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@@ -43,7
          +43,7 @@
  ITIL®4：驱动利益相关者价值涵盖了服务提供者及其客户，用户，供应商和合作伙伴之间的所有类型的参与和交互。它探讨了组织为了驱动利益相关者价值可以采取的各种步骤，包括（但不限于）促进各种类型的关系，了解市场和利益相关者以及捕获和实现价值。该指南还涉及通过启用IT的服务将需求转换为价值，为读者提供增加利益干系人满意度的必要工具（这是在当前竞争环境下业务取得成功的必要条件）。它可以在所有类型的组织中采用和改编，从而有助于在适当的水平上建立，维护和开发有效的服务关系。
--欢迎使用新一代IT 最佳实践！[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
++欢迎使用新一代IT 最佳实践！
  [[image:1638859588477-714.png]]
@@ -84,7
          +84,7 @@
  * 首先寻求了解-然后被理解。
  * 抓住“关键时刻” 。
  * 为意外节省时间。
--* [[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]] 当您犯错时，对不起（太多而不是太少）。我们现在可以登机了。一路平安！
++* 当您犯错时，对不起（太多而不是太少）。我们现在可以登机了。一路平安！
  [[image:1638859523780-513.png]]
@@ -264,8
          +264,6 @@
  治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。
--==  ==
--
  == 持续改进 ==
  持续改进是在各个级别执行的定期组织实现价值，以确保组织的性能持续满足涉众的期望。ITIL 4通过图片0.3中概述的ITIL 持续改进模型支持持续改进。
@@ -294,1136
          +294,6 @@
  ----
--=  =
--
------
--
--
--
--=  =
--
--
------
--
--= 8. 步骤6：价值共创 =
--
--[[image:1639050669254-786.png]]
--
--                                                                                                                                                                        培育服务意识
--
--                                                                                                                                                                        正在进行的服务交互
--
--                                                                                                                                                                        培育用户社区
--
--当各方准备好交付和使用服务时，旅程的下一步便开始了。它可以说是最重要的；前面的所有步骤都旨在使之成为可能，并确保其取得成功。
--
--此步骤的目的是让参与服务关系的人员共同行动，以确保基于商定的服务产品持续共同创造价值。
--
--服务提供和消费步骤的范围包括：
--
--* 服务的交付和支持
--* 服务的消费
--* 服务的使用。
--
--此步骤是否成功取决于所有利益相关者共享基本原理并采用服务意识的能力。表8.1概述了服务提供和消费的目的。
--
--表8.1 服务提供的用途和消耗量
--
--|**价值共创**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
--|(% colspan="1" rowspan="7" %)促进成果和体验|最大限度提升服务消费和服务关系的实际成果|提升客户和用户的忠诚度
--|通过正确的消费方式提升用户和客户功能的体验|最大化服务提供和服务关系的结果
--|通过有效的协作提升用户和客户的情感体验|通过反馈和事实瞬间为持续改进获取有价值的输入
--|通过有效的协作获得的经验|
--|提高外部利益干系人满意度|提高员工的满意度
--|提高员工的满意度|提高生产效率
--|提高生产效率|
--|(% colspan="1" rowspan="3" %)优化风险和合规性|通过调整对标和符合实际的期望来降低价值流失的风险|降低影响服务质量的事件及相关中断的发生概率
--|通过响应性支持和以价值为导向的服务改进优先顺序，降低服务质量反复出现偏差的风险|通过忠诚度“信用”提升用户对服务质量偏差的容忍度
--|通过有效的沟通和协作降低信息丢失的风险|
--|优化资源和降低成本|(((
--减少因服务质量下降而造成的损失
--
--优化服务消费成本
--)))|(((
--优化服务提供的运营成本
--
--降低用户支持成本
--)))
--
--== 8.1 培养服务意识 ==
--
--重要的是参与服务提供和消费活动的人员必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益，并专注于商定的服务结果。这被称为“ 服务同理心”，该术语通常用于用户支持的狭窄背景以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互，但应扩展到整个服务旅程。
--
--|(((
--**定义：服务同理心**
--
--识别、理解，预测和规划利益、需求、意图及经验的能力，以便建立、维持和改善服务关系。
--)))
--
--服务同理心是组织的一项重要能力也是服务管理者的一项重要技能。服务支持代理不需要分担用户的挫折感，但希望得到认可和理解，表达同情，并相应调整自己的支持行动。
--
--服务同理心的重要程度取决于关系的密切程度。成功的伙伴关系相比基础的关系更为关键。
--
--对于合作关系的成功而言，它比基本的关系更为关键。
--
--服务同理心是服务意识的要素，但不是唯一的要素。服务意识还包括驱动组织行为的共同原则并定义其对服务关系和其他相关方的态度。
--
--|(((
--**定义：服务意识**
--
--组织文化的一个重要组成部分，它定义了组织在服务关系中的行为。服务意识包含包括组织采用和遵循的共同价值观和指导原则。
--)))
--
--服务意识包含以下值和原则：
--
--* 了解你的客户/ 用户
--* 了解客户/ 用户期望
--* 专注于客户价值
--* 承担责任
--* 表现出同理心
--* 承认并适应文化
--* 鼓励协作
--* 慷慨大方
--* 表现出独创性，包括有智慧的不服从
--* 永远不要有不道德的行为。
--
--参与服务旅程可见性前期阶段的人员通常具备管理服务关系，并表现出良好人际交往的技能、服务同理心和有效的沟通。然而，在共同创造阶段，参与持续服务提供和消费的人可能不会分享这种服务意识。
--
--=== 8.1.1 适用于服务提供的服务意识 ===
