝图描绘了建筑物的外观以及建造所需的所有规格。对于数字化服务，蓝图是可视化服务使用的图表，旨在优化用户体验。
3556 -
3557 -
3558 -在服务蓝图中，关键元素由三条水平线隔开：
3559 -
3560 -* **交互线** 这条线确定了客户/ 用户和服务提供者之间的直接服务交互。
3561 -* **可视化线 **这条线客户和用户可见的服务活动与不可见的活动分开。可见的活动显示在此线上方，不可见的活动显示在此线下方。
3562 -* **内部交互线** 这条线将联系的员工与不直接支持与客户和用户进行交互的员工区分开来。
3563 -
3564 -对于一个服务，如果有多个不同的场景，则可能会有多个蓝图。在绘制蓝图时，，从最上面一行开始，然后沿着模板向下，这一点很重要。
3565 -
3566 -
3567 -图5.5 显示了服务蓝图的示例。
3568 -
3569 -(% style="text-align:center" %)
3570 -[[image:1639041944866-674.png]]
3571 -
3572 -图片5.5 服务蓝图的示例
3573 -
3574 -
3575 -服务蓝图可用于以下目的：
3576 -
3577 -* 将客户旅程与生产和服务联系过来
3578 -* 突显用户接触点和服务交互
3579 -* 发现弱点并确定优化机会
3580 -* 努力搭建跨部门的桥梁，避免双重工作量。
3581 -
3582 -总之，服务蓝图帮助组织了解服务提供者如何实现服务，以及客户和用户如何使用服务。服务蓝图确定了面向员工的流程和面向客户/用户的流程之间的依赖关系。它还可以帮助服务提供者识别痛点，优化复杂的相互，并了解改进服务设计和客户旅程以及降低成本的可能性。
3583 -
3584 -
3585 -关于如何制作服务蓝图的模板和更多信息可以在业务分析实践指南中找到。
3586 -
3587 -
3588 -=== ​​​​​​​5.3.6 为引入设计 ===
3589 -
3590 -作为以用户为中心方法中的一部分，应该为每个产品、服务和服务供应定义引入方法，并作为设计的一部分，以平滑引入。
3591 -
3592 -
3593 -文档化的引入方法用于规划引入计划。引入方法包括范围、行动、利益相关者、时间表和其它引入方面。它们可能会根据服务供应的结构，消费者资源、规模、法律和法规要求、风险等等，而有所不同。
3594 -
3595 -
3596 -一个极端是狭窄的可视化线，而另一个极端（例如广泛的可视化线）可以是综合的转换方案（包括员工和基础设施的转移），实现相关组织之间的集成实施，建立共同的治理结构，和退运旧产品和服务。在服务期间，应仔细计划和测试引入方法。
3597 -
3598 -
3599 -在定义引入方法和规划引入计划时，组织应考虑服务管理四维模型。它也应该受到外部因素的影响（ITIL Foundation，第3.5节）。
3600 -
3601 -
3602 -构造引入方法的一种方法是遵循持续改进模型的步骤，如表5.11所示。
3603 -
3604 -
3605 -表5.11 持续改进模型和引入方法
3606 -
3607 -(% style="width:819px" %)
3608 -|**持续改进步骤**|(% style="width:472px" %)**引入方法**
3609 -|**愿景是什么？**|(% style="width:472px" %)定义引入的预期结果。
3610 -|**我们现在在哪里？**|(% style="width:472px" %)建立基线并确定引入的范围，包括所需的资源。
3611 -|**我们想去哪里?**|(% style="width:472px" %)定义引入目标，包括资源的理想组合和交互。
3612 -|**我们如何实现目标？**|(% style="width:472px" %)计划引入的行动和责任
3613 -|**采取行动**|(% style="width:472px" %)根据计划运行引入行动
3614 -|**我们做到了吗?**|(% style="width:472px" %)控制和引入并确保其成功：与基线和目标相比较的控制和度量
3615 -|**我们如何保持动力?**|(% style="width:472px" %)评审和改进
3616 -
3617 -当引入方法被设计为产品、服务或服务供应的一部分时，主要活动包括：
3618 -
3619 -* 识别将与消费者的资源进行交互的提供者的资源
3620 -* 识别将与提供者的资源进行交互的消费者的资源
3621 -* 确定引入每对资源的需求
3622 -* 探索优化和自动化引入的机会
3623 -* 创建需要手动或人工控制引入的规程
3624 -* 测试规程并根据测试结果进行更新（根据需要重复）
3625 -* 文档化并与有关各方进行沟通。
3626 -
3627 -以下ITIL实践支持产品和服务的设计，以实现平稳有效的用户引入：
3628 -
3629 -* 架构管理
3630 -* 服务设计
3631 -* 服务级别管理
3632 -* 服务验证和测试
3633 -* 软件开发和管理。
3634 -
3635 -|(((
3636 -**ITIL的故事：设计服务产品和用户体验**
3637 -
3638 -[[image:1639042090327-629.png||height="50" width="46"]]//Mariana：我们的拖车租赁在客户中很成功。我们的下一步是迭代构建将拖车的自动预订流程构建到艾克苏’s 的预订应用程序中。在我们的手动迭代中，我们发现包含不同拖车类型的图片是很有用的，以便客户可以确定哪种拖车适合其需求。//
