Last modified by superadmin on 2024/12/25, 15:29
From version < 30.1 >
edited by superadmin
on 2021/12/08, 16:11
To version < 8.1 >
edited by superadmin
on 2021/12/07, 14:52
< >
Change comment: 上传新附件1638859923923-658.png

Summary

Details

Icon Page properties
Content
... ... @@ -1,593 +1,3 @@
1 1  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
4 -
5 -(% class="wikigeneratedid" id="H7533660EFF1A" %)
6 -**申明：**
7 -
8 -本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，
9 -国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本
10 -请关注微信公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
11 -
12 -
13 -请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为AXELOS持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守AXELOS 和 TSO所申明的所有版权要求。
14 -
15 -
16 -本文档中文发布版由 **陈睿智 **荣誉出品
17 -
18 -翻译作者：陈睿智、纪晓东、张志华、崔勇、程宏杰
19 -
20 -总审：长河
21 -
22 -
23 -
24 -----
25 -
26 -= 前言 =
27 -
28 -在IT行业开发的新阶段，AXELOS很高兴介绍ITIL 4，这是IT 最佳实践发展的最新一步。通过在我们的体验的基础上，将新颖和前瞻性的思想推向市场，ITIL 4为您的业务配备了应对行业当前面临的挑战的能力。
29 -
30 -
31 -ITIL 4将继续采用ITIL作为有关IT和服务管理的全球最广泛使用的指南。它通过将现代和新兴实践与已建立的和公认的知识相结合，确保与现有工作方式（在服务管理已经成功的地方）保持连续性。怎么样。ITIL 4还提供了有关这些新方法的指南，以帮助个人和组织看到他们的利益，并以充满信心，专注和最小的干扰来使用它们。
32 -
33 -
34 -ITIL 4的整体方法在组织和行业中提高了服务管理的形象，使其成为更具战略意义的背景。它的重点是从需求到价值的端到端生产和服务管理。
35 -
36 -
37 -ITIL 4是大量全球研究的结果，并且开发跨IT和服务管理行业开展了工作。这项工作涉及活跃的从业人员，培训人员，顾问，供应商，技术人员和业务客户。架构师团队已与ITIL的广泛利益相关者和用户合作，以确保内容满足连续性，新，灵活性和价值的现代要求。
38 -
39 -
40 -ITIL培训为个人提供了一种结构化的方法，以发展他们在当前和未来工作场所中的能力。随附的指南还帮助组织利用新技术和即将来临的技术，成功进行数字化转型，并根据自身和客户的需要创建价值。
41 -
42 -
43 -ITIL®4：驱动利益相关者价值涵盖了服务提供者及其客户，用户，供应商和合作伙伴之间的所有类型的参与和交互。它探讨了组织为了驱动利益相关者价值可以采取的各种步骤，包括（但不限于）促进各种类型的关系，了解市场和利益相关者以及捕获和实现价值。该指南还涉及通过启用IT的服务将需求转换为价值，为读者提供增加利益干系人满意度的必要工具（这是在当前竞争环境下业务取得成功的必要条件）。它可以在所有类型的组织中采用和改编，从而有助于在适当的水平上建立，维护和开发有效的服务关系。
44 -
45 -
46 -欢迎使用新一代IT 最佳实践！[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
47 -
48 -
49 -[[image:1638859588477-714.png]]
50 -
51 -马克·巴沙姆
52 -
53 -//AXELOS全球最佳实践首席执行官//
54 -
55 -
56 -
57 -----
58 -
59 -= 序言 =
60 -
61 -欢迎！本指南将通过服务为您带来共同创造价值的惊人旅程，同时面向客户和服务提供者。该指南适用于每个人：井井有条的大型团体，家庭，背包客，旅行者，喜欢精心计划的旅程的旅行者以及寻求更自发和新兴的体验的旅行者。您可以一路与我们同行，也可以加入我们。
62 -
63 -
64 -服务不是制造或生产的，而是两个或多个利益相关者之间的价值共创。服务体验由单独的接触点和服务在旅途中以及整个旅途中的交互作用形成。对于改进，利益干系人，满意度，每个接触点都应产生良好的体验，并且整个过程应达到或超过涉众的期望。
65 -
66 -
67 -本指南的目的是通过将机会和需求转换为价值，为所有相关利益相关者提供优化，服务旅程的价值。换句话说，到驱动利益相关者价值。所有利益相关者通过以下方式为服务价值的创建做出了贡献：
68 -
69 -* 探索价值主张
70 -* 建立关系
71 -* 保持参与通道处于打开状态
72 -* 成型需求
73 -* 设计服务产品
74 -* 与期望保持一致并达成一致
75 -* 共同创造服务经验
76 -* 实现价值。
77 -
