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Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 - ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV
1 +ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV
Content
... ... @@ -1,4 +1,4 @@
1 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**~~ Contents**"}}
1 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
4 4  
... ... @@ -391,7 +391,7 @@
391 391   图片1.2服务消费者的三个角色
392 392  
393 393  
394 -=== 1.2.3 服务关系 ===
394 +=== 1.2.3 服务关系 ===
395 395  
396 396  在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。
397 397  
... ... @@ -645,6 +645,7 @@
645 645  |优化资源并最小化成本|与服务提供者一起在服务的生命周期期间提交和优化资源的使用|与服务消费者一起在服务生命周期期间提交和优化资源的使用
646 646  | | |关于费用公平透明
647 647  
648 +
648 648  ITIL故事：客户旅程
649 649  
650 650  [[image:1638951475719-992.png||height="51" width="41"]]//Solmaz：作为艾克苏的业务转型经理，我将帮助Mariana创建她的汽车共享服务。我们将映射设计客户旅程，以确保我们与利益相关者共同创建价值，并构建一个对艾克苏、我们的用户、消费者和客户有利的服务。//
... ... @@ -671,7 +671,7 @@
671 671  [[image:1638951702084-130.png]]
672 672  
673 673  
674 -== 2.2 接触点和服务交互 ==
675 +== ​​​​​​​2.2 接触点和服务交互 ==
675 675  
676 676  每个客户旅程都涉及服务提供者、服务消费者和其他利益相关者之间的多个接触点和服务交互。
677 677  
... ... @@ -685,6 +685,7 @@
685 685  * **服务交互** 服务提供者和服务消费者之间的互惠活动，它们共同创建价值。
686 686  )))
687 687  
689 +
688 688  服务交互包括：
689 689  
690 690  * 货品的转让
... ... @@ -692,6 +692,7 @@
692 692  * 与服务提供者资源的交互（例如笔记本电脑或物联网[IoT]设备）
693 693  * 服务联合行动。
694 694  
697 +
695 695  接触点和服务的交互不一定相同。用户可以与服务提供者，资源（例如工作空间、电视广告或海报）接触，而无需与服务提供者进行交互。在另一种情况下，客户可以通过第三方与服务提供者一起进入交互，而无需与服务提供者直接接触。两种情况都是客户旅程的一部分，可能影响服务体验和成果。
696 696  
697 697  
... ... @@ -710,656 +710,3 @@
710 710  [[image:1638951795313-817.png||height="48" width="39"]]Mariana：//艾克苏和电子化校园汽车共享直接提供道路援助，但从客户视角看它成为重要的交互是必要的。//
711 711  
712 712  [[image:1638951809401-789.png||height="52" width="41"]]Tomas：//即使艾克苏的合作伙伴提供了道路援助，它也是电子化校园汽车共享提供的服务的一部分，含在用户旅程地图中很重要。//
713 -
714 -
715 -== 2.3  映射客户旅程 ==
716 -
717 -旅程是服务消费者生命周期中的特定、离散的体验。例如，从公众云服务提供者订阅虚拟服务器的行为就是客户旅程中的接触点。研究并订阅服务，进行集成，然后在服务消费者的组织中启动并运行该服务，这是服务消费者所看到的完整客户旅程。
718 -
719 -
720 -通常，服务提供者会收到的接触点满意度分数较高而端到端客户旅程分数较低。这是因为管理接触点和服务交互的个人和团队可能会忽略服务消费者的需求和期望。这在多渠道环境中最常见。众多客户交互跨渠道、设备、应用程序等等的，这意味着在跨渠道时提供一致的服务和体验方面很困难。如果整体管理客户旅程，而非通过孤立的接触点进行管理，则可以缓解该问题。
721 -
722 -
723 -不能忽略对接触点和服务交互的管理和思考，各个角色和团队所贡献的专业知识、效率和洞察力很重要，接触点和服务交互是洞察力的宝贵来源。相反，除了识别、理解和改进单独的接触点和服务交互之外，还应该对完整的客户旅程和服务体验进行映射和分析。