--
--所有参与服务提供的人都应该分享服务意识。指导原则应该指导专业行为的所有方面。表8.2列出了可能有助于培养服务意识的关键问题，并提供了有助于提高相关能力的方法示例
--
--表8.2 服务提供者中的服务意识组织
--
--|**ITIL指导原则**|**关键问题**|**学习和开发方法的示例**
--|(% rowspan="4" %)聚焦价值|谁是潜在客户？|服务消费者的业务简介（可能的情况下，拜访服务消费者的场所）
--|他们如何从服务中感知价值？|用户支持简介（可能的情况下，参与用户支持活动）
--|客户期望什么样的体验？|服务架构及其依赖关系的简介
--|如何让全员为价值共创做出贡献？|
--|(% rowspan="4" %)从你所处的地方开始|服务消费者的背景和历史是什么？|服务架构及其依赖关系历史和背景说明应作为客户导入和新员工入职培训的一部分的
--|服务消费者以前使用过什么产品和服务？|在适用的情况下，进行包容性和特殊的需求认知的培训
--|服务消费者还留有哪些产品或关系？|服务架构及其依赖关系历史和背景说明应作为客户导入和新员工入职培训的一部分的
--|用户有什么特别的需求和需求期望？他们之前的需求是如何被满足的？|
--|(% rowspan="4" %)基于反馈迭代推进|用户和服务提供者之间的关键时刻、接触点和服务的交互点分别是什么？|对反馈收集和处理方法进行培训
--|用户服务动作是什么？如何收集有关它们的反馈？|认知和改进点入门的实践培训
--|提供反馈后，处理反馈的程序是什么？|对处理负面反馈和有效的沟通技巧进行培训
--|如何将反馈纳入持续改进和其他领域？|
--|(% rowspan="7" %)协作和提升可视化程度|在和服务消费者的服务关系中的可视化在哪里呈现？什么是大家一起做的？|在适用的情况下，与用户/客户共同培训和其他活动
--|在共同活动中，谁承担负责人的角色？|服务架构及其依赖关系的简介
--|如何将共同和可见的活动进行可视化？需要使用哪些工具来体现进度？|介绍报告系统，分析面向服务消费者的报告，报告结果与员工的职责范围进行映射
--|客户和用户可以看到哪些指标？|
--|他们需要查看哪些指标？|
--|用户和/或客户应采取哪些决策和行动？|
--|服务关系的文化背景是什么？|
--|(% rowspan="4" %)(((
--
--
--通盘思考和工作
--
--
--)))|服务如何为服务消费者的活动和目标提供整体贡献？|服务架构及其依赖关系简介
--|我们组织中的哪些团队参与了服务关系？|服务消费者的业务简介（可能的情况下，拜访服务消费者的场所）
--|涉及哪些供应商关系和合作伙伴？|介绍报告系统，分析面向服务消费者的报告，报告结果与员工的职责范围进行映射
--|信息如何在各种价值流中流动？信息如何在服务消费者，合作伙伴和供应商之间进行交换？|
--|(% rowspan="4" %)保持简单实用|用户和客户可以使用哪些界面？用户旅程是什么样的？|体验用户旅程
--|用户和客户对服务交互的满意度如何？|服务架构的培训
--|每个决策将如何影响用户体验？|如果适用，为服务提供者的团队提供简化的用户培训
--|如果有体验改进机会点，如何实现？|将意识/培训纳入组织的持续改进实践中
--|(% rowspan="4" %)(((
--
--
--优化和自动化
--)))|哪些服务行为可纳入服务提供和消费执行部分？|如果适用，为服务提供者的团队提供简化的用户培训
--|是否有可以优化的服务操作？|服务架构及其依赖关系简介
--|是否有可以自动执行的手动服务操作？|将意识/培训纳入组织的持续改进实践中
--|改进的机会点如何实现？|如果适用，为服务提供者的团队提供简化的用户培训
--
--|(((
--**关键信息**
--
--不仅是直接面向用户服务的提供商需要具备服务意识。对于提供基础设施，平台，环境和其他服务 并且无直接用户的组织来说同样重要。
--)))
--
--=== 8.1.2 适用于“隐形”用户的服务 ===
--
--服务关系可能涉及服务提供者和服务消费者之间以各种资源组合的服务交互。人员，技术，流程和第三方都可能相互作用。在某些情况下，这些服务交互不涉及用户，该服务以其他维度作为提供给服务消费者的资源。包含如下示例：
--
--*   平台和基础设施即服务。服务提供者的技术资源被服务消费者的技术资源所使用。
--*   服务消费者的IoT设备与服务提供商平台进行通信。
--* 工作时间以外进行办公室的清洁工作。服务提供商的工作人员清洁服务消费者的工作空间，通常与在办公室工作的人员无任何互动。
--* 街道清洁。
--* 审计服务。
--
--这些示例表明，人们可能代表服务消费者组织进行沟通，但是他们不充当用户。通常，这些人被授权为用户代表并代表他们与服务提供商进行交互。
--
--有时，缺乏人与人之间的互动会导致服务提供者仅专注于技术和其他非人力资源。这导致缺少聚焦价值和服务与服务消费者的需求不一致。同样重要的是在提供专业基础设施，平台，环境和其他服务且没有直接用户但影响人们工作和生活的组织之间培养和维护一种服务意识。
--
--服务提供者与用户之间几乎没有人为接触时，重要的是监测和度量关键的服务质量和体验指标，并分析反映用户体验的趋势和模式。服务绩效透明度是关键; 服务供应商和消费者可以从分享服务体验信息的见解中获益，在理解的基础上投入资源进行合作。从本质上讲，他们都将理解信息在服务质量方面的意义，可能会影响价值共创。
--
--=== 8.1.3 适用于服务消费的服务意识 ===
--
--服务是价值共创的一种手段。价值不能简单地交付；它需要服务消费者的积极参与。如果用户正在使用服务，他们的能力，态度和文化使他们成为价值共创的重要因素。
--
--因此，重要的是确保参与服务消费的所有个人共享服务意识，而不只是服务提供者的团队。都共享一个服务意识。指导原则应该指导职业行为的各个方面。表8.3说明了有助于培养服务意识的关键问题并提供了有助于培养相关能力的方法示例。
--
--服务消费者组织中的表8.3 服务意识
--
--|**ITIL指导原则**|**关键问题**|**学习和开发方法的示例**
--|(% rowspan="7" %)聚焦价值|这项服务的用途是什么？预期的结果和价值是什么？|意识培训：向所有人介绍运营模式，关键价值流以及在
--|期望的服务体验是什么？|组织中服务的角色
--|还有什么有助于预期的结果？服务如何与其他服务和|
--|组织的资源进行交互？|
--|是否存在相互矛盾的利益干系人要求？|
--|客户（或服务提供者）在代表他们感兴趣的领域有多|
--|优秀？|
--|(% rowspan="3" %)从你所处的地方开始|是否还有其他方法可以实现这些结果？|定期召开跨团队会议，同步并保持对当前状态及
--|他们是否被证明有效吗？|其背景知识管理的共同理解，包括获取有关组织
--|在开发/改进服务时，应从当前和之前的实践和关系中保留哪些内容？|实践和经验教训的信息
--|(% rowspan="4" %)基于反馈迭代推进|如何向服务提供者提供反馈？|相关可用反馈渠道的在线和离线信息
--|如何从服务提供者和其他利益干系人处获得反馈？|关键用户和客户与服务提供商的定期会议
--|如何确保反馈的处理进度？|例如测试和培训的联合活动，特别是在服务变更时
--| |组织持续改进实践相关的意识培训和视觉信息
--|(% rowspan="7" %)协作和提升可视化程度|用户和顾客在服务消费过程中的责任是什么？|为用户提供实用且最新的知识库，包括视觉辅助工具、
--|是否满足要求？是否遵循约定的服务消费规则？|联合培训和关键服务行动的演练