78 -ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关如何契动参与其中并为其中的每个活动做出贡献的建议。它讨论了服务旅程的主要垫脚石，并向您展示了如何使旅程对服务消费者，服务提供者和所有其他利益相关者有价值。
79 -
80 -
81 -对于客户和服务提供者，采用服务意识是一个好的开始。因此，在进行服务旅程时，请在旅程的每个阶段考虑以下“五个Ss”：
82 -
83 -* 微笑，服务和支持。
84 -* 首先寻求了解-然后被理解。
85 -* 抓住“关键时刻” 。
86 -* 为意外节省时间。
87 -* [[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]] 当您犯错时，对不起（太多而不是太少）。我们现在可以登机了。一路平安！
88 -
89 -[[image:1638859523780-513.png]]
90 -
91 -克里斯蒂安·费尔德贝克·尼森
92 -
93 -iTIL®4：驱动利益相关者价值的主编
94 -
95 -
96 -
97 -----
98 -
99 -= 关于ITIL 4出版物 =
100 -
101 -ITIL®4：驱动利益相关者价值提供有关在适当级别建立，维护和开发有效服务关系的指南。它领导组织以服务提供者和消费者的角色进行服务之旅，支持有效的交互和沟通。它是四个ITIL 4出版物之一，其中构建就ITIL Foundation中引入的概念进行了介绍。这些出版物各自专注于服务管理的不同方面。
102 -
103 -
104 -ITIL®4：创建、交付和支持解决了生产和服务管理在文化和团队管理方面的问题；概述了支持服务管理的工具和技术；并演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。
105 -
106 -
107 -ITIL®4：指导、计划和改进有助于使生产和服务管理符合现代业务的要求；推动成功的组织转型；并将持续改进嵌入每个级别的组织的行为中。
108 -
109 -
110 -ITIL®4：高速IT解决了数字化转型的细节，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展，或建立新的数字化组织。
111 -
112 -
113 -ITIL 管理实践指南支持ITIL 4出版物，其中包含实用的动手指南，该指南可以在所有ITIL 4出版物的背景中使用。与ITIL®4特别相关的实践：驱动利益相关者价值包括业务分析，组合管理，关系管理，服务目录管理，服务台，服务级别管理，服务请求管理和供应商管理。实践指南可在以下网站在线访问[[www.axelos.com/>>url:http://www.axelos.com/]] my-axelos/my-itil
114 -
115 -
116 -
117 -----
118 -
119 -= 关于ITIL的故事 =
120 -
121 -本出版物中提供的指南可被采用并适用于所有类型的组织和服务。为了展示如何将ITIL的概念实际应用到组织的活动中，ITIL®4：驱动利益相关者价值沿用了一家虚构的公司在ITIL旅程中的成果。
122 -
123 -
124 -艾克苏汽车租赁公司正在进行改造，以使其服务现代化，改进对其客户，满意度和保留级别进行现代化，并正在使用ITIL进行此操作。在本文的每一章中，艾克苏的员工都将描述公司如何改进其服务，并说明他们如何使用ITIL 最佳实践来做到这一点。
125 -
126 -
127 -ITIL故事情节部分出现在整个文本中，并由不同的边框分隔。
128 -
129 -
130 -
131 -----
132 -
133 -
134 -**到目前为止的故事**
135 -
136 -艾克苏租车正在进行数字化转型。
137 -
138 -
139 -艾克苏的总部位于西雅图，在欧洲，美国和亚太地区设有分支机构。在进行转型之前，艾克苏面临业务的低迷和客户满意度的减少。它失去了客户，颠覆性企业通过在线平台和移动应用程序提供创新服务，包括汽车共享和无人驾驶汽车。
140 -
141 -
142 -因此，艾克苏雇用了一位新的首席信息官Henri，他被选为他的体验进行大规模IT转型，使诸如设计思维，DevOps和Agile之类的方法与诸如ITIL，ISO，COBIT和IT4IT之类的管理框架保持平衡。他了解在现代业务中拥抱IT和数字化创新的重要性。他的任务是增加客户满意度，吸引和留住客户以及改善公司的底线。
143 -
144 -
145 -Henri优先考虑艾克苏的数字化转型，并使用ITIL作为最佳实践的基础资源，在此基础上，其他方法也可以使用构建。这使他知道需要业务的变更成为可能。ITIL的采用和改编有助于Henri为艾克苏及其客户提供共同创造价值的高质量服务。他研究了艾克苏服务管理四维模型，采用服务价值链以及在其服务的持续改进中利用七个ITIL 指导原则的方式。
146 -
147 -
148 -在Henri的指导下，引入了新服务，例如高级驾驶员辅助系统和对车辆的生物识别访问。这些新服务已被艾克苏的客户广泛采用。结果，该公司获得了声誉，用于快速，可靠的服务。客户忠诚度有所改进，重复预订增加了。还引入了艾克苏绿色改进点计划，以帮助艾克苏实现其愿景成为环境友好的组织。公司的许多环保目标已经实现，并且正在制定新的发展计划。确保艾克苏车队一半使用可持续发电的项目正在取得进展。
149 -
150 -
151 -经过一段时间的强劲增长后，艾克苏正在试验新的服务模型，以应对不断变化的业务气候。艾克苏在世界各地都在寻找解决方案，以应对其面临的新挑战。如果新的服务模式成功，则可以在艾克苏的全球分支机构中进行部署。
152 -
153 -
154 -**认识艾克苏员工**
155 -