724 -
725 -
726 -客户旅程地图让服务消费者的体验可视化。它传达了每个阶段的客户旅程和体验。它识别了关键的服务交互，及其动机和问题。
727 -
728 -
729 -客户旅程地图的目的是让组织了解其利益相关者的信息。在映射客户旅程时，这点非常重要，即考虑组织的利益相关者、旅程的时间线，渠道（电话、电子邮件、门户、服务目录，应用内消息、社交媒体、论坛和建议），以及发生在产品和服务体验前、中、后的行为。
730 -
731 -
732 -=== 2.3.1  用户画像 ===
733 -
734 -客户与一个或多个服务提供者接触的 每个端到端体验都代表一个单独的客户旅程。映射所有的客户旅程是不可行的。因此，客户旅程映射通常代表一组利益相关者的通用流动，以使服务提供者可以将精力集中在广泛的改进上。
735 -
736 -
737 -用户画像通常用于代表一组客户。用户画像总结一些关键特征，描述一个或多个个体在与服务和服务提供者表现出相似态度、目标和行为。在讨论服务消费者的大类时，必须使用范围来汇总整个群体的属性。在设计客户旅程时，这些统计信息通常过于个人化，难以记住。相反，用户画像描述自数据范围的单个用户，以突出显示该群体的特定细节和重要特征。
738 -
739 -
740 -|(((
741 -
742 -
743 -定义：用户画像
744 -
745 -对真实的服务或产品的典型或目标客户/用户的虚拟描述。
746 -)))
747 -
748 -尽管用户画像是原型，而不是实际的人，但对他们的描述应为真实的。它们是基于用户研究的客户群体中相关和共享特征的快照。为避免产生偏差，重要的是集中精力开发与服务的使用相关的通用属性和相关特性。
749 -
750 -
751 -特别注意客户和用户可能不是人类。例如，微服务或认知技术可以使用机器对机器服务。在这些情况下，客户旅程的感觉和动机方面几乎没有相关性。
752 -
753 -
754 -(% class="wikigeneratedid" id="HITIL65454E8BFF1A75286237753B50CF20134E0EKatrina89C19762" %)
755 -**ITIL故事：用户画像–与 Katrina见面**
756 -
757 -[[image:1638952869401-808.png||height="45" width="39"]]//Mariana//：//我们绘制了几种用户画像。我们查看了现有的数据，然后训练了一小组的研究人员与潜在客户进行访谈并识别趋势。//
758 -
759 -[[image:1638952880985-732.png||height="40" width="35"]]//Tomas：我们的用户画像显示，潜在客户非常精通技术，可以在家中，通勤时以及在校园内使用移动设备和数据连接。我们的第一个用户是Katrina。//
760 -
761 -[[image:1638952891859-400.png||height="39" width="38"]]K//atrina//**：**//我是来自澳大利亚的国际学生，正在巴西学习语言硕士学位。我需要一种负担得起的方式旅行、休闲、结识新朋友并获得启发。以下是总结的简要介绍，我是谁，我做什么以及对我重要的事情：//
762 -
763 -* **//职责//**// 我参加课程和主管会议，进行研究，在咖啡店兼职并参加团队运动。//
764 -* **//目标 //**//成功完成我的硕士课程；与我选择的领域的学生和教师建立关系网；探索巴西的文化和自然之美。//
765 -* **//需求//**// 与同学和老师一起上课和面对面交流；准时到达校园和咖啡店；减少通勤花费的时间。//
766 -* **//家庭//**// 我在这儿没有家人。我的家人回到澳大利亚，我是一家六口中最小的。//
767 -* **//典型的一天的活动//**//，我早起健身，然后每个工作日去校园。在回家之前，我大部分时间都在研究。我周末在咖啡店工作。//
768 -* **//困难//**// 在四处逛逛圣保罗时，我没有车，严重依赖公众的运输，这很耗时。花在交通拥堵上的时间花在研究上更好。//
769 -* **//接触点 //**//我认识附近的某个人，我可以打电话给他再我一程。//
770 -* **//限制//**// 我可以打电话拼车的人数有限。我不确定司机是否有空，而且它距离便捷的公众运输并不近。//
771 -* **//通信//**// 电话、电子邮件、短信、社交媒体。//
772 -* **//在线行为//**// 我依赖社交媒体，精通技术，并迅速适应新的应用程序和解决方案。我有兴趣尝试令人兴奋的数字化新服务。//
773 -* **//我正在寻找//**// 新体验或冒险。旅行体验，包括音乐和体育节。//
774 -* **//什么影响我//**// 朋友和同事；在线博客，文章和营销。//
775 -* **//希望与梦想//**// 环游世界，并有足够的灵活性，去喜欢的地方，说走就走，而不必担心财务状况。//
776 -
777 -=== ​​​​​​​2.3.2 场景 ===
778 -
779 -场景是有关用户画像试图通过在上下文中使用服务或生产来实现其目标的简短故事。因此，客户场景特定于客户细分和上下文。
