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@@ -264,8
          +264,6 @@
  治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。
--==  ==
--
  == 持续改进 ==
  持续改进是在各个级别执行的定期组织实现价值，以确保组织的性能持续满足涉众的期望。ITIL 4通过图片0.3中概述的ITIL 持续改进模型支持持续改进。
@@ -294,650
          +294,6 @@
  ----
--=  =
--
------
--
--
--
--=  =
--
--
------
--
--= 9. 第7步：实现价值 =
--
--[[image:1639051700656-416.png]]
--
--                                                                                                                                                                                                       在不同的环境中实现服务价值
--
--                                                                                                                                                                                                       跟踪价值的实现
--
--                                                                                                                                                                                                       评估并报告价值实现
--
--                                                                                                                                                                                                       评估价值的实现并改进客户的旅程
--
--                                                                                                                                                                                                       为服务提供者实现价值
--
--利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--价值是感知到的利益，有用性和重要性。
--
--有价值的服务可以在支持的结果，积极的经验，降低成本，消除风险和受影响的结果，负面的经验，引入的成本和引入的风险之间实现最佳平衡。
--)))
--
--此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
--
--跟踪和实现价值可确保服务有助于实现所有利益相关者的预期结果，并有效管理相关成本和风险。如表9.1所示。
--
--表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
--
--|**实现价值**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
--|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|实现计划的价值|为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
--|使价值实现能得到确认|增强客户的反馈
--|与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|提高客户对服务运营和改进的参与度
--|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|检测与期望状态的偏差，以便在需|在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
--|要时重新分配资源|演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
--|优化资源并降低成本|避免资源配置效率低下|避免资源配置效率低下
--| |提高对价值创造方式和替代方案的认识|确保成本覆盖
--
--为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
--
--在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。
--
--另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--重要的是要记住，服务价值永远不可能由一组复杂的指标来彻底定义。服务价值始终感知价值，这使得基于个人期望和偏好的服务价值难以跟踪和评估。这就是为什么跟踪客户体验和满意度与跟踪输出和结果一样重要的原因。
--)))
--
--跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。
--
--== 9.1 在不同的环境下实现服务价值  ==
--
--服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。
--
--在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。
--
--然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。
--
--表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639051948853-967.png||height="113" width="979"]]
--
--[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
--
--|**关系**|(% colspan="2" %)**基本关系**|**合作关系**|**合作关系**
--|服务提供者|主要是外部的|(% colspan="2" %)外部或内部|外部或内部