--|在与服务提供商的服务关系中，可见性范围在哪里？|服务同理心/融洽的合作培训
--|如何参与服务提供商的联合活动？|采用工作可视化工具（如看板）
--|如何将合作、公开的活动可视化？|了解支持渠道和可用的支持选项（通过培训，视觉材料
--|需要使用哪些工具来展示进度（如看板）？|和知识库）
--|服务提供商应该涉及哪些决策和行动？| 明确在不同情况下服务提供商可以与谁取得联系
--|(% rowspan="3" %)(((
--
--
--通盘思考和工作
--
--
--)))|服务消费者的背景是什么？它如何助推组织的目标和服务消费者的业务？|意识培训：向所有人介绍运营模式，关键价值流以及在组织中服务的角色
--|(((
--服务的消费如何整合到价值流中？
--
--如何改进/优化服务的角色以增加其价值？
--)))|说明和解释组织变更对服务架构和关系的影响
--|消费服务时应考虑哪些依赖关系？|
--|(% rowspan="2" %)保持简单实用|使用服务的最佳方法是什么？|了解支持渠道和可用的支持选项（通过培训，视觉材料
--|如果有体验改进点机会，该如何启动？|和知识库）
--|(% rowspan="4" %)(((
--
--
--优化和自动化
--)))|哪些服务的动作可以作为服务消费的部分?|组织持续改进实践相关的意识培训和视觉信息
--|是否有可以优化的服务操作？|持续改进的激励计划，聚焦改进措施的价值
--|是否有手动服务操作可以自动执行的？|
--|如果有改进机会点，该如何启动？|
--
--== 8.2 进行中的服务交互 ==
--
--向用户提供服务有不同的方法。最常见的选项包括：：
--
--* **拉动或推送**服务动作可由用户发起，例如拉动。这种情形包括当用户在服务门户上请求服务，下载应用程序，呼叫服务台等。它们也可以由服务提供者发起，如推送。例如，用户可以每月获得一份报告作为订阅的一部分，或者服务提供商可以在新版本可用时自动更新用户设备上的软件。
--* **自动或手动**服务操作的启动和实现可以通过不同的方式实现自动化：
--** **无技术**服务提供不涉及技术
--** **技术辅助**技术是用来支持服务提供商提供服务的。例如，服务台代表可以使用信息系统来登记和管理来自用户的请求
--** **技术推动**在部分服务提供过程中服务提供商和用户可以使用相同的技术。例如，当服务台代表和用户讨论问题时可以使用远程访问软件来接管用户的屏幕。
--** **技术中介**消除了服务提供商和用户之间服务提供时的物理距离。例如，用户可以通过短信与服务提供商沟通。
--** **技术产生**服务提供商，服务消费者或双方完全由技术代替。示例包括自服务，聊天机器人，自动向服务提供商请求更多存储的服务消费者应用程序等。
--* **定制或开箱即用**用户和服务提供商之间的交互可以针对所有用户或大部分用户进行标准化或者根据单个用户或小部分用户的需求和偏好进行调整
--* **直接或间接**服务提供商可以使用自身资源和员工或通过代理与用户进行交互。例如，机场代理经常被用来代表航空公司为旅客办理登机手续。通常使用机场代理人代表航空公司办理旅客登机手续。服务消费者还可以代表服务提供商提供服务。例如，客户已与外包公司达成服务协议，但服务消费者的服务台仍为用户提供服务。如图8.1所示。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639051060438-209.png]]
--
--图片8.1常见的服务技术类型
--
--这些方法被定义为服务架构和设计的一部分，在旅程的早期步骤中达成一致，并在共同创建步骤中得到应用。它们对用户体验有重要的影响；它们在用户体验上具有重要的影响力；服务提供者和服务消费者应在旅程开始阶段就考虑到这种影响。服务提供者和服务消费者应该从开始就考虑使用影响力。
--
--根据服务架构，服务消费者和服务提供者组织之间的服务交互可能包括：
--
--* **联合活动 **单独或共同执行作为服务约定部分的服务动作
--* **服务提供活动：**
--** 提供对约定资源的访问，并将这些资源用作为服务的一部分
--** 提供和消费双方约定的货物
--** 将服务提供涉及的资源的可用性，性能和其他品质特征维持在约定级别
--** 记录，报告，检测和解决事件
--** 记录，处理和履行服务请求
--** 记录和处理投诉和表扬
--** 受理和处理其他用户查询
--** 收集并处理服务质量相关的数据，向利益相关者提供监控信息
--** 在适用的情况下，对提供的服务开具发票。
--
--* **服务消费活动：**
--** 访问和使用作为服务组成的资源和商品
--** 执行服务动作
--** 发起服务请求
--** 提出投诉和表扬
--** 提出其他用户查询
--** 在约定的情况下报告偏差和事件
--** 在适用的情况下为提供的服务支付费用。
--
--重要的是各方理解并塑造在可见的范围内执行活动，但他们也需要对双方的不可见活动进行管理。
--
--在大多数情况下，此步骤中服务消费者组织由用户代表或者其授权的代表。他们通常在服务旅程开始前就服务消费过程中的角色和用户及其代表沟通并达成一致。还包括资格标准、使用规则、安全要求、责任等。
--
--在服务旅程的这个阶段的活动服务提供者组织可以由各种角色代表。有些角色直接与用户打交道（服务台代理，支持专家和为用户或与用户执行服务操作的任何专家）；某些角色专注于服务提供商或服务消费者的各种资源，但可能偶尔与用户产生互动（执行服务维护或服务支持或作为服务提供的一部分处理服务消费者资源的技术专家）。在后一种情况下，重要的是要确保这些专家分享服务意识并专注于服务消费者的价值和可靠的用户体验。
--
--=== 8.2.1 服务请求 ===
--
--在多数情况下，满足服务请求对于价值共同创造的成功非常重要。
--
--|(((
--**定义：服务请求**
--
--由用户或用户授权代表提出的请求，该请求已被同意作为服务交付的正常部分。
--)))
--
--某些服务请求旨在增强服务的价值并支持服务消费者的业务活动。它们由用户根据需求按照服务消费者流程自行启动。
--
--这些请求通常说明由服务提供商履行的服务操作，包括信息请求，对资源的访问和货品传输。
--
--其他服务请求是用户的责任之一，为了使服务与协议保持一致而被启动。这些通常包括用户启动的维护和支持行动；如未能启动这些操作可能导致诸如服务降级或中断之类的事件。
--
--对于所有类型的服务请求，应商定规则和条件，并传达给服务提供者和服务消费者组织中的所有相关角色。这些可能包括：
--
--* 发起请求的渠道和方式
--* 可用的请求选项
--* 职责
--* 程序
--* 时限范围
--* 授权（例如，安全，财务和架构/技术）
--* 成本和价格
--* 法律和监管要求
--* 其他限制。
--
--服务请求管理有助于服务的成功使用。可以通过以下方式强化此规范：
--
--* 为用户的状况和级别访问请求量身定制的易用且交互式的服务请求目录
--* 用于启动和履行服务请求的自助服务界面
--* 请求履行过程中的状态更新和推送通知
--* 主动沟通服务的状态，请求的可用性和新的选项
--* 友好且专业的支持代理满足请求
--* 尽可能通过用户首选的方式自动完成和交付
--* 收集和处理反馈
--* 适用于请求履行有效的工作流
--* 有效的集成其他管理实践。
--
--通过以下ITIL实践可以成功启动，处理和实现服务请求：
--
--* 变更管理
--* IT资产管理
--* 服务目录管理
--* 服务配置管理
--* 服务台
--* 服务级别管理
--* 服务请求管理.