156 -以下是艾克苏汽车租赁的三名主要员工：
157 -
158 -[[image:1638859780355-758.png||height="58" width="48"]]//Henri是艾克苏汽车租赁的新CIO。他是业务的成功执行官，准备动摇一切。他相信IT和服务管理的集成方法。//
159 -
160 -[[image:1638859795295-246.png||height="54" width="38"]]//Radhika是艾克苏汽车租赁IT 业务的分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁人员和客户的用户要求。她充满好奇心和活力，努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。Radhika主要从事发现和规划活动，而不是IT运维。她提出了很多问题，并且擅长发现模式和趋势。//
161 -
162 -[[image:1638859824613-865.png||height="51" width="40"]]//Solmaz是艾克苏的业务转换经理。她对现有和潜在客户的客户满意度充满热情，并致力于提供适当的服务来满足他们的需求。为了补充她的角色，她还专注于以人为中心的设计，它基于人们如何，需要和想要执行任务来做出设计决策，而不是期望用户根据生产调整和适应他们的行为。Solmaz热情，合作且友善。 //
163 -
164 -
165 -
166 -----
167 -
168 -= ITILFoundation回顾 =
169 -
170 -本节简要回顾了ITIL®Foundation：ITIL 4 Edition中引入的概念。
171 -
172 -
173 -ITIL 4框架的关键组件是ITIL 服务价值系统（SVS）和四维模型。
174 -
175 -
176 -----
177 -
178 -== ITIL 服务价值系统 ==
179 -
180 -ITIL SVS表示组织的各种组件和活动如何协同工作以通过支持IT的服务促进价值的创建。图片0.1中显示了ITIL SVS的结构。
181 -
182 -
183 -ITIL SVS的核心组件是：
184 -
185 -* ITIL 服务价值链
186 -* ITIL实践
187 -* ITIL 指导原则
188 -* 治理
189 -* 持续改进
190 -
191 -(% style="text-align:center" %)
192 -[[image:1638859923923-658.png]]
193 -
194 -== ==
195 -
196 -----
197 -
198 -== ITIL 服务价值链 ==
199 -
200 -
201 -SVS的核心元素是服务价值链，它是一个运营模式，它概述了响应需求并通过创建和管理产品和服务来促进价值实现所需的关键活动。服务价值链显示在图片0.2中。
202 -
203 -ITIL 服务价值链包含六个价值链活动，这些活动导致产品和服务的创建，进而导致价值的创建。这些活动是：
204 -
205 -* 计划
206 -* 改进
207 -* 契动
208 -* 设计和转换
209 -* 获取或构建
210 -* 交付和支持
211 -
212 -(% style="text-align:center" %)
213 -[[image:1638949431045-693.png]]
214 -
215 -
216 -
217 -----
218 -
219 -== ITIL实践 ==
220 -
221 -实践是用于执行工作或完成目的的组织资源集。ITIL SVS包括14个通用管理实践、17个服务管理实践和三个技术管理实践。这些在表0.1中概述。
222 -
223 -
224 -表0.1 ITIL 管理实践
225 -
226 -|**通用管理实践**|**服务管理实践**|**技术管理实践**
227 -|架构管理|可用性管理|部署管理
228 -|持续改进|业务分析|基础设施和平台管理
229 -|信息安全管理|容量和性能管理|软件开发和管理
230 -|知识管理|变更支持|
231 -|测量和报告|事件管理|
232 -|组织变革管理|IT资产管理|
233 -|组合管理|监控和事态管理|
234 -|项目管理|问题管理|
235 -|关系管理|发布管理|
236 -|风险管理|服务目录管理|
237 -|服务财务管理|服务配置管理|
238 -|战略管理|服务连续性管理|
239 -|供应商管理|服务设计|
240 -|劳动力和人才管理|服务台|
241 -|(((
242 -
243 -)))|服务级别管理|
244 -| |服务请求管理|
245 -| |服务验证和测试|
246 -
247 -== ITIL 指导原则 ==
248 -
249 -ITIL 指导原则是可以在任何情况下指导组织的建议，无论其目标，策略，工作类型或管理结构如何变化。
250 -
251 -
252 -七个ITIL 指导原则是：
253 -
254 -* **聚焦价值** 组织执行需求以便将涉众直接或间接映射到价值的所有操作。
255 -* **从你所处的地方开始** 不要从头开始，不要在不考虑已经可以利用的新内容的情况下开始使用构建。
256 -* **基于反馈迭代推进** 不要尝试立即做所有事情。
257 -* **协作和提升可视化程度** 跨边界协同工作将产生更大的认同成果，更多的相关性达成目标，并增加长期成功的可能性。
258 -* **通盘思考和工作** 没有单独的服务或用于提供服务的元件。
259 -* **保持简单实用** 如果流程，服务，性能或指标无法提供价值或生产有用的成果，则将其消除。