780 -
781 -
782 -好的场景简洁明了，并回答以下问题：
783 -
784 -* 谁是用户？
785 -* 为什么服务消费者需要该服务？
786 -* 服务消费者有什么目标？
787 -* 服务消费者如何实现其目标？
788 -
789 -典型的客户旅程地图标准化了不同的客户细分。通过使用基于场景的方法，可以确定对于不同的客户细分最重要的场景理想体验。然后，将不同的经验结合起来，以创建适用于所有人的高级别的客户旅程地图。
790 -
791 -
792 -**ITIL故事：场景**
793 -
794 -[[image:1638953914575-592.png||height="43" width="34"]]//Tomas：我们将使用客户用户画像来标识场景，这表明共享汽车服务将如何帮助人们实现目标。我和Mariana与艾克苏汽车租赁公司的Solmaz和Radhika合作，为我们的用户提出了一些可能的场景。//
795 -
796 -[[image:1638953924833-231.png||height="44" width="35"]]//Mariana//：//我们决定使用我们的国际学生Katrina，她喜欢音乐节。我们创建了一个Katrina周末休假的场景，她打算带朋友们去圣保罗的音乐节看她最喜欢的乐队。她的第一个目标是预订一辆汽车去参加音乐节，因此这成为了我们的第一个场景。以后的场景包括取车，查找公众充电站的位置，在音乐节期间停车以及在周末结束时还车。//
797 -
798 -[[image:1638953936527-297.png||height="50" width="41"]]//Radhika//：//在场景一中，我们的Katrina角色代表了一类客户细分，其中包括希望在周末外出城的学生。//
799 -
800 -[[image:1638953924833-231.png||height="44" width="35"]]//Mariana//：//Katrina登录艾克苏预订应用程序，以识别校园中空闲的汽车。她选择了一辆可容纳足够人的货车，并预订周末使用。//
801 -
802 -[[image:1638953914575-592.png||height="43" width="34"]]**//T//**//omas：这些场景及其所涉及的经验可以组合在一起来创建客户旅程地图。//
803 -
804 -
805 -
806 -=== ​​​​​​​2.3.3 客户旅程地图 ===
807 -
808 -有很多方法可视化客户旅程。简单的地图通常包括旅程的步骤、持续时间、接触点和服务交互、用户画像、服务体验和服务提供者团队以及与服务消费者交互的角色。图片2.3显示了客户旅程地图的示例。
809 -
810 -(% style="text-align:center" %)
811 -[[image:1638953988989-837.png]]
812 -
813 - 图片2.3 客户旅程地图的示例
814 -
815 -
816 -可以根据客户旅程的目的、复杂性和性质，将诸如服务消费者目标、服务提供者目标、产品和产品功能、渠道、环境属性、数据来源（分析、跟踪数据、客户关系管理[CRM] 数据），关键时刻和先前改进之类的属性添加到地图的每个步骤。如有必要，可以将某些属性归类为子属性。例如，通常通过跟踪情绪、想法和反应来映射地图体验。
817 -
818 -
819 -在映射客户旅程时，可以采用多种技术和模型。客户旅程画布一个简单但有用的示例。此外，还有许多软件工具可用于可视化用户画像、利益相关者地图、场景和客户旅程地图，这包括故事板、情绪旅程、服务蓝图等等。
820 -
821 -
822 -**ITIL故事：客户旅程地图**
823 -
824 -[[image:1638954034275-664.png||height="39" width="35"]]//Mariana//：//我们的第一个客户旅程地图将使客户体验形象化，从决定租车到成功完成租车后将车返回校园充电。客户旅程映射通常包括七个步骤：探索、契动、供应、协议、引入、价值共创和实现价值。//
825 -
826 -
827 -
828 -=== ​​​​​​​2.3.4 了解客户体验 ===
829 -
830 -当试图了解客户体验时，客户旅程地图是一个很好的起点。但是，客户体验的形成不仅取决于服务提供者与服务消费者之间的接触，而且还取决于部分或完全不在服务提供者的影响力之外的因素。组织品牌和环境（包括数字化环境）等方面也包括影响力和客户体验。此外，客户体验受到客户和服务提供者之间没有交互的时间段的影响。
831 -
832 -
833 -更好地了解客户体验的一种方法是在主要接触点上运行客户反馈调查或使用客户体验管理软件。反馈应反映各个客户旅程接触点和服务的相互作用，还应检查品牌接触点和环境条件，包括有关舒适性、适应性和速度的影响。
834 -
835 -
836 -检查客户体验时应询问以下问题：
837 -
838 -* 客户在每个步骤中都在做什么？
839 -* 是什么鼓励或不鼓励客户进行下一步？
840 -* 每个步骤触发什么情绪？
841 -* 客户是否有难以找到答案的问题？
842 -* 客户在哪种情况下会感到焦虑？