--
--在某些情况下，可以应用其他ITIL实践来支持服务请求。其中包括容量和性能管理、部署管理、信息安全管理、基础架构和平台管理以及发布管理实践。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--服务台实践的目的是为事件解决和服务请求捕获需求。对于所有用户，它也应该是服务提供者的入口和单一联系点。
--)))
--
--=== 8.2.2 服务台的相互作用 ===
--
--用户与服务提供商进行交互时，他们将通过服务台实践提供的专用接口或渠道进行交互。这些接口可以采用各种形式，但是它们有一个共同的目的：确保用户请求被捕获并根据服务提供者和服务消费者之间建立的协议和期望进行处理。
--
--服务关系要取得成功重要的关键点，服务台的界面，过程和规则必须经过双方的同意并在引入阶段就传达给所有用户。这些界面和过程应该简单，对用户友好并且易于遵循。服务台实践应该根据用户的反馈不断的持续改进，以确保获得积极的用户体验。
--
--服务台应该在服务提供和支持的价值流中与其他实践紧密结合，并支持价值流。这将确保用户发起的各类工单得到有效和及时的处理，并将相关信息传达给用户。表8.4列出了用于服务查询的常见分类标准以及查询处理过程中通常涉及的各个实践。这些实践应与服务台实践结合。
--
--表8.4 用户查询：分类准则及其处理中涉及的关键实践
--
--|**对准则进行分类**|**服务查询类型**|**涉及的关键ITIL实践**
--|违反约定的SLA或|(% rowspan="2" %)突发事件|(% rowspan="2" %)事件管理
--|用户报告的负面体验
--|紧急情况发生时的约定条件或者查询正在发生的灾难|灾难|服务连续性管理
--|从服务请求目录中选择有效的服务请求选项|服务请求|服务请求管理
--|从用户可用的服务目录中选择了有效的变更选项|变更请求|变更启动
--|用户报告的负面体验，被称为未违反任何约定的SLA（投诉）或记录的用户报告的积极体验|投诉与表扬|关系管理
--|用户的建议改进项未被可用的服务目录所覆盖。（包括服务请求目录）|改进建议|持续改进
--|用户报告可能表明信息安全受到威胁的可疑活动或事件|可疑活动和事态|信息安全管理
--
--对于传入查询的分类和优先级划分，应该有一致的规则。用户在处理查询时应该知道约定的时间范围。这取决于以下因素：
--
--* 查询类型
--* 查询时间和日期
--* 联络渠道
--* 服务/资源
--* 服务级别/ 用户
--* 影响
--* 预计解决时间
--* 其他约定因素。
--
--用户还应随时了解其查询过程的进度、估计处理时间的变化以及其他重要信息。这些更新应通过约定的渠道提供。
--
--=== 8.2.3 当事情出错时 ===
--
--当提供或使用服务时，可能会发生事件和不满意情况。创建完美的服务体验可能会很困难，即使不是不可能。然而，处理不满和事件很重要。服务提供商应对事件和投诉做好准备；在可见范围内操作的每个团队，即使不直接与用户打交道，也应该知道如何解决这些情况。
--
--采用服务意识（包括服务同理心）对于将问题转化为提高服务和用户忠诚度与信任的机会非常重要。遵循ITIL 指导原则，服务提供者可以通过以下方式管理投诉和事件：
--
--* 聚焦价值和价值共创的快速恢复
--* 收集并提供反馈
--* 与受影响的用户透明，诚实地沟通
--* 表现出理解和同理心
--* 保持互动和建议简单实用
--* 适当情况下，练习智能违抗。
--* 以下ITIL惯例可有效地处理事件和不满事件解决：
--* 持续改进
--* 事件管理
--* 知识管理
--* 关系管理
--* 服务台
--* 服务请求管理
--
--将这些实践集成到用户支持价值流中有助于确保有效的沟通、正常服务的快速恢复、减少误解以及改进交互渠道和过程。
--
--=== 8.2.4 关键时刻 ===
--
--关键时刻是服务提供者和用户之间的关键接触点或服务交互，用户在其中形成或改变他或她对服务体验、服务组织、产品或服务全方面的印象。
--
--关键时刻可能来自积极和消极的事件。尽管每个服务交互或接触点都是潜在的关键时刻，但并非所有的服务交互和接触点都是一个关键时刻。关键时刻是服务交互和接触点，它们构成或破坏了特定用户的服务体验。
--
--因此，服务提供者应该意识到潜在的关键时刻。服务提供商组织应该拥有做出正确决策和提供正确服务的资源和能力。
--
--从本质上讲，服务提供者应该考虑将负面事件转化为积极的关键时刻。
--
--=== 8.2.5 智能违抗 ===
--
--智能违抗是为了做正确的事情而违反规则的行为。就服务关系而言，感知优势通常包括熟悉度、直接参与服务或了解用户或客户需求等因素。这些知识是有价值和有益的。
--
--智能违抗在我们的日常生活中是简单而普遍的，在大多数情况下，它是有益的和真实的。轻微的智能违抗对改进我们的生活经常被受到赞赏；例如，一个商店经理延迟关门，让顾客完成购物。
--
--在现有规则无法帮助或不合理的情况下，总会有意料之外的问题需要处理。在这种情况下，服务体验取决于与客户和用户交互的工作人员，他们正确地评估是应该遵守规则还是暂停规则。这意味着，为了最大限度地为客户提供价值，服务提供者应该：
--
--* 认识到当前的规则并不是一直适合的
--* 鼓励和培养员工的知识和技能以识别合理的客户要求并感知和满足这些要求
--* 创建一个环境，使员工有信心在情势要求的情况下不遵守规则行事
--* 确保行动被记录用于改进规则和对未来的理解。
--
--对于某些规则不适当的情况智能违抗是一种有价值的工具。但是，重要的是要记住，，对任何既定情况的默认响应都应该遵循规则。当需要智能违抗的情况时，应记录操作以允许审计和控制，以便将来在必要时可以修改规则。智能违抗可以作为改进的来源，需要围绕现有规则将他们塑造成更广泛，更好的规则。显然，让员工违反规则并非没有风险。得不到保证的创新行为能提供比遵循规则更好的服务，即使这些规则对于一线员工来说是错误的。
--
--在某些环境中，例如受到严格监管和合同约束的环境，可能很难说服服务提供商的员工违反规则以做正确的事情。人们可能会担心不合规和情况升级到组织的更高级别。如果在这些环境中智能违抗是可取的，则程序和合同应明确允许存在的偏差并提供清晰的流程以供学习。
--
--=== 8.2.6 客户和用户反馈 ===
--
--客户和用户的反馈对于服务关系的成功和服务的持续改进非常重要。服务提供者对关于他们的服务以及相关的用户和客户体验等方面公开，直接和全面的意见有兴趣。然而，许多用户和客户都不情愿提供公开和诚实的反馈。这种不情愿通常与过去的负面体验有关。
--
--服务提供商的一项重要任务是收集和处理有效的反馈。表8.5提供了可以帮助完成此任务的思路总结。
--
--表8.5 客户和用户持续反馈的挑战与解决方案
--
--|**利益相关者提供反馈**|**挑战**|**服务提供者应用的可能解决方案**
--|(% rowspan="9" %)用户|人们不相信自己的意见会被听取并付诸行动。|建立并明确传达一个欢迎大家提出意见的策略。
--|反馈渠道不方便或不可用。|单独处理所有反馈，并尽可能手动处理。不要限制对自动消息的响应。
--|人们没有时间提供反馈。|维护由用户反馈发起的服务改进的最新记录；让处理进度对所有用户可见；考虑更新广告订阅。
--|人们可能害怕因负面反馈而受到惩罚。|在可能的情况下，让改进发起人参与测试和实施改进。
--|人们认为其他人早些时候也提供了相同的意见。|奖励积极的反馈和改进措施。在用户社区中使用游戏化（级别、数字徽章）来表扬积极的贡献者。
--| |积极寻求反馈，并奖励有意义的利益参与。
--| |确保反馈渠道和界面方便、安全、符合规定，并按预期工作。在联系用户之前测试所有界面和渠道。
--| |监控社交媒体和用户社区。通过社交媒体提供快速和建设性的响应。
--| |遵循规划、收集和处理反馈的指导原则。
--|(% rowspan="7" %)顾客|客户希望服务提供商收集用户的反馈并认为这样就足够了。|建立并明确传达一个欢迎大家提出意见的策略。
--|客户希望服务提供商要求反馈，而不是等待反馈。|向客户提供用户的反馈信息，并考虑将其纳入SLA报告中。
--|客户没有时间反馈；有时，他们也没有时间听取用户的意见，仅根据报告来看待服务。|定期与客户进行人与人之间的反馈会议，特别是在重要接触点和关键时刻之后。
--|反馈渠道不方便或不可用。|确保反馈渠道和界面方便、安全、符合规定，并按预期工作。
--| |在联系客户之前测试所有界面和渠道。
--| |遵循规划、收集和处理反馈的指导原则。
--| |使反馈处理以各种形式对客户透明。
--
--|(((
--**ITIL的故事：步骤6 –价值共创**
--
--[[image:1639051453545-874.png||height="55" width="40"]]//Radhika：服务推出后，我们发现客户的一个痛点，他们来取已经预定的车辆，结果却发现它尚未归还。我们知道这在高峰时段最常发生，但是我们不明白为什么人们经常迟到还车，或者如何确保减少这样的事情重复发生。//
--