260 -* **优化和自动化** 应该充分利用所有类型的资源，尤其是HR。
261 -
262 -----
263 -
264 -== 治理 ==
265 -
266 -治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。
267 -
268 -
269 -----
270 -
271 -== 持续改进 ==
272 -
273 -持续改进是在各个级别执行的定期组织实现价值，以确保组织的性能持续满足涉众的期望。ITIL 4通过图片0.3中概述的ITIL 持续改进模型支持持续改进。
274 -
275 -(% style="text-align:center" %)
276 -[[image:1638949558820-944.png]]
277 -
278 -
279 -
280 -----
281 -
282 -== 四维模型 ==
283 -
284 -为了支持整体方法到服务管理，ITIL定义了四个维度，这对于以产品和服务的形式为客户和其他利益相关者有效，高效地简化价值至关重要。四个维度（在图片0.4中显示）是：
285 -
286 -* 组织和人员
287 -* 信息和技术
288 -* 合作伙伴和供应商
289 -* 价值流和流程
290 -
291 -四个维度代表了与整个SVS相关的观点，包括整个服务价值链和所有ITIL实践。四个维度受一些外部因素的约束或影响，这些因素通常超出SVS的控制。
292 -
293 -
294 -(% style="text-align:center" %)
295 -[[image:1638949603462-254.png]]
296 -
297 -
298 -
299 -----
300 -
301 -= 1.(% style="color:#3399f3" %)介绍(%%) =
302 -
303 -ITIL®4：驱动利益相关者价值旨在通过服务价值共创的原则和实践去指导利益相关者，无论他们是客户还是服务提供者。
304 -
305 -
306 -每个人都为价值共创做出了贡献，包括来自大型和小型组织的员工，合同工和客户。重要的是要记住，该指南不是规定性的：并非所有内容都适用于所有人。相反，它提供了一个采用和适应每种情况的框架。
307 -
308 -
309 -本指南是为从事服务关系的个人和组织（包括产品和服务提供，消费和关系管理）编写的。这些是参与组织客户旅程或参与其中的人员和组织。目标受众包括但不限于：
310 -
311 -* 关系经理
312 -* 客户体验（CX）经理
313 -* 客户经理
314 -* 服务交付经理
315 -* 服务台经理
316 -* 服务级别经理
317 -* 企业架构师
318 -* 服务和解决方案架构师
319 -* 业务分析师
320 -* 生产所有者和数字化产品经理
321 -* 市场经理
322 -* 项目经理
323 -* 投资组合经理
324 -* 供应商关系经理
325 -* 供应商经理
326 -* 合同经理
327 -* 客户体验/ 用户体验（UX）设计人员。
328 -
329 -本指南假定读者熟悉ITIL Foundation，其中介绍了ITIL 4的基本服务管理概念
330 -
331 -
332 -
333 -== 1.1契动的重要性 ==
334 -
335 -契动对于优化服务价值至关重要。这是因为服务价值始终是用户，客户，赞助商，服务提供者以及任何参与服务的相关方共同创造。
336 -
337 -
338 -为了驱动利益相关者价值，所有利益相关者必须为服务价值的共同创造做出贡献。本出版物将会讨论客户旅程的主要步骤，并提供如何共同创造最有价值的旅程的指导。客户旅程可以分为七个步骤，如表1.1所示。
339 -
340 -
341 -表1.1 客户旅程的步骤
342 -
343 -|(% style="width:221px" %)探索：了解市场和利益相关者|(% style="width:934px" %)客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。双方都可以探索他们自己的需求和市场机会，来确定可能对实现他们各自需求有所贡献的合作伙伴。此探索可能包括运营的背景，战略目标和组织能力等方面。
344 -|(% style="width:221px" %)契动：培养关系|(% style="width:934px" %)通过服务实现共同创造价值的重要前提是服务提供者，服务消费者和其他利益相关者之间的运作正常的关系。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件。
345 -|(% style="width:221px" %)供应：提炼需求和服务供应|(% style="width:934px" %)为了确定双方是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应该创建商业案例，以及明确表达，提炼和匹配他们在要求和服务供应上的供需。当明确表达和理解服务消费者的需求时，才能设计产品和服务。
346 -|(% style="width:221px" %)协议：达成一致期望并协定服务|(% style="width:934px" %)至关重要的是，在投资之前，必须达成期望，规划价值共创，跟踪，并协定服务范围和质量。
347 -|(% style="width:221px" %)引入：开启或结束旅程|(% style="width:934px" %)无论双方是否达成协议，他们都必须经历涉及双方资源的整合或者分割的转变。