843 -* 存在不确定因素可能导致客户放弃并找到其他服务提供者吗？
844 -* 客户在每个阶段都面临什么样的障碍？
845 -* 成本和风险的因素是什么？
846 -
847 -服务提供者在不参与服务消费者分析的情况下无法理解客户体验。
848 -
849 -
850 -如果我们将心理学家约瑟夫·鲁夫特（Joseph Luft）和哈灵顿·英厄姆（Harrington Ingham）（Luft and Ingham，1955）提出的乔哈里Johari视窗（见图片2.4）应用于服务关系，则显然有些区域是服务提供者未知而服务消费者已知的。因此，服务提供者必须在服务关系的不可见区域中寻求有关行为的反馈。同样，有些区域仅服务提供者知道，但如果服务消费者知道它们，则对客户体验有利。这些区域应由服务提供者告知服务消费者。
851 -
852 -(% style="text-align:center" %)
853 -[[image:1638954075014-403.png]]
854 -
855 - 图片2.4 乔哈里Johari视窗
856 -
857 -改编自Luft（1969）的许可，经MindTools许可使用
858 -
859 -
860 -客户旅程地图旨在倾听客户的意见，了解其动机，并在适用时系统地评估其意见和行动，并将此信息整合为持续的反馈。
861 -
862 -
863 -**ITIL故事：映射客户旅程**
864 -
865 -[[image:1638954118282-426.png||height="41" width="43"]]//Mariana//：//我们的客户旅程地图将可视化端到端接触点和服务的交互。其范围包括从客户找到我们的方式到预订、获取、使用和退还汽车，以及收集客户满意度反馈。//
866 -
867 -
868 -----
869 -
870 -== 2.4  设计客户旅程 ==
871 -
872 -客户旅程的总体目的是计划和设计客户旅程，以支持最佳的价值共创并带来出色的客户体验。
873 -
874 -
875 -客户旅程设计是服务设计的一部分。但是，客户旅程可能跨越多个服务或产品，且单个服务或产品可能支持多个客户旅程。有关服务和产品设计的更多信息，请参见第5章和服务设计实践指南。
876 -
877 -* 服务设计有助于创新（创建新的）或改进（现有的）服务，以使其对客户更有用、易用、期望，同时对组织有效率且有效果。这是一个整体的、多学科、综合的领域（Moritz，2005年）。
878 -
879 -在设计实际的客户旅程之前，应定义所需的成果、客户和用户体验。旅途中预期的价值以及每个阶段如何贡献于价值的价值共创应被视为此定义的一部分。如第1章所述，价值的定义包括：
880 -
881 -* 成果
882 -* 体验（如何感知旅程、服务、产品、品牌和环境，并使他们为客户或用户感觉到）
883 -* 功用
884 -* 功效（包括可用性、性能、容量、信息安全、连续性、可访问性和可用性）
885 -* 风险和合规性
886 -* 成本和资源。
887 -
888 -应该给客户旅程中的每个主要利益相关者定义所需的价值。以下各章介绍了用于定义、测量、优化和传达价值的技术。
889 -
890 -
891 -=== ​​​​​​​2.4.1 设计思维 ===
892 -
893 -设计思维是一种以用户为中心的流程设计方法。它解决了设计师应该如何思考才能创建适合用户需求的创新解决方案。为了进行出色的创新，设计人员需要与实际用户一起使用契动，以真正了解他们的问题，并为解决提供不同的想法。该方法的主要思想是对探索并收集来自真实用户的反馈。
894 -
895 -
896 -在较高的层次上，可以采用Marc Stickdorn的服务设计思维的五项原则来指导设计流程（Schneider和Stickdorn，2012年）：
897 -
898 -* **以用户为中心** 需要将客户和用户放在设计流程的中心。这需要真正了解客户和用户，而不仅仅是对其需求进行统计描述和实证分析。
899 -* **价值共创** 促进利益相关者团体的共同创造是设计思维的重要方面，也是服务设计的基本组成部分。所有利益相关者都应包括在设计流程中。
900 -* **排序 **设计思维将客户的旅程分解为单个接触点和服务交互。当结合使用时，这将创建服务时刻。接触点和服务交互在人与人之间、人与机器之间、甚至在机器与机器之间进行，但也可以通过第三方反馈（例如在线评论）间接发生。每个客户旅程都遵循以下三个过渡步骤：
901 -
902 - 服务前期（与服务接触），实际服务期（当服务使用者体验服务）以及服务后期。客户旅程应该可视化为一系列相互关联的行为。
903 -
904 -* **证据** 有形的的证据或制品如纪念品可触发对服务时刻正向记忆。因此，通过情感联系，他们可以继续增强客户的体验。服务证据可以将服务的体验延长到超过实际服务时期，直到服务之后的时期。同样，服务证据可以帮助揭示不起眼的后台服务。因此，无形的服务应形象化为有的形制品。
905 -* **整体性 **我们看到、听到、闻到、摸到、尝到和感觉到服务的物理表现。应该考虑客户旅程、服务或产品的整个环境，以及其他客户行程。
906 -