--[[image:1639051462796-307.png||height="47" width="44"]]//Mariana：我们的第一个想法是对逾期归还进行罚款。但是，在我们寻求潜在解决方案之前，我们邀请了一些客户参加设计合作研讨会，以便我们能够理解和同情他们的问题。。//
--
--[[image:1639051472378-508.png||height="49" width="38"]]**S**//olmaz：例如，我们发现我们的客户通常不熟悉本地交通，并且会低估完成任务所需的时间。引入罚款通常不会激励及时还车。在共同创建和深入研究之后，我们正在试用告警系统，它可以通知当前和下一个乘客汽车的位置和预期的归还时间。。//
--
--[[image:1639051500303-603.png||height="42" width="39"]]//Katrina：很高兴能参加此次研讨会，以帮助eCampus Car Share了解和理解客户了解关于延迟还车的问题。滞纳金会让我对这项服务不太满意，因为我不可能预测交通流量。通过共同制定解决方案，我觉得自己的贡献已经得到认可，并且找到了更加公平的解决方案。//
--)))
--
--
--
--== 8.3 培育用户社区 ==
--
--在正常操作，事件和其他困难期间，用户社区可能是服务交互的重要组成部分。同行支持、知识文章、讨论和改进计划有助于减少用户对服务提供商支持的需求，使支持更接近用户（左移），提供有价值的见解和改进机会，并有助于交流新闻和状态更新。
--
--在许多情况下，用户社区是自然形成的，特别是当服务被提供给许多个人和公司服务消费者时。然而，它们也可能出现在组织内部，特别是当用户感觉不到来自服务提供商足够的支持时。无论哪种方式，社区都可以成为用户和服务提供商之间交流与合作的有力手段。
--
--用户社区可以由服务提供者建立，并可以团结所有服务用户。它们还可以由用户小组组成，涵盖来自多个服务提供商的多个服务：例如，服务消费者组织内的社区，或特定领域的专业人员社团。在后一种情况下，服务提供者在社区中的积极参与通常比尝试将用户切换到服务提供者建立的官方社区效果更好。认识到由用户建立的社区和为用户建立的社区，以及在这些社区中有价值的参与，可以提高服务提供商的形象和用户的忠诚度。同时，请务必记住，这些社区可能对某些用户是关闭的。在这种情况下，服务提供商可以使用其他平台和渠道建立一个或多个组。当服务提供给不同的受众时，服务提供者很可能必须使用不同的平台、语言和通信方式来管理多个社区。
--
--在可视化的背后，这些社区可能与共享的知识库相联系，并由相同的专家团队提供支持。
--
--由服务提供商创建和运行的用户社区可以作为服务进行设计和管理。
--
--由用户小组自己创建和运营的用户社区可能会受到服务提供商代表的支持。这种参与通常通过以下ITIL实践实现：
--
--* 事件管理
--* 知识管理
--* 问题管理
--* 关系管理
--* 服务目录管理
--* 服务台
--* 服务请求管理
--* 服务验证和测试。
--
--将这些实践整合到用户支持价值流中有助于捕获社区的问题、提供建议、建议服务和服务请求、推荐解决方案和自助服务解决方案、宣布新机遇等。
--
--=== 8.3.1 超级用户 ===
--
--许多社区和团体根据成员的活动在团体中的重要程度采用用户评级或状态系统。提供更多有用建议和意见的个人会得到某种形式的认可。小组反馈用于评估输入的有用性。这些成员被称为大师或专家，可能在社区中拥有更多的权利和权威。例如，他们可能担任社区管理员，有权主持讨论。
--
--如果这些组是由服务提供商建立的，则超级用户可以由服务提供商任命并参与到服务提供商的实践中。如果这些组是由客户建立的，那么角色和职责、工作流程和程序以及工具支持最好与服务提供商达成一致。如果这些小组是由用户建立的，服务提供者可能会发现与超级用户合作是有益的，为他们提供获得专家知识的机会，让他们参与内部讨论，并以其他方式提高他们在产品和服务方面的专门知识。这可能有助于超级用户发展其专业技能，并优化服务提供商用于支持用户社区的资源。
--
--在企业环境中，服务提供商可以识别用户小组中的超级用户，并让他们参与建立用户社区。超级用户可以参与支持、交流、培训、用户故事和需求的说明、演示、验证和测试，以改善服务提供商和用户之间的关系。建立和维护一个有效的超级用户组并不容易。超级用户很少被指派全职角色，而且通常是义务的。他们受到兴趣、愿意协助和社区认可的激励。因此，服务提供商无法在需要时依赖他们的支持。如果超级用户与客户和赞助人属于同一法律实体，则解决方案可能是在服务提供商、客户和超级用户之间签订第三方协议，为超级用户活动分配一定比例的时间，并确保在不可用期间提供备份。服务提供商还可能经常召集超级用户来告知、教育和培养他们，以增加他们对角色的投入。
--
--|(((
--**ITIL的故事：培育用户社区**
--
--[[image:1639051638220-876.png||height="58" width="38"]]//Mariana：我们正在利用各种知名社交媒体网站上已建立的在线社区与现有和潜在客户进行互动。//
--
--[[image:1639051655927-321.png||height="55" width="37"]]//Solmaz：我们曾考虑为此创建自己的社区，但最终的决定，对于我们目前面对的受众，参与已有大量追随者的现有社区会更有价值。//
--
--[[image:1639051638220-876.png||height="58" width="38"]]//Mariana：与这些社区互动将有助于我们与客户建立更牢固的关系，更好地了解他们在汽车租赁服务中的需求。//
--)))
--
--== 8.4 总结 ==
--
--服务消费者利用可访问的服务提供商资源，消费提供的货品，并与服务提供商基于约定的服务内容一起价值共创价值。服务意识与成熟的实践相结合能有效、无缝、巧妙的处理用户交互和偏差。是价值共创和用户体验的关键。
--
--= 9. 第7步：实现价值 =
--
--[[image:1639051700656-416.png]]
--
--                                                                                                                                                                                                       在不同的环境中实现服务价值
--
--                                                                                                                                                                                                       跟踪价值的实现
--
--                                                                                                                                                                                                       评估并报告价值实现
--
--                                                                                                                                                                                                       评估价值的实现并改进客户的旅程
--
--                                                                                                                                                                                                       为服务提供者实现价值
--
--利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--价值是感知到的利益，有用性和重要性。
--
--有价值的服务可以在支持的结果，积极的经验，降低成本，消除风险和受影响的结果，负面的经验，引入的成本和引入的风险之间实现最佳平衡。
--)))
--
--此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
--
--跟踪和实现价值可确保服务有助于实现所有利益相关者的预期结果，并有效管理相关成本和风险。如表9.1所示。