348 -|(% style="width:221px" %)共同创造：提供和消费|(% style="width:934px" %)服务消费者利用可访问的服务提供者资源，消费提供的货品，并与服务提供者一起基于达成的服务供应来共同创造价值。
349 -|(% style="width:221px" %)实现：捕获价值和改进|(% style="width:934px" %)必须基于价值共创的规划去跟踪和驱动价值，改进工作必须持之以恒，从而增加服务价值。
350 -
351 -ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关参与每个阶段并为之做出贡献的最佳实践指南，并且参与服务关系的任何人（包括服务提供，服务消费和关系管理）都可以使用它。
352 -
353 -
354 -== 1.2关键原则 ==
355 -
356 -
357 -
358 -=== 1.2.1利益相关者 ===
359 -
360 -
361 -服务消费者和服务提供者并不是参与客户旅程的唯一人员。有很多利益相关者，他们做出了贡献，从中收益或者影响了这个旅程。这些利益相关者可能包括所有者，服务提供者雇员，第三方供应商，竞争对手，监管机构，工会，行业组织，社区和社会等。
362 -
363 -
364 -服务必须为所有相关的利益相关者创建价值。因此，最重要的是识别所有关键利益相关者，理解和管理与他们的影响力和兴趣水平。
365 -
366 -
367 -理解每个利益相关者如何影响或可能受旅程影响的一种方法是将利益相关者映射到矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类，图片1.1显示了利益相关者分析和映射的示例。
368 -
369 -(% style="text-align:center" %)
370 -[[image:1638949925942-595.png]]
371 -
372 - 图片1.1利益相关者地图
373 -
374 -
375 -可以根据他们相结合的影响力和兴趣去管理利益相关者。并可以通过恰当水平的沟通来维持利益相关者的满意，知情和密切关注。然而，利益相关者和他们的影响力和兴趣可能在旅程中变化。例如，随着时间的推移，服务提供者可能尝试培育利益相关者的兴趣和影响力。这意味着利益相关者地图应该随着旅程的进展而定期重新修订。
376 -
377 -
378 -=== 1.2.2 服务消费者 ===
379 -
380 -在ITIL 4中，服务消费者是一个消费某项服务的组织。在实践中，服务消费至少涉及三个特定的角色，这些角色显示在图片1.2中，他们包括：
381 -
382 -* 定义了服务要求并对服务消费成果负责的客户
383 -* 使用服务的用户
384 -* 为服务消费授权预算的赞助者
385 -
386 -这些角色可以由一个或多个人员或团队来完成，通常取决于消费者组织的类型和大小。在角色分开的组织中，沟通和协调至关重要。为了在服务提供者和服务消费者之间培育有效的服务关系，有必要投入资源来协调双方。
387 -
388 -(% style="text-align:center" %)
389 -[[image:1638950038214-694.png]]
390 -
391 - 图片1.2服务消费者的三个角色
392 -
393 -
394 -=== 1.2.3 服务关系  ===
395 -
396 -在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。
397 -
398 -
399 -表1.2中显示了三种基本的服务关系类型。基于组织定义的战略，可以显示一种对关系的偏好。
400 -
401 -
402 -(% style="text-align:center" %)
403 -[[image:1638950209105-608.png]]
404 -
405 - 图片1.3 服务关系模型
406 -
407 -
408 -
409 -
410 -表1.2三种基本服务关系类型
411 -
412 - [[image:1638950556081-343.png||height="106" width="895"]]
413 -
414 -[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
415 -
416 -|(% style="width:185px" %) |(% style="width:298px" %)**基本关系**|(% style="width:374px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
417 -|(% style="width:185px" %)典型的聚焦点|(% style="width:298px" %)支持和效率|(% style="width:374px" %)改进和效果|创新和成长
418 -|(% style="width:185px" %)典型的涉及组织级别的关系|(% style="width:298px" %)运营上的|(% style="width:374px" %)运营和战术上的|运营的，战术和战略上的
419 -|(% style="width:185px" %)典型的关系成熟度级别|(% style="width:298px" %)应对式，订单接受者|(% style="width:374px" %)服务提供者，受信任的顾问|战略合作伙伴
420 -|(% style="width:185px" %)典型的服务类别|(% style="width:298px" %)商业现货服务，开箱即用服务，高度标准化的商品服务或货品的货源|(% style="width:374px" %)服务不得不配置或定制化来满足服务消费者的需求|具有独特价值主张的定制或定制服务