--|服务|商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" %)(((
--必须提供的服务配置或定制为
--
--满足服务需求消费者
--
--
--)))|具有独特价值主张的定制服务
--|跟踪与实现价值的方法|对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
--|客户活动|(((
--如果客户的服务成本相对较低，则无需跟踪和评估价值实现
--
--如果客户的成本很高：基本价值、结果、成本和风险（VOCR）分析基于：
--
--●在报价阶段做出的假设/商业案例
--
--●服务提供商提供的报告
--)))|(% colspan="2" %)(((
--基于协议和承诺的高级VOCR分析，作为商定步骤的一部分（结果审查，收益
--
--根据效益实现计划实现，副作用和风险分析，成本效益分析，投资回报率（如适用））
--)))|与合作关系相同，但共同完成
--|共享活动|特别服务审查|(% colspan="2" %)(((
--与协议和承诺相比，对成就进行联合服务审查
--
--联合调查和分析改进机会偶尔进行联合试验（试点、早期访问等）
--)))|(((
--持续跟踪和分析结果、成本和风险，并寻求优化
--
--服务提供者和消费者数据共享和联合研究持续实验
--)))
--|服务提供者活动|(((
--以客户为导向的活动：
--
--报告服务产出
--
--面向服务提供商的活动：大众市场：
--
--●大型集团或所有服务客户之间服务交付的盈利能力/成本效益分析
--
--●提供对嵌入到服务中的报告/分析的访问（如果适用）
--
--内部供应商：风险和成本控制
--)))|(% colspan="2" %)(((
--以客户为导向的活动：
--
--●提供与约定承诺相关的服务级别和KPI的复杂报告
--
--●客户结果分析（与协议和承诺相比）
--
--面向服务提供商的活动：
--
--●盈利能力分析/
--
--提供服务的成本效益
--
--●风险评估
--
--●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
--)))|与合作关系相同，但共同完成
--
--== 9.2 跟踪价值实现 ==
--
--用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
--
--服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。
--
--指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。
--
--跟踪价值的实现包括以下活动：
--
--* 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
--* 定义和衡量基础指标
--* 捕获度量数据。
--
--以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：
--
--* 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
--* 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639052068071-640.png]]
--
--图片9.1 ITIL 规划和评价模型
--
--=== 9.2.1  跟踪绩效，输出和结果  ===
--
--直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。
--
--将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。
--
--组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。
--
--另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639052162292-462.png]]
--
--图片9.2 服务利润链
--
--表9.3 价值实现跟踪的级别
--
--|**价值的实现水平**|**例子**|**成功准则和相关指标**|**相关方法和做法**
--|(((
--资源性能（任务处理）
--
--
--)))|(((
--服务提供者要做的工作，例如：
--
--* 服务台
--* 变更生效作为服务（例如数据库管理）
--)))|及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(((
--跟踪工单和任务
--
--请参阅服务台实践指南
--)))
--|(((
--资源/ 产品性能（访问IT 资源）
--
--
--)))|(((
--客户，需求，IT 资源或访问IT 资源或高度标准化的服务（例如，电子邮件，内部网，打印服务）
--
--
--)))|(((
--资源/ 产品可用性和性能，通过以下方式测量：
--
--* 服务平均恢复时间 (MTTRS), 平均无故障工作时间(MTBF)
--* 每个时段的交易量
--* 响应时间
--)))|(((
--IT基础设施监控
--
--请参阅容量和性能管理实践指南
--
--
--)))
--|服务绩效（功用和功效）|客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|针对目标的服务级别|(((
--SLA计分板
--
--请参阅服务级别管理实践指南
--)))
--|(((
--消费者(组织) 绩效
--
--
--)))|客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(((
--更高效的过程，各时间段更便宜或更少的资源吞吐量。
--
--任务执行时间
--
--队列的平均容量
--)))|(((
--业务交易监控，真实用户监控，成熟度评估
--
--请参阅容量和性能管理实践指南
--)))
--|消费者（战略）目标|(((
--持续改进模型的客户需求被用作实现战略性目的的工具，从而导致：
--
--* 更好的质量
--* 推出新产品或服务
--* 改善了客户的留存率
--
--例如包括CRM和网上银行
--)))|(((
--实现战略目标
--
--消费者指标取决于目的
--
--
--)))|(((
--实施后评审，业务智能分析
--
--请参阅项目管理实践指南
--
--
--)))
--|消费者用途（收益率）|客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(((
--实现财务目标a，例如ROI，NPV，内部收益率等
--
--实现非财务目标
--)))|(((
--投资回报率评价
--
--请参阅组合管理实践指南
--
--跟踪态度，行为，文化的变化
--
--请参阅组织变革管理实践指南
--)))
--|费者用途（缓解风险）|(((
--客户将服务视为风险缓解措施
--
--
--)))|(((
--有效的风险缓解措施：
--
--* 剩余风险：实际与预计
--* 损失：实际对预期
--)))|(((
--风险评估, 业务影响分析
--
--请参阅风险管理实践指南
--
--
--)))
--
--^^a^^所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。