907 -在更实操的水平上，客户旅程设计与其他设计流程并没有太大区别。尽管设计流程是非线性的，但可以清晰显示轮廓结构。重要的是要了解这种方法是迭代的。典型的客户旅程设计流程可能包括斯坦福大学Hasso Plattner 设计研究所建议的阶段，它们是：
908 -
909 -* **共情 **了解您要为其设计的利益相关者。了解所涉及的人类需求。定义并测试和用户画像和场景。撇开您对世界的假设，以深入了解利益相关者及其需求。
910 -* **定义 **构造基于用户需求和洞察力的观点。重新以人为本的方式定义问题。映射现有的客户旅程（如果有），并映射利益相关者的经验以识别客户旅程中的任何问题。定义和计划期望的成果、体验和价值。设定目标并定义度量指标。
911 -* **构思 **集思广益，并提出创新的解决方案。在构想会议上创建许多构想，考虑对客户旅程的改进。在此阶段结束之前，团队应该有几个解决问题的想法。
912 -* **原型 **构建一种或多种想法的表示形式，以展示给他人。在原型设计中采用手动方法。设计客户旅程映射和服务蓝图通过要求利益相关者构建旅程和产品，来设计利益相关者的心理模型。考虑频率、顺序和重要性。频率意味着客户最常做的事情，应该在顺序中占据重要位置。顺序是指按顺序进行的活动应按顺序进行呈现。重要性意味着需要在正确的时间清楚地提供重要的信息。了解客户的心理模型，并应用频率、顺序和重要性规则将解决大多数利益相关者的可用性需求。验证设计有助于交付计划中的成果、体验和价值。
913 -* **测试 **返回原始的利益相关者组和测试你的想法获得反馈。不要回避错误，而是探索尽可能多的错误。执行可用性测试，角色扮演和A / B测试。跟踪使用情况，构建反馈循环，评审度量标准和角色扮演测试设计，这对设计有助于交付计划中的成果、体验和价值至关重要。
914 -
915 -客户旅程设计流程涉及来自不同专业领域的知识和能力，包括生产设计、图形设计、交互设计、社交设计和设计民族志。
916 -
917 -
918 -这些领域的代表可能会参与设计和规划和客户旅程。
919 -
920 -
921 -此外，不同的工具和技术也可用于客户旅程设计，包括利益相关者地图、背景访谈、五Why分析、期望地图、用户画像、故事板、原型、A / B测试、讲故事、服务蓝图和运营模式画布。（有关大多数列出的工具的详细介绍，请参见Schneider和Stickdorn，2012年。）
922 -
923 -
924 -=== ​​​​​​​2.4.2 利用行为心理学 ===
925 -
926 -人类通常是理性的，但行为可能不理性。但是，我们可以预见非理性（Ariely，2008）。因此，涉及人类的客户旅程的设计应该迎合逻辑或理性行为，并结合认知偏见和直观行为的知识。情商和行为心理学是理解和掌握旅程情感方面的关键。
927 -
928 -
929 -认知偏见是做出判断时偏离理性的系统模式。在认知科学、社会心理学和行为经济学的数十年研究中，已经发现了不断发展的认知偏见列表。公认的认知偏见的例子有：
930 -
931 -* **峰终偏见** 我们似乎并没有整体看待体验的趋势，而是将其视为最高峰时的平均值。因此，在使用产品或服务之后，我们往往会不成比例地回忆起客户旅程的高点和低点，而不是它的所有方面。特别是令人不快的结尾带来强烈的负面影响。
932 -* **可用性偏见** 尽管我们的记忆可用性通常受独特和情感因素的影响，但这种倾向是根据我们记忆中最可用的事件做出判断的趋势。例如，在客户旅程期间交互的正负点的分布和频率会影响我们的服务感知。
933 -* **规避损失 **放弃某件事的痛苦大于与获取某件事的快乐。我们希望控制客户旅程，以及受客户旅程影响的生活的其他方面。
934 -
935 -通过了解这些认知偏见，我们不仅可以考虑它们，还可以在客户旅程的设计中利用它们（Bhattacharjee等人，2016），包括：
936 -
937 -* 尽早地解决不好的经历，以便服务消费者记住交互中更积极的元素
938 -* 为服务消费者细分提供乐趣并消除痛苦，让客户旅途中的愉快时光成为消费者回忆的重要部分用深刻的、正向的印象收尾，因为服务消费者的最终交互将对他们的服务记忆中有不相称的影响
939 -* 给服务消费者选择权，让他们有控制的感觉
940 -* 避免惊吓，以提升服务消费者对服务的满意度。
941 -
942 -结合行为心理学原理来重新设计整个客户旅程，有可能持续改进服务消费者满意度。（Kahneman在2011年很好地介绍了偏见和行为设计。）
943 -
944 -
945 -=== 2.4.3​​​​​​​ 设计适用于不同的文化 ===
946 -
947 -定义
948 -
949 -* **心理模型 **对某人如何理解某事物在周围世界中如何工作的解释。
950 -* **文化 **一组人共有的一组价值观，包括对人们应该如何行为以及他们的思想、信念和实践的期望。
951 -
952 -心理模型有助于个人在世界上的定位；它们是我们所有人在日常生活中所面临的复杂性的抽象、简明的心理表示-我们所有人通过其了解自己周围世界的模式（Schneider和Stickdorn，2012）。
953 -
954 -
955 -刻板印象是心理模型的一部分。Geert Hofstede认为文化是人类共同拥有的心理程序，能将一群人与其它人区分开。因此，文化是心理模型的一部分，在为不同文化群体或用户画像设计客户旅程时应考虑该因素。一些例子是：
956 -