421 -|(% style="width:185px" %)典型的协定类别|(% style="width:298px" %)标准合同，服务级别协议以及主要针对大众市场的基于体验的协议|(% style="width:374px" %)高级的服务级别协议，基于体验的协议或结果导向的协议|定制合同，结果导向的协议或没有协议
422 -|(% style="width:185px" %)举例|(% style="width:298px" %)正如服务提供者预期，服务消费者清晰表达他们的期望值。例子可以在提供给广大的个人外部服务消费者的标准化服务找到。这就是移动运营商和运输公司如何运作。|(% style="width:374px" %)取决于服务提供者和服务消费者的关系，服务提供者可能很难完全了解服务消费者想实现的成果。在某些情况下，他们会一起工作去定义渴望的成果。举例，内部IT和HR部门的关系经理可能和客户谈话和讨论他们的需求和期望。|基于服务供应和产品的服务是依照客户规定要求去规划和创建。在敏捷产品开发那里，服务消费者和服务提供者在共享团队中共同创建产品。
423 -
424 -=== 1.2.4 客户旅程 ===
425 -
426 -客户旅程是服务消费者和服务提供者之间关于接触点和交互的整体感知。
427 -
428 -
429 -表1.3概述了从用户角度解决事件的客户旅程示例。
430 -
431 -|(((
432 -
433 -
434 -定义：客户旅程
435 -
436 -
437 -服务客户通过接触点和服务交互与一个或多个服务提供者和/或其产品一起拥有的完整的端到端体验。
438 -)))
439 -
440 -表1.3用于解决事件的客户旅程的示例
441 -
442 -|(% style="width:129px" %)**角色**|(% style="width:526px" %)**活动**|(% style="width:500px" %)**客户旅程**
443 -|(% style="width:129px" %)**用户**|(% style="width:526px" %)用户检测到服务运营中的故障。|(% style="width:500px" %)某个服务和/或者产品失灵。客户体验将受到特定情形，之前的事件等的影响。
444 -|(% style="width:129px" %)(((
445 -**用户**
446 -
447 -**服务台客服**
448 -)))|(% style="width:526px" %)用户联系服务台客服。服务台客服执行工单登记，将可用的数据添加到记录。服务台客服对工单进行初始优先级划分和分类，确认该工单与事件有关，接着把优先级和期望的解决事件告知用户。|(% style="width:500px" %)(((
449 -用户联系服务台。基于服务台客服的态度和行为体验良好。
450 -
451 -用户收到一条含有优先级和期望解决事件的信息。优先级和期望的解决事件可能比预期好或差。用户体验也会受到服务台的历史准确性影响。
452 -)))
453 -|(% style="width:129px" %)(((
454 -**服务台客服**
455 -
456 -**二线支持人员**
457 -)))|(% style="width:526px" %)服务台客服执行事件的初始分类，有助于确认事件影响，确定团队对于失效元件和/或服务的职责，以及把这个事件与过去和/或正在发生的事态，事件和问题想关联。在某些情况下，分类有助于展示针对这类事件之前定义的方案。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
458 -|(% style="width:129px" %)**二线支持人员**|(% style="width:526px" %)技术专家执行事件诊断和/或问题调查，问题诊断，问题解决方法开发和问题消除。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
459 -|(% style="width:129px" %)(((
460 -**服务台客服**
461 -
462 -**用户**
463 -)))|(% style="width:526px" %)服务台客服告知用户解决方法。用户确认服务恢复。|(% style="width:500px" %)(((
464 -服务台客服联系用户去沟通解决方法。体验是基于服务台客服的态度以及行为，还有解决方法的质量以及恢复时间是否符合或超出之前公布的恢复时间。
465 -
466 -用户确认或拒绝解决方法。体验是由解决方法的有效性，多容易去验证以及服务台客服有多大帮助。
467 -)))
468 -|(% style="width:129px" %)**用户**|(% rowspan="2" style="width:526px" %)服务已经恢复。用户可以有效地工作。|(% rowspan="2" style="width:500px" %)用户继续使用服务和/或产品。体验是基于解决方法的可用性和强度。
469 -|(% style="width:129px" %)**客户**
470 -|(% style="width:129px" %)(((
471 -**用户**
472 -
473 -**服务台经理**
474 -)))|(% style="width:526px" %)(((
475 -成功解决事件后，可能需要一系列的关闭规程，包括：
476 -
477 -* 用户满意度调查
478 -* 恢复成本计算和报告
479 -* 恢复价格计算和收据