--
--在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。
--
--在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。
--
--本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。
--
--例如：
--
--* 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
--* 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。
--
--有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
--
--=== 9.2.2 跟踪体验和满意度 ===
--
--为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。
--
--表9.4跟踪服务体验和满意度
--
--|**体验准则**|**体验特性**|**指标**
--|功能体验|用户的不间断的完成用户操作|用户错误的数量和频率
--|服务如何工作？| |返回上一阶段的频率（“后退按钮用法”）
--| | |丢弃（未完成）服务操作的数量和频率
--|情绪体验|界面清晰便捷|用户使用帮助界面的事务数和百分比
--|服务的感觉如何？|服务操作的便捷性和速度|平均处理时间（从客户呼叫到工单解决的平均处理时间）
--| | |客户费力度得分衡量客户满意度（客户在使用服务解决问题时所付出的努力）
--| | |一线响应率（支持代理响应客户的平均时间）
--| | |用户对服务界面的平均和最低评价
--|服务满足需求的程度如何？|功能和情感体验的反映，表明使用服务时|用户对服务的平均和最低评级
--| |的满意度和对服务提供者的忠诚度|试用期后取消订阅的用户数和百分比
--| | |客户流失率（在一段时间内停止使用服务的客户百分比）
--| | |推广员数量指标衡量客户忠诚度（作为组织或服务推广人的客户百分比）
--
--客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：
--
--* 服务如何工作？（功能体验）
--* 服务的感觉如何？（情绪体验）
--* 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）
--
--服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：
--
--* 服务交互后收集即时反馈
--* 监控社交媒体
--* 定期创建问卷和客户调查
--* 收集来自服务评审会议的客户反馈
--* 作为重大变更、发布和新的或更改的服务的变更实施过程的一部分，进行的实施后评审的反馈
--* 进行电话感受调查
--* 分发满意度调查
--* 分析投诉和表扬
--* 使用焦点小组进行A / B测试。
--
--服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
--
--在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。
--
--一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。
--
--=== 9.2.3 跟踪服务的使用 ===
--
--服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。
--
--服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。
--
--使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。
--
--== 9.3 评估和报告价值实现 ==
--
--评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--客户可以在不同的层面上向服务提供者寻求服务成果实现的证据，如投资回报率、实现战略目标、流程绩效、满意度指标、服务级别等。然而，正如我们所看到的，这些层次都是相互关联的。即使在客户仅要求服务可用性，容量和性能的情况下：
--
--* 服务提供者应该尝试将服务绩效指标映射到消费者流程性能指标、战略目标和消费者目的，以便正确理解客户
--* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
--)))
--
--作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
--
--合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：
--
--* 是否达到目标？
--* 有什么动态？
--* 有没有明显的趋势？
--* 趋势是正面还是负面？
--* 是否存在潜在的结构性问题？
--* 是否需要改进？
--* 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
--* 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息
--
--表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别
--
--| |**评估和报告体验，绩效和输出数据**|**评估和报告结果，风险和成本**
--|(% rowspan="2" %)规程|将捕获的体验，绩效或绩效和输出数据与协议目标相关（如果适用）|将体验，绩效和输出数据与服务结果，风险和成本关联起来
--|(((
--使用适当的技术组合数据
--
--使用约定的报告模板或仪表板生成报告
--)))|使用映射工具将服务体验，结果，风险和成本与服务消费者目标和结合起来
--|数据聚合和关联技术|从IT 组件到记分卡层次结构|组织改进点关联或类似
--|(% rowspan="3" %)评估和报告方法|SLA记分卡|投资收益评估
--|服务级别报告和仪表板|成本效益分析（包括结果，成本和风险）
--|服务回顾|实施后评审，回顾，审计和更多基准测试
--|(% rowspan="5" %)相关的ITIL实践|容量和性能管理|组合管理
--|测量和报告|关系管理
--|风险管理（提供风险数据）|风险管理（提供风险数据）
--|服务财务管理（提供成本数据）|服务财务管理（提供成本数据）
--|服务级别管理|
--
--如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。
--
--|(((
--**进一步阅读**
--
--请参阅《测量和报告实践指南》，以了解：
--
--* 如何使用排序，序列（例如，根据时间序列），标准化，映射，标记，分组，关联等方法优化数据并将其处理为信息。
--* 如何使用聚合技术，级联和层次结构来构建可有效用于评估的平衡计分卡。
--)))
--
--应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.