957 -* 来自不同国家的用户
958 -* 来自不同行业的客户
959 -* 组织中来自不同团队的用户
960 -* 不同行业的用户
961 -* 公众组织的赞助者。
962 -
963 -文化映射是映射文化以解码跨文化协作影响的工具。它们对于分析和设计作为客户旅程设计基础的服务消费者场景很有用。图片2.5显示了两个用户组的文化，它们映射到八个维度以识别相似点和不同点。在此图片中，每个维度均表示为相对极端的比例或频谱（Meyer，2014年）。
964 -
965 -(% style="text-align:center" %)
966 -[[image:1638955627441-126.png]]
967 -
968 - 图片2.5 文化的八个尺寸
969 -
970 -(% style="text-align:center" %)
971 -[[image:1638955685491-957.png]]
972 -
973 -
974 -== ​​​​​​​2.5 度量和改进客户旅程 ==
975 -
976 -客户满意度是动态的目标。为了进行持续改进，在整个过程中以及在单独的接触点和服务交互过程中，度量客户体验和反馈，并收集有关利益相关者行为的分析非常重要。
977 -
978 -
979 -此外，启用价值流、实践和资源的服务质量、产品质量和质量等间接度量可以突显客户体验和满意度。
980 -
981 -
982 -最佳实践是用指标度量客户体验，从顶部开始，然后是级联向下进入其客户旅程以及间接绩效和产出指标。
983 -
984 -
985 -改进点总是有比资源更多的机会。因此，重点应该放在具有高投资回报率（ROI）的质量和客户体验机会上。客户旅程和改进机会之间的差距应该排列优先级。尽管消除客户的痛点很重要，但当客户期望变化时，识别组织区分于竞争对手的之处同样重要。
986 -
987 -
988 -应该使用问题管理技术来隔离产生差距的原因，并识别对所有级别服务堆栈的改进点：启用价值流和服务的客户旅程、服务和产品设计、基础价值流、实践和资源。
989 -
990 -
991 -**ITIL的故事：度量和改进客户旅程**
992 -
993 -[[image:1638955737657-587.png||height="45" width="48"]]//Mariana//**：**//在发布电子化校园汽车共享服务之前，我们将开发反馈表，在关键接触点后发送给客户。用于了解客户对汽车预订、获取和返还，以及其对充电站和其他服务产品的体验，例如指导视频和交通更新。我们将用这些发现和洞察来度量和持续改进客户旅程。//
994 -
995 -[[image:1638955747647-706.png||height="45" width="38"]]//Tomas//：//Mariana不必等到客户旅程结束才收集反馈。她需要了解客户在经历过程中的体验。例如，预订汽车可能是一件艰辛的流程，但返回汽车可能会更简单。在客户旅程末尾进行的一次调查可能不会在发生在早期的接触点，而客户可能会忘记交流先前的痛点。没有这些洞察，Mariana不会知道如何改进预订流程。//
996 -
997 -
998 -== //2.6 // 总结 ==
999 -
1000 -每个服务消费者都有所不同，应区别对待。用户画像总结了客户和用户原型的关键特征，有助于服务提供者了解服务消费者的需求和期望。通过跟进用户画像从接触点到趋近服务成果的到接触点的客户旅程，
1001 -
1002 -
1003 -服务提供者可以了解客户体验。利用这种洞察，再结合设计思维、行为心理学和文化洞察，服务提供者将能够设计并掌握客户旅程，从而带来独特的客户成果和经验。
1004 -
1005 -
1006 -**ITIL故事：总结**
1007 -
1008 -[[image:1638955787839-930.png||height="41" width="39"]]//Mariana//**：**//现在，我们对客户体验有了深刻的了解，我们随时准备为学生和教职员工推出我们的电子化校园租车服务。//
1009 -
1010 -
1011 -
1012 -----
1013 -
1014 -= 3. 步骤1：探索 =
1015 -
1016 -[[image:1638955913818-810.png||height="61" width="755"]]
1017 -
1018 -了解服务消费者及其需求
1019 -
1020 -了解服务提供者及其产品
1021 -
1022 -了解市场
1023 -
1024 -瞄准市场
1025 -
1026 -
1027 -探索是客户旅程的第一步，可以在客户和服务提供者之间的关系建立之前进行。在这一步骤上，双方探索各自的需求以及实现它们的市场机会。表3.1进一步概述了此目的。
1028 -
1029 -
1030 -表3.1 探索步骤的用途
1031 -
1032 -|**探索**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
1033 -|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|完全了解他们自己的需求和约束，并能够清楚地表达它们|为合适的客户提供合适的服务