480 -* 问题调查启动
481 -* 事件回顾
482 -* 更新和正式关闭事件记录和相关记录
483 -)))|(% style="width:500px" %)用户收到满意度调查。此外，用户可能收到一条关于事件已经关闭的信息。体验是由沟通的语气和综合性来形成。
484 -
485 -(% style="text-align:center" %)
486 -[[image:1638950677448-611.png]]
487 -
488 - 图片1.4 价值流与客户旅程之间的关系
489 -
490 -
491 -图片1.4中显示了价值流和客户行程之间的关系，其特征如下：
492 -
493 -* 客户旅程始终依赖于每个参与方中的至少一个价值流。
494 -* 一个价值流通常支持多个客户旅程。
495 -* 一个客户旅程可能跨越来自不同服务提供程序的一个以上服务提供者价值流或价值流。
496 -* 客户旅程仅包含可视化线的一部分价值流活动。
497 -* 由于组织的价值流对其他方不可见，因此某些价值流将不是客户旅程的直接部分。
498 -
499 -客户旅程很少遵循预定义的路径。有时，旅程进行是从一个接触点到下一个接触点，但是最常见的旅程是从一个接触点到另一个接触点然后返回。旅程也可能从期望路径的中途开始，然后靠近期望的起点。
500 -
501 -
502 -客户和用户旅程是客户和用户体验（CX和UX）的重要来源。然而，体验也会受到环境因素的的影响，包括数字化环境以及消费者可能与服务提供者的品牌的交互和接触。这包括来自于服务提供者有用意的交流，还有消费者在日常生活中与品牌的交流和交互。
503 -
504 -
505 -图片1.5说明了客户和用户体验的三个方面。
506 -
507 -(% style="text-align:center" %)
508 -[[image:1638950734629-647.png]]
509 -
510 -
511 - 图片1.5 客户和用户体验的三个方面
512 -
513 -
514 -|(((
515 -
516 -
517 -定义：
518 -
519 -
520 -客户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和，
521 -
522 -用户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和。
523 -)))
524 -
525 -=== 1.2.5 可视化 ===
526 -
527 -在客户旅程期间，有一条可视线，超出界限客户无法看到服务提供者的活动。类似地，也有一条可视线，超出界限服务提供者无法看到客户的活动。这适用于内部和外部客户以及服务提供者。
528 -
529 -
530 -|(((
531 -
532 -
533 -定义：可视化范围
534 -
535 -服务提供者和服务消费者都可以看到服务关系中的活动和资源
536 -
537 -
538 -)))
539 -
540 -可视化范围是形成服务体验的地方。它包括接触点，服务交互以及服务关系中超过一个利益相关者可以看到的部分产品和环境。各方需要清楚了解旅程的各个步骤，才能了解不可见元素是如何影响可视化范围，以及确保可视化范围内的一切得到妥善管理。
541 -
542 -
543 -图片1.6说明了可视化范围。
544 -
545 -(% style="text-align:center" %)
546 -[[image:1638950807349-851.png]]
547 -
548 - 图片1.6 可视化范围
549 -
550 -
551 -范围的宽度取决于服务的性质，利益相关者的关系以及旅程的完整程度。举例，如果客户消费了简单的商品服务，例如在云中托管的一台标准服务器，可视化范围很可能相当狭窄。然而，如果客户和服务提供者签订了长期的合作关系，则可视化范围很可能增加，因为各方需要更深入地了解彼此的活动，以便于优化价值共创。
552 -
553 -
554 -=== 1.2.6 价值 ===
555 -
556 -客户旅程的最终目的是创建价值。无论是在步骤本身，旅程的另一个步骤中还是在不同的旅程中，每个步骤增加的利益相关者价值必须多于减少的价值。
557 -
558 -
559 -贯穿本指南中，对旅程的每个步骤的描述都将从其目的的说明开始。表格将概述每个步骤如何与服务消费者和服务提供者的价值的三个方面相关联。价值永远不能仅由服务提供者独自创建。价值必须是利益相关者之间的一个联合流程价值共创。为了获得成功，服务提供者必须在整个客户旅程中与其他利益相关者积极互动。没有交互，就没有服务。这些交互称为服务交互，并在图片1.7中显示。
560 -
561 -
562 -(% style="text-align:center" %)
563 -[[image:1638950862127-760.png]]
564 -
565 - 图片1.7 客户旅程和服务交互
566 -
567 -
568 -服务价值是主观的。服务成果必须满足或超越主观利益相关者的期望和偏好，才能被认为有价值。这些成果取决于服务的性能，其中包括服务功用和服务功效。
569 -
570 -
571 -输出是实现成果的有形和无形的交付物。例如，移动电话服务的输出可以包括电话号码，与其他人的对话，文本消息和活动日志记录。对于一个客户，所感知的成果可能与居住在国外的人们建立了更紧密的关系。对于另一个客户，相同的服务，由于成功的电话销售对话，可能导致收入增加。人们不仅仅是购买产品或服务，而是将其投入生活以取得进步。
572 -
573 -
574 -当满足需求或利用机会的全部潜在服务价值未被实现时，就会发生价值泄漏。价值泄漏的某些原因是：
575 -