--
--|(((
--**提示**
--
--单独的报告可以创造认知，但一份有行动计划的报告可以产生结果。
--)))
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639052537691-609.png]]
--
--== 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
--
--评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。
--
--此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。
--
--评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。
--
--|(((
--**你知道吗？**
--
--20世纪70年代，Chris Argyris和Donald Schon提出了单循环和双循环学习的概念，作为其组织学习理论的一部分（Argyris，1991）：：
--
--* 单循环学习描述了当目标是解决当前组织结构中的问题以使系统更好地运行时发生的学习类型，它并不试图改变系统的结构。
--* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
--)))
--
--表9.6评估和改善服务和客户旅程
--
--| |**单循环学习**|**双循环学习**
--|服务透视图|服务是否创建了预期的价值？|原始的价值主张是否仍然有效？
--|客户旅程|是否已达到所需的客户体验？|是SVS是否适用？
--
--=== 9.4.1 评价和验证 ===
--
--在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
--
--在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。
--
--在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。
--
--评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：
--
--* 是否还有真正的问题需要解决？
--* 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
--* 服务是否仍然适用和使用？
--
--由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
--
--=== 9.4.2 持续改进 ===
--
--价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：
--
--* 服务使用分析
--* 事件，投诉和问题分析
--* 服务请求模式的分析
--* 分析自助服务模式和知识文章的使用
--* 变更请求和改进点请求
--* 用户反馈和来自用户社区的反馈
--* 客户反馈和客户满意度调查
--* 服务需求的变化
--
--这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
--
--通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：
--
--* 持续改进
--* 事件管理
--* 知识管理
--* 监控和事态管理
--* 服务目录管理
--* 服务台
--* 服务请求管理
--
--将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。
--
--《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
--
--|(((
--**ITIL的故事：评估价值的实现并改善客户的旅程**
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--[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
--
--[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
--
--[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
--
--[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
--
--[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
--
--[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
--)))
--
--== 9.5 为服务提供者实现价值 ==
--
--尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
--
--=== 9.5.1 跟踪，评估和评价结果 ===
--
--内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。
--
--另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。
--
--|(((
--**关键信息**
--
--上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
--)))
--
--=== 9.5.2  跟踪，评估和评价成本  ===
--
--跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
--
--通常，服务的成本通常包括：
--
--* **硬件成本**包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
--* **软件和许可证成本**包括软件开发成本和许可证支出。跟踪此类成本需要软件资产管理并记录有关许可证使用的信息。
--* **合同付款（向供应商）**。
--* **人事费用**包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。
--
--为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
--
--=== 9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性 ===
--
--跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。
--
--从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。
--
--服务风险标识和评估的主要信息来源是：
--
--* 服务事件和投诉
--* 安全事件和其他不合规行为
--* 服务质量的监控
--* 跟踪服务价值和体验
--* 需求和容量的变化
--* 资源，产品和服务产品的变化
--* 法律和法规要求，合同和协议的变更。
--
--通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
--
--=== 9.5.4 计费和帐单 ===
--
--服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：
--
--* **成本回收或收支平衡** 在这种情况下，服务提供商只会寻求回收其成本。它不会盈利或亏损。
--* **额外保证金的回收 **在这种情况下，服务提供者将寻求收回超出其实际成本的费用。需要注意的是，保证金不是利润。额外的资金可以存入一个单独的帐户中，留出资金用于更新技术或支付意外的项目费用，或用于抵消新投资的费用。
--* **交叉补贴 **在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