3639 -
3640 -[[image:1639042099419-158.png||height="52" width="46"]]//Henri：我们将做一个预告片自动预订流程的金丝雀版本，只有几个测试用户。然后，我们可以将其推广给客户，并随着我们的进展而开发功能。//
3641 -)))
3642 -
3643 -== 5.4 销售并获得服务供应 ==
3644 -
3645 -设计产品、服务和服务供应之后，就需要进行销售。这可能发生在它们构建之前或之后，这取决于服务的性质和服务关系。内部和外部服务提供者都需要销售他们的服务。销售活动将根据客户是内部客户还是外部客户而有所不同。
3646 -
3647 -
3648 -=== ​​​​​​​5.4.1 定价 ===
3649 -
3650 -定价需要决定客户将被收取多少费用。可以使用许多定价选项为服务定价，如表5.12所示。要使一项服务可行，它必须产生足够的收入来支付投资和成本，并产生利润，除非服务提供者是非营利组织。
3651 -
3652 -
3653 -对于商业服务提供者，计费与成本的关系较少，而与感知服务的价值和竞争对手提供的类似服务的相对成本的关系较大。在这些情况下，成本模型将显示影响盈利能力之前的最低收费水平。商业服务提供者也可以根据首选定价模型或服务销售的预期价值以及一年中的消费趋势来做出决定。
3654 -
3655 -
3656 -表5.12 定价选项
3657 -
3658 -|(% style="width:124px" %)**定价选项**|(% style="width:556px" %)**描述**|(% style="width:615px" %)**可适用时**
3659 -|(% style="width:124px" %)**成本**|(% style="width:556px" %)此选项基于盈亏平衡点或成本回收模型。收费项目的定价应可能接近成本单元的实际成本。|(% style="width:615px" %)适用于内部服务提供者或非营利组织。
3660 -|(% style="width:124px" %)**成本加成**|(% style="width:556px" %)加价（％）可以由服务提供者设置以匹配其他投资的回报，也可以由服务提供者设置以满足战略业务需要。|(% style="width:615px" %)加价可以鼓励使用新产品和服务，同时不鼓励使用旧产品和服务。
3661 -|(% style="width:124px" %)**市场价格/行情**|(% style="width:556px" %)价格与市场上类似的服务供应相当。|(% style="width:615px" %)(((
3662 -商品和开箱即用服务。
3663 -
3664 -重要的是要记住，从外部寻找服务可以抵消一些从客户到服务供应商的商业风险。
3665 -)))
3666 -|(% style="width:124px" %)**固定价格**|(% style="width:556px" %)服务提供者根据与客户的协商确定价格，该价格涵盖固定的时间段和预计的消费。|(% style="width:615px" %)使双方能够锁定价格，而不受成本波动的影响，例如，如果客户有固定的预算。
3667 -|(% style="width:124px" %)**差异性收费**|(% style="width:556px" %)就相同或类似服务在不同时间的不同用途设定不同收费。。|(% style="width:615px" %)使组织能够奖励某些使用模式，而不是其他使用模式，例如，在高峰时段不鼓励使用服务。
3668 -
3669 -|(((
3670 -**关键信息**
3671 -
3672 -在决定一项服务的价格时，应考虑以下几个因素：
3673 -
3674 -* 服务提供者在传递服务的价值方面有多好？
3675 -* 客户愿意支付多少？
3676 -* 市场上有类似的服务吗？
3677 -* 同类服务的定价如何？
3678 -* 扩展服务容易？
3679 -* 引入新客户容易吗？
3680 -* 这项服务是否可以用来弥补亏损？
3681 -* 服务提供者有多成熟？
3682 -* 三重底线方法会影响定价吗？
3683 -
3684 -在某些情况下，定价可以在短期内用于破坏竞争。
3685 -)))
3686 -
3687 -=== ​​​​​​​5.4.2 内部销售 ===
3688 -
3689 -对内部客户而言，提高对可用服务的认知是销售的第一步。内部销售和促销，综合激励措施和定价机制，对于管理需求非常重要。
3690 -
3691 -
3692 -向对内部客户销售的一些好处是：
3693 -
3694 -* 提高现有服务的利用率
3695 -* 更好的控制服务需求
3696 -* 改进与客户和用户的沟通
3697 -* 关于服务如何满足需求的反馈。
3698 -
3699 -内部销售有助于内部服务提供者的整体客户感知。
3700 -
3701 -
3702 -内部销售流程中最重要的工具之一是服务目录：一种促进服务的沟通工具。对于服务提供者，它有助于定义并使产品和服务可见。服务目录对于关系管理，促进现有服务以及发现新服务的需求至关重要。在定义服务级别时，它也是服务级别管理的关键工具。
3703 -
3704 -
3705 -对于服务消费者，最重要的是正在使用的服务。服务台在这方面发挥着关键作用，通常会为用户提供订购表和自助服务系统，并提供有关如何使用产品和服务的必要指导和帮助。因此，服务台将始终是内部销售流程和用户体验的关键贡献者。