--
--表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
--
--|**实现价值**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
--|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|实现计划的价值|为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
--|使价值实现能得到确认|增强客户的反馈
--|与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|提高客户对服务运营和改进的参与度
--|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|检测与期望状态的偏差，以便在需|在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
--|要时重新分配资源|演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
--|优化资源并降低成本|避免资源配置效率低下|避免资源配置效率低下
--| |提高对价值创造方式和替代方案的认识|确保成本覆盖
--
--为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
--
--在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。
--
--另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--重要的是要记住，服务价值永远不可能由一组复杂的指标来彻底定义。服务价值始终感知价值，这使得基于个人期望和偏好的服务价值难以跟踪和评估。这就是为什么跟踪客户体验和满意度与跟踪输出和结果一样重要的原因。
--)))
--
--跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。
--
--== 9.1 在不同的环境下实现服务价值  ==
--
--服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。
--
--在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。
--
--然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。
--
--表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639051948853-967.png||height="113" width="979"]]
--
--[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
--
--|**关系**|(% colspan="2" %)**基本关系**|**合作关系**|**合作关系**
--|服务提供者|主要是外部的|(% colspan="2" %)外部或内部|外部或内部
--|服务|商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" %)(((
--必须提供的服务配置或定制为
--
--满足服务需求消费者
--
--
--)))|具有独特价值主张的定制服务
--|跟踪与实现价值的方法|对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
--|客户活动|(((
--如果客户的服务成本相对较低，则无需跟踪和评估价值实现
--
--如果客户的成本很高：基本价值、结果、成本和风险（VOCR）分析基于：
--
--●在报价阶段做出的假设/商业案例
--
--●服务提供商提供的报告
--)))|(% colspan="2" %)(((
--基于协议和承诺的高级VOCR分析，作为商定步骤的一部分（结果审查，收益
--
--根据效益实现计划实现，副作用和风险分析，成本效益分析，投资回报率（如适用））
--)))|与合作关系相同，但共同完成
--|共享活动|特别服务审查|(% colspan="2" %)(((
--与协议和承诺相比，对成就进行联合服务审查
--
--联合调查和分析改进机会偶尔进行联合试验（试点、早期访问等）
--)))|(((
--持续跟踪和分析结果、成本和风险，并寻求优化
--
--服务提供者和消费者数据共享和联合研究持续实验
--)))
--|服务提供者活动|(((
--以客户为导向的活动：
--
--报告服务产出
--
--面向服务提供商的活动：大众市场：
--
--●大型集团或所有服务客户之间服务交付的盈利能力/成本效益分析
--
--●提供对嵌入到服务中的报告/分析的访问（如果适用）
--
--内部供应商：风险和成本控制
--)))|(% colspan="2" %)(((
--以客户为导向的活动：
--
--●提供与约定承诺相关的服务级别和KPI的复杂报告
--
--●客户结果分析（与协议和承诺相比）
--
--面向服务提供商的活动：
--
--●盈利能力分析/
--
--提供服务的成本效益
--
--●风险评估
--
--●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
--)))|与合作关系相同，但共同完成
--
--== 9.2 跟踪价值实现 ==
--
--用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
--
--服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。
--
--指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。
--
--跟踪价值的实现包括以下活动：
--
--* 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
--* 定义和衡量基础指标
--* 捕获度量数据。
--
--以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：
--
--* 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
--* 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639052068071-640.png]]
--
--图片9.1 ITIL 规划和评价模型
--
--=== 9.2.1  跟踪绩效，输出和结果  ===
--
--直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。
--
--将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。
--
--组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。
--
--另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639052162292-462.png]]
--
--图片9.2 服务利润链
--
--表9.3 价值实现跟踪的级别
--
--|**价值的实现水平**|**例子**|**成功准则和相关指标**|**相关方法和做法**
--|(((
--资源性能（任务处理）
--
--
--)))|(((
--服务提供者要做的工作，例如：
--
--* 服务台
--* 变更生效作为服务（例如数据库管理）
--)))|及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(((
--跟踪工单和任务
--
--请参阅服务台实践指南
--)))
--|(((
--资源/ 产品性能（访问IT 资源）
--
--
--)))|(((
--客户，需求，IT 资源或访问IT 资源或高度标准化的服务（例如，电子邮件，内部网，打印服务）
--
--
--)))|(((
--资源/ 产品可用性和性能，通过以下方式测量：
--
--* 服务平均恢复时间 (MTTRS), 平均无故障工作时间(MTBF)
--* 每个时段的交易量
--* 响应时间
--)))|(((
--IT基础设施监控
--
--请参阅容量和性能管理实践指南
--
--
--)))
--|服务绩效（功用和功效）|客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|针对目标的服务级别|(((
--SLA计分板
--
--请参阅服务级别管理实践指南
--)))
--|(((
--消费者(组织) 绩效
--
--