1034 -|识别最合适的服务提供者和服务，以及相关的收益、成本和风险|获得有关市场的足够知识，以便能够建立和推广服务
1035 -|优先考虑最有利的服务|对于内部服务供应商，“市场”是指他们服务的组织
1036 -|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|将投资于错误问题解决方案的风险降至最低|了解并瞄准竞争对手
1037 -|确定具有所需风险状况的服务提供商和服|防止与服务消费者的关系给服务提供商带来风险
1038 -|(% rowspan="2" %)优化资源并最小化成本|避免在错误的服务和服务提供者上浪费资源|基于优势和市场机会优化产品组合
1039 -|识别提供财务价值的服务提供者|
1040 -
1041 -从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。
1042 -
1043 -
1044 -一旦确定、评估并确定了需求的优先级，便应探索可能的解决方案，以解决问题并满足需求。一种选择是向内部或外部服务提供商寻求帮助。该决定应基于对可用机会，以及如何在组织中创建价值的充分理解。
1045 -
1046 -
1047 -从服务提供者的角度来看，为了提供正确的服务，理解客户和需求至关重要。仅当服务的价值高于获得这些服务的成本和风险时，服务才会为组织提升价值。服务提供者应该了解客户最看重的是什么，并根据其组织的强项和弱点来解决客户需求的问题。
1048 -
1049 -
1050 -[[image:1638955979889-721.png]]
1051 -
1052 -
1053 -**ITIL故事：步骤1 – 探索**
1054 -
1055 -[[image:1638956363230-597.png||height="42" width="43"]]//Mariana//**：**//我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。//
1056 -
1057 -[[image:1638956372775-817.png||height="38" width="35"]]**Tomas：**//Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。//
1058 -
1059 -[[image:1638956363230-597.png||height="42" width="43"]]//Mariana//**：**//客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。//
1060 -
1061 -
1062 -[[image:1638956409495-627.png||height="41" width="45"]]**Katrina：**//通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。//
1063 -
1064 -[[image:1638956419118-632.png||height="47" width="45"]]//Mariana//**：**//诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。//
1065 -
1066 -
1067 -
1068 -== 3.1 了解服务使用者及其需求 ==
1069 -
1070 -在服务消费者能够完全理解和清楚地说明其服务需求之前，头马必须先了解组织的目标以及任何内外部影响因素。服务消费者在探索这些内容后，可以更好地做出明知的产品和服务决策。
1071 -
1072 -
1073 -=== 3.1.1 目的 ===
1074 -
1075 -当试图了解组织时，很容易观注于它做什么，而不关注怎么做或为什么做。Sinek通过“黄金圈”来说明这一点，以提醒组织观注于其目的（Sinek，2009）。图片3.1中显示了思维黄金圈，并询问以下问题：
1076 -
1077 -* 做什么？所有组织都知道他们在做什么。
1078 -* 怎么做？一些组织知道他们如何做自己的工作。他们的方法和实践使他们与众不同。
1079 -* 为什么？鲜有组织知道他们为什么做自己的工作。“为什么”是目的、原因或信念 ：组织存在的原因。
1080 -
1081 -(% style="text-align:center" %)
1082 -[[image:1638956488253-316.png]]
1083 -
1084 -
1085 - 图片3.1 ''黄金圈''
1086 -
1087 -
1088 -了解组织意味着了解其目的和愿景。每个组织应该具有目的和实现的策略。良好的目的会激励员工，影响工作方式，并为所有与服务相关的问题提供指导。
1089 -
1090 -
1091 -需要进行利益相关者分析才能了解如何为组织及其利益相关者创建服务价值。利益相关者分析识别重要的利益相关者及其需求。利益相关者可以在组织的内部和外部，如表3.2所示（典型利益相关者的概述）。
1092 -
1093 -
1094 -表3.2 典型的利益相关者
1095 -
1096 -(% style="width:673px" %)