3706 -
3707 -
3708 -有关更多信息，请参考以下ITIL实践：
3709 -
3710 -* 关系管理
3711 -* 服务目录管理
3712 -* 服务台
3713 -* 服务级别管理
3714 -* 服务请求管理。
3715 -
3716 -此外，服务提供者也可以应用大多数用于外部销售的传统技术。
3717 -
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3719 -=== ​​​​​​​5.4.3 对外销售 ===
3720 -
3721 -外部客户的销售更像是传统的销售技巧，例如广告和销售活动。销售流程取决于服务关系的类型、各方的性质和背景因素。其中包括：
3722 -
3723 -* 在高度监管的环境和公共部门，获取货品和服务可能会受到监管；某些服务提供者可能已被预授权销售其产品和服务。
3724 -* 一些服务消费者要求由采购团队完成采购。
3725 -* 其他人可能已经定义了正式的采购流程，其中包括正式的请求方法，例如信息请求、报价请求、提议请求、概念验证、演示等。
3726 -
3727 -表5.13显示了请求产品和服务的不同方法
3728 -
3729 -
3730 -表5.13 请求产品和服务的不同方法
3731 -
3732 -|**信息请求**|**报价邀请函**|**需求建议书**
3733 -|(((
3734 -收集信息以识别潜在供应商
3735 -
3736 -当你在寻找信息的时候
3737 -
3738 -提出一般性问题
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3740 -随意的
3741 -
3742 -快速
3743 -)))|(((
3744 -针对特定产品或服务的定价请求
3745 -
3746 -当你知道你需要什么的时候
3747 -
3748 -询问有关需求的问题
3749 -
3750 -结构化的
3751 -
3752 -关注价格
3753 -)))|(((
3754 -战略性密集建议流程
3755 -
3756 -当您要比较建议时
3757 -
3758 -提出特定问题
3759 -
3760 -正式的
3761 -
3762 -供应商比较
3763 -)))
3764 -
3765 -成功的销售流程取决于良好的沟通、信任和公平。服务提供者应避免为服务创造高于客户价值的价格。服务消费者应避免压低价格，以免服务提供者难以交付。
3766 -
3767 -
3768 -一个典型的错误是通过促销多种产品和服务来开始销售。相反，服务提供者应该提出问题并倾听。这样，服务提供者在尝试实现客户的需求之前就会了解客户的需求。
3769 -
3770 -
3771 -重要的是，服务消费者在与潜在的服务提供者进行交谈之前，不要根据过时产品的经验来准备需求清单。相反，他们应该根据实际的需要描述需求，然后听取服务提供者的意见。服务提供者可以根据他们的产品和服务组合以及与其他客户的以往经验，提供新的更好的方式来满足特定的需求。
3772 -
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3774 -|(((
3775 -**ITIL的故事：销售并获得服务产品**
3776 -
3777 -[[image:1639042297905-281.png||height="46" width="43"]]**M**//ariana：我们需要引入新的拖车租赁服务，这意味着将其添加到我们的服务目录中，向我们的支持人员介绍拖车的可用性，并管理拖车的需求。当学生最有可能搬家时，拖车租赁在每个学期的开始和结束时达到顶峰，但中期租赁确实会发生。//
3778 -)))
3779 -
3780 -== 5.5 总结 ==
3781 -
3782 -为了确定利益相关者是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者需要构建商业案例，确定并匹配其需求和供应，并以需求和服务供应的形式阐明其需求和机会。只有真正了解服务消费者的需求，才能设计出产品和服务。
3783 -
3784 -
3785 -
3786 3786  ----
3787 3787  
3788 -= 6. 步骤4：协议 =
941 += 尾注：ITIL故事 =
3789 3789  
3790 -[[image:1639042354726-214.png]]
943 +eCampus Car Share推出已经一年了，Mariana的新型服务取得了巨大的成功。由于团队采用了服务设计技术，并考虑了客户旅程的所有步骤，该服务已被证明非常受欢迎。它已经为客户和利益相关者创造价值，包括艾克苏 Car 租赁和大学。
3791 3791  
3792 - 约定和规划价值共创
945 +在第一年，eCampus Car Share 并没有产生足够的利润来支付艾克苏的初期投资成本。然而，Henri很高兴艾克苏已实现其目标，即以学生为主导，提供可负担得起的，环保的汽车，使学生和教职员工按时到达校园的干扰和延误最小化。
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3794 - 谈判和约定服务
947 +Mariana的服务也证明了在São Paulo对环境负责的汽车共享服务是有市场的，特别是在大学的学生和教职员工中。该团队认为，这项服务可以推广到其他校园和城区，目前正在寻找进一步发展业务的途径。
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