--)))|客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(((
--更高效的过程，各时间段更便宜或更少的资源吞吐量。
--
--任务执行时间
--
--队列的平均容量
--)))|(((
--业务交易监控，真实用户监控，成熟度评估
--
--请参阅容量和性能管理实践指南
--)))
--|消费者（战略）目标|(((
--持续改进模型的客户需求被用作实现战略性目的的工具，从而导致：
--
--* 更好的质量
--* 推出新产品或服务
--* 改善了客户的留存率
--
--例如包括CRM和网上银行
--)))|(((
--实现战略目标
--
--消费者指标取决于目的
--
--
--)))|(((
--实施后评审，业务智能分析
--
--请参阅项目管理实践指南
--
--
--)))
--|消费者用途（收益率）|客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(((
--实现财务目标a，例如ROI，NPV，内部收益率等
--
--实现非财务目标
--)))|(((
--投资回报率评价
--
--请参阅组合管理实践指南
--
--跟踪态度，行为，文化的变化
--
--请参阅组织变革管理实践指南
--)))
--|费者用途（缓解风险）|(((
--客户将服务视为风险缓解措施
--
--
--)))|(((
--有效的风险缓解措施：
--
--* 剩余风险：实际与预计
--* 损失：实际对预期
--)))|(((
--风险评估, 业务影响分析
--
--请参阅风险管理实践指南
--
--
--)))
--
--^^a^^所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。
--
--在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。
--
--在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。
--
--本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。
--
--例如：
--
--* 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
--* 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。
--
--有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
--
--=== 9.2.2 跟踪体验和满意度 ===
--
--为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。
--
--表9.4跟踪服务体验和满意度
--
--|**体验准则**|**体验特性**|**指标**
--|功能体验|用户的不间断的完成用户操作|用户错误的数量和频率
--|服务如何工作？| |返回上一阶段的频率（“后退按钮用法”）
--| | |丢弃（未完成）服务操作的数量和频率
--|情绪体验|界面清晰便捷|用户使用帮助界面的事务数和百分比
--|服务的感觉如何？|服务操作的便捷性和速度|平均处理时间（从客户呼叫到工单解决的平均处理时间）
--| | |客户费力度得分衡量客户满意度（客户在使用服务解决问题时所付出的努力）
--| | |一线响应率（支持代理响应客户的平均时间）
--| | |用户对服务界面的平均和最低评价
--|服务满足需求的程度如何？|功能和情感体验的反映，表明使用服务时|用户对服务的平均和最低评级
--| |的满意度和对服务提供者的忠诚度|试用期后取消订阅的用户数和百分比
--| | |客户流失率（在一段时间内停止使用服务的客户百分比）
--| | |推广员数量指标衡量客户忠诚度（作为组织或服务推广人的客户百分比）
--
--客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：
--
--* 服务如何工作？（功能体验）
--* 服务的感觉如何？（情绪体验）
--* 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）
--
--服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：
--
--* 服务交互后收集即时反馈
--* 监控社交媒体
--* 定期创建问卷和客户调查
--* 收集来自服务评审会议的客户反馈
--* 作为重大变更、发布和新的或更改的服务的变更实施过程的一部分，进行的实施后评审的反馈
--* 进行电话感受调查
--* 分发满意度调查
--* 分析投诉和表扬
--* 使用焦点小组进行A / B测试。
--
--服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
--
--在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。
--
--一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。
--
--=== 9.2.3 跟踪服务的使用 ===
--
--服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。
--
--服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。
--
--使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。
--
--== 9.3 评估和报告价值实现 ==
--
--评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--客户可以在不同的层面上向服务提供者寻求服务成果实现的证据，如投资回报率、实现战略目标、流程绩效、满意度指标、服务级别等。然而，正如我们所看到的，这些层次都是相互关联的。即使在客户仅要求服务可用性，容量和性能的情况下：
--
--* 服务提供者应该尝试将服务绩效指标映射到消费者流程性能指标、战略目标和消费者目的，以便正确理解客户
--* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
--)))
--
--作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
--
--合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：
--
--* 是否达到目标？
--* 有什么动态？
--* 有没有明显的趋势？
--* 趋势是正面还是负面？
--* 是否存在潜在的结构性问题？
--* 是否需要改进？
--* 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
--* 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息
--
--表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别
--
--| |**评估和报告体验，绩效和输出数据**|**评估和报告结果，风险和成本**
--|(% rowspan="2" %)规程|将捕获的体验，绩效或绩效和输出数据与协议目标相关（如果适用）|将体验，绩效和输出数据与服务结果，风险和成本关联起来
--|(((
--使用适当的技术组合数据
--
--使用约定的报告模板或仪表板生成报告
--)))|使用映射工具将服务体验，结果，风险和成本与服务消费者目标和结合起来
--|数据聚合和关联技术|从IT 组件到记分卡层次结构|组织改进点关联或类似
--|(% rowspan="3" %)评估和报告方法|SLA记分卡|投资收益评估
--|服务级别报告和仪表板|成本效益分析（包括结果，成本和风险）
--|服务回顾|实施后评审，回顾，审计和更多基准测试
--|(% rowspan="5" %)相关的ITIL实践|容量和性能管理|组合管理
--|测量和报告|关系管理
--|风险管理（提供风险数据）|风险管理（提供风险数据）
--|服务财务管理（提供成本数据）|服务财务管理（提供成本数据）
--|服务级别管理|
--
--如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。
--
--|(((
--**进一步阅读**
--
--请参阅《测量和报告实践指南》，以了解：
--
--* 如何使用排序，序列（例如，根据时间序列），标准化，映射，标记，分组，关联等方法优化数据并将其处理为信息。
--* 如何使用聚合技术，级联和层次结构来构建可有效用于评估的平衡计分卡。
--)))
--
--应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.