--* **利润 **在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。
--
--当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
--
--收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：
--
--* 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
--* 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
--* 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。
--
--通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
--
--有关如何衡量服务使用情况的示例有：
--
--* 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
--* 业务事务数（应用程序即服务）
--* 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
--* 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。
--
--尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
--
--计费主要有四个选项：
--
--* **无计费 **在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
--* **信息计费或显示 **在这种情况下，服务提供者生成发票，但实际不收款。信息计费用于建立对真实成本的认知，或使客户在实际收费时做好准备。
--* **内部计费或退款** 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
--* **开票和收款 **这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。
--
--=== 9.5.5 组合管理 ===
--
--组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
--
--组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。
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--组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：
--
--* 需要上报的异常报告
--* 服务资源分配更新
--* 服务组合更新。
--
--有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。
--
--== 9.6 总结 ==
--
--利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。
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--= 10. 结论 =
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--我们研究了一般客户旅程中的七个步骤，并就每个步骤（单独或整体）如何有助于推动利益相关者价值和体验提供了指导。图10.1显示了整个一般客户旅程。
--
--如我们所见，在现实生活中，客户的旅程从不遵循线性或理论上的步骤序列。客户旅程遵循的是接触点和服务交互的新兴模式，这与其说是例外，不如说是规则。
--
--服务不是制造或生产，而是两个或多个利益相关者之间的共同创造价值。服务体验是由客户旅程中的单独接触点和服务交互形成的。为了提高服务消费者的满意度，每个接触点都必须带来良好的客户体验，这样整个过程都能满足客户的期望。
--
--优化利益相关者的价值已在本书中深入探讨。变革会影响组织与服务消费者及其合作伙伴的交互方式，因此使用这七个步骤对成功地管理这些关系非常重要。为了支持当今组织的需求，IT和服务管理专业人员应该采用一种协作文化，这种文化关注于组织、及其客户和其他利益相关者的价值。
--
--充分利用ITIL® 4:推动利益相关者的价值，应与ITIL管理实践指南一起研究，该指南可在线获取，并为所有34个实践提供详细的实践建议。其中包括可应用于所有ITIL 4出版物的实践指导。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639053120507-216.png]]
--
--图片10.1一般客户旅程
--
--所有ITIL出版物都是整体出版物，重点是价值。他们解决了服务管理四维模型的问题，并以一种能够为组织，其客户和其他利益相关者创建价值的方式帮助管理资源。
--
--ITIL®4：指导计划和改进提供了有关使生产和服务管理与当今的业务要求保持一致，推动成功的组织转型以及将持续改进嵌入到组织的文化各个级别的指南。
--
--ITIL®4：创建，交付和支持提供有关生产和服务管理的文化和团队管理方面的指南，并概述了支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。
--
--ITIL®4：高速IT提供有关全面数字化转型的详细指南，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展或建立新的数字化组织。
--
--所有ITIL出版物都是全面的，注重价值。它们解决了服务管理的四个方面，并以一种能够为组织、客户和其他利益相关者创造价值的方式帮助管理资源。
--
--ITIL公司® 4：指导、计划和改进，为使产品和服务管理与当今的业务需求保持一致提供指导，推动成功的组织变革，并将持续改进嵌入到组织的各个层面的文化中。
--
--ITIL公司® 4:创建、交付和支持，提供有关产品和服务管理的文化和团队管理方面的指导，并概述支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端的价值流中。
--
--ITIL公司® 4：高速IT，为全面数字化转型提供详细指导，帮助组织向业务和技术融合的方向发展，或建立新的数字化组织。
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  = 尾注：ITIL故事 =
  eCampus Car Share推出已经一年了，Mariana的新型服务取得了巨大的成功。由于团队采用了服务设计技术，并考虑了客户旅程的所有步骤，该服务已被证明非常受欢迎。它已经为客户和利益相关者创造价值，包括艾克苏 Car 租赁和大学。
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          +945,7 @@
  在第一年，eCampus Car Share 并没有产生足够的利润来支付艾克苏的初期投资成本。然而，Henri很高兴艾克苏已实现其目标，即以学生为主导，提供可负担得起的，环保的汽车，使学生和教职员工按时到达校园的干扰和延误最小化。
  Mariana的服务也证明了在São Paulo对环境负责的汽车共享服务是有市场的，特别是在大学的学生和教职员工中。该团队认为，这项服务可以推广到其他校园和城区，目前正在寻找进一步发展业务的途径。
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++[[开始阅读第一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/1.%E4%BB%8B%E7%BB%8D/]]

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