576 -* 服务提供者和服务消费者之间的关系没有达成一致
577 -* 错过了创建价值的机会，并且产品或服务无法完全满足客户的要求
578 -* 服务的提供或使用是次优的
579 -* 缺乏价值跟踪和实现。
580 -
581 -成果需要资金，时间和资源。服务的总成本是利益相关者在服务交付和消费方面投入的资金，时间和资源的总和。图片1.8展示了服务价值的三个方面，其中感知到的成果与成本和风险是平衡的。
582 -
583 -
584 -(% style="text-align:center" %)
585 -[[image:1638950950777-726.png]]
586 -
587 - 图片1.8 服务价值的三个方面
588 -
589 -
590 -此外，成果可能会受到其他利益相关者施加的不确定性和要求的约束。因为服务是同时产生和消费的，意外事态可能没有告警就影响服务消费。并且成果通常在识别客户需求后的一段时间就可以实现，因此自服务关系成立以来，客户需求和条件可能已经发生了变化。因此，存在与服务消费和成果成就相关的风险。风险的级别取决于不确定性的数量（例如，威胁，利益相关者脆弱性的风险以及对利益相关者的影响）以及离遵从其它利益相关者施加的要求有多远，而这些利益相关者能影响渴望或预期的成果。
591 -
592 -
593 -从不同的角度来看，根据定义，服务关系意味着共享成本和风险。服务消费者通常通过签订服务关系来降低特定成本和风险。最佳服务价值是成果，成本和风险之间的平衡，如图片1.9所示。
Icon 1638949431045-693.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -80.6 KB
Content Icon
Icon 1638949558820-944.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -84.0 KB
Content Icon
Icon 1638949603462-254.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -95.4 KB
Content Icon
Icon 1638949925942-595.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -16.1 KB
Content Icon
Icon 1638950038214-694.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -18.6 KB
Content Icon
Icon 1638950209105-608.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -101.2 KB
Content Icon
Icon 1638950354520-781.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -26.4 KB
Content Icon
Icon 1638950470136-843.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -36.7 KB
Content Icon
Icon 1638950490479-726.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -20.3 KB
Content Icon
Icon 1638950513186-112.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -34.2 KB
Content Icon
Icon 1638950540121-613.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -34.2 KB
Content Icon
Icon 1638950556081-343.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -26.4 KB
Content Icon
Icon 1638950677448-611.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -58.2 KB
Content Icon
Icon 1638950734629-647.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -25.3 KB
Content Icon
Icon 1638950807349-851.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -72.4 KB
Content Icon
Icon 1638950862127-760.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -48.5 KB
Content Icon
Icon 1638950950777-726.png
Author
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -XWiki.superadmin
Size
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -24.3 KB
Content Icon
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司