--
--|(((
--**提示**
--
--单独的报告可以创造认知，但一份有行动计划的报告可以产生结果。
--)))
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639052537691-609.png]]
--
--== 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
--
--评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。
--
--此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。
--
--评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。
--
--|(((
--**你知道吗？**
--
--20世纪70年代，Chris Argyris和Donald Schon提出了单循环和双循环学习的概念，作为其组织学习理论的一部分（Argyris，1991）：：
--
--* 单循环学习描述了当目标是解决当前组织结构中的问题以使系统更好地运行时发生的学习类型，它并不试图改变系统的结构。
--* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
--)))
--
--表9.6评估和改善服务和客户旅程
--
--| |**单循环学习**|**双循环学习**
--|服务透视图|服务是否创建了预期的价值？|原始的价值主张是否仍然有效？
--|客户旅程|是否已达到所需的客户体验？|是SVS是否适用？
--
--=== 9.4.1 评价和验证 ===
--
--在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
--
--在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。
--
--在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。
--
--评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：
--
--* 是否还有真正的问题需要解决？
--* 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
--* 服务是否仍然适用和使用？
--
--由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
--
--=== 9.4.2 持续改进 ===
--
--价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：
--
--* 服务使用分析
--* 事件，投诉和问题分析
--* 服务请求模式的分析
--* 分析自助服务模式和知识文章的使用
--* 变更请求和改进点请求
--* 用户反馈和来自用户社区的反馈
--* 客户反馈和客户满意度调查
--* 服务需求的变化
--
--这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
--
--通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：
--
--* 持续改进
--* 事件管理
--* 知识管理
--* 监控和事态管理
--* 服务目录管理
--* 服务台
--* 服务请求管理
--
--将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。
--
--《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
--
--|(((
--**ITIL的故事：评估价值的实现并改善客户的旅程**
--
--[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
--
--[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
--
--[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
--
--[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
--
--[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
--
--[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
--)))
--
--== 9.5 为服务提供者实现价值 ==
--
--尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
--
--=== 9.5.1 跟踪，评估和评价结果 ===
--
--内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。
--
--另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
--)))
--
--=== 9.5.2  跟踪，评估和评价成本  ===
--
--跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
--
--通常，服务的成本通常包括：
--
--* **硬件成本**包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
--* **软件和许可证成本**包括软件开发成本和许可证支出。跟踪此类成本需要软件资产管理并记录有关许可证使用的信息。
--* **合同付款（向供应商）**。
--* **人事费用**包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。
--
--为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
--
--=== 9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性 ===
--
--跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。
--
--从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。
--
--服务风险标识和评估的主要信息来源是：
--
--* 服务事件和投诉
--* 安全事件和其他不合规行为
--* 服务质量的监控
--* 跟踪服务价值和体验
--* 需求和容量的变化
--* 资源，产品和服务产品的变化
--* 法律和法规要求，合同和协议的变更。
--
--通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
--
--=== 9.5.4 计费和帐单 ===
--
--服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：
--
--* **成本回收或收支平衡** 在这种情况下，服务提供商只会寻求回收其成本。它不会盈利或亏损。
--* **额外保证金的回收 **在这种情况下，服务提供者将寻求收回超出其实际成本的费用。需要注意的是，保证金不是利润。额外的资金可以存入一个单独的帐户中，留出资金用于更新技术或支付意外的项目费用，或用于抵消新投资的费用。
--* **交叉补贴 **在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
--* **利润 **在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。
--
--当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
--
--收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：
--
--* 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
--* 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
--* 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。
--
--通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
--
--有关如何衡量服务使用情况的示例有：
--
--* 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
--* 业务事务数（应用程序即服务）
--* 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
--* 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。
--
--尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
--
--计费主要有四个选项：
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--* **无计费 **在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
--* **信息计费或显示 **在这种情况下，服务提供者生成发票，但实际不收款。信息计费用于建立对真实成本的认知，或使客户在实际收费时做好准备。
--* **内部计费或退款** 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
--* **开票和收款 **这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。
--
--=== 9.5.5 组合管理 ===
--
--组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
--
--组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。
--
--组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：
--
--* 需要上报的异常报告
--* 服务资源分配更新
--* 服务组合更新。
--
--有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。
--
--== 9.6 总结 ==
--
--利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。
--
------
--
--= 10. 结论 =
--
--我们研究了一般客户旅程中的七个步骤，并就每个步骤（单独或整体）如何有助于推动利益相关者价值和体验提供了指导。图10.1显示了整个一般客户旅程。
--
--如我们所见，在现实生活中，客户的旅程从不遵循线性或理论上的步骤序列。客户旅程遵循的是接触点和服务交互的新兴模式，这与其说是例外，不如说是规则。
--
--服务不是制造或生产，而是两个或多个利益相关者之间的共同创造价值。服务体验是由客户旅程中的单独接触点和服务交互形成的。为了提高服务消费者的满意度，每个接触点都必须带来良好的客户体验，这样整个过程都能满足客户的期望。
--
--优化利益相关者的价值已在本书中深入探讨。变革会影响组织与服务消费者及其合作伙伴的交互方式，因此使用这七个步骤对成功地管理这些关系非常重要。为了支持当今组织的需求，IT和服务管理专业人员应该采用一种协作文化，这种文化关注于组织、及其客户和其他利益相关者的价值。
--
--充分利用ITIL® 4:推动利益相关者的价值，应与ITIL管理实践指南一起研究，该指南可在线获取，并为所有34个实践提供详细的实践建议。其中包括可应用于所有ITIL 4出版物的实践指导。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639053120507-216.png]]
--
--图片10.1一般客户旅程
--
--所有ITIL出版物都是整体出版物，重点是价值。他们解决了服务管理四维模型的问题，并以一种能够为组织，其客户和其他利益相关者创建价值的方式帮助管理资源。
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--ITIL®4：指导计划和改进提供了有关使生产和服务管理与当今的业务要求保持一致，推动成功的组织转型以及将持续改进嵌入到组织的文化各个级别的指南。
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--ITIL®4：创建，交付和支持提供有关生产和服务管理的文化和团队管理方面的指南，并概述了支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。
--
--ITIL®4：高速IT提供有关全面数字化转型的详细指南，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展或建立新的数字化组织。
--
--所有ITIL出版物都是全面的，注重价值。它们解决了服务管理的四个方面，并以一种能够为组织、客户和其他利益相关者创造价值的方式帮助管理资源。
--
--ITIL公司® 4：指导、计划和改进，为使产品和服务管理与当今的业务需求保持一致提供指导，推动成功的组织变革，并将持续改进嵌入到组织的各个层面的文化中。
--
--ITIL公司® 4:创建、交付和支持，提供有关产品和服务管理的文化和团队管理方面的指导，并概述支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端的价值流中。
--
--ITIL公司® 4：高速IT，为全面数字化转型提供详细指导，帮助组织向业务和技术融合的方向发展，或建立新的数字化组织。
--
------
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  = 尾注：ITIL故事 =
  eCampus Car Share推出已经一年了，Mariana的新型服务取得了巨大的成功。由于团队采用了服务设计技术，并考虑了客户旅程的所有步骤，该服务已被证明非常受欢迎。它已经为客户和利益相关者创造价值，包括艾克苏 Car 租赁和大学。
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          +1431,7 @@
  在第一年，eCampus Car Share 并没有产生足够的利润来支付艾克苏的初期投资成本。然而，Henri很高兴艾克苏已实现其目标，即以学生为主导，提供可负担得起的，环保的汽车，使学生和教职员工按时到达校园的干扰和延误最小化。
  Mariana的服务也证明了在São Paulo对环境负责的汽车共享服务是有市场的，特别是在大学的学生和教职员工中。该团队认为，这项服务可以推广到其他校园和城区，目前正在寻找进一步发展业务的途径。
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++[[开始阅读第一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/1.%E4%BB%8B%E7%BB%8D/]]

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