1097 -|(% style="width:358px" %)**内部**|(% style="width:313px" %)**外部**
1098 -|(% style="width:358px" %)所有者|(% style="width:313px" %)外部客户
1099 -|(% style="width:358px" %)董事会|(% style="width:313px" %)供应商
1100 -|(% style="width:358px" %)高层决策者|(% style="width:313px" %)合作伙伴
1101 -|(% style="width:358px" %)经理|(% style="width:313px" %)特殊兴趣小组
1102 -|(% style="width:358px" %)员工|(% style="width:313px" %)监管机构
1103 -|(% style="width:358px" %)用户|(% style="width:313px" %)社区
1104 -|(% style="width:358px" %)工会|(% style="width:313px" %)公众
1105 -|(% style="width:358px" %)内部客户|(% style="width:313px" %)媒体
1106 -|(% style="width:358px" %)内部供应商|(% style="width:313px" %)
1107 -|(% style="width:358px" %)法律、人事、安全|(% style="width:313px" %)
1108 -|(% style="width:358px" %)治理、风险和合规性|(% style="width:313px" %)
1109 -
1110 -=== 3.1.2 外部因素 ===
1111 -
1112 -成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。
1113 -
1114 -
1115 -PESTLE分析涵盖了可能影响业务的六个领域：政治、经济、社会学、技术、法律和环境。表3.3中给出了这些区域的示例。PESTLE分析可帮助服务消费者识别机会和制约因素。通过了解外部因素，组织可以更好地利用机会，缓解威胁。
1116 -
1117 -
1118 -表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例
1119 -
1120 -(% style="width:1073px" %)
1121 -|**政治**|**经济**|(% style="width:244px" %)**社会**|(% style="width:149px" %)**技术**|(% style="width:193px" %)**法律**|(% style="width:156px" %)**环境**
1122 -|(((
1123 -政府政策
1124 -
1125 -稳定
1126 -
1127 -贸易政策
1128 -
1129 -资金和赠款
1130 -
1131 -游说
1132 -
1133 -选举与政治趋势
1134 -
1135 -国际关系
1136 -
1137 -腐败
1138 -
1139 -官僚
1140 -
1141 -战争与冲突
1142 -
1143 -
1144 -
1145 -
1146 -)))|(((
1147 -税收
1148 -
1149 -通货膨胀
1150 -
1151 -利率
1152 -
1153 -经济趋势
1154 -
1155 -季节性问题
1156 -
1157 -行业增长
1158 -
1159 -进出口比率
1160 -
1161 -国际贸易
1162 -
1163 -国际贸易税率
1164 -
1165 -
1166 -
1167 -)))|(% style="width:244px" %)(((
1168 -文化
1169 -
1170 -工作道德
1171 -
1172 -态度
1173 -
1174 -人口统计
1175 -
1176 -媒体
1177 -
1178 -品牌
1179 -
1180 -生活方式
1181 -
1182 -文化禁忌
1183 -
1184 -消费者的态度、观点和购买方式
1185 -
1186 -伦理道德问题
1187 -
1188 -广告宣传
1189 -
1190 -社会责任感
1191 -)))|(% style="width:149px" %)(((
1192 -新发现
1193 -
1194 -新兴技术
1195 -
1196 -技术成熟度
1197 -
1198 -研究和 创新
1199 -
1200 -信息和通讯
1201 -
1202 -竞争者技术发展
1203 -
1204 -专利问题
1205 -)))|(% style="width:193px" %)(((
1206 -现在和未来的法规
1207 -
1208 -国际立法
1209 -
1210 -法规主体
1211 -
1212 -劳工法
1213 -
1214 -消费者保护法
1215 -
1216 -健康和安全法规
1217 -
1218 -税收法规
1219 -
1220 -竞争法规
1221 -
1222 -行业特定法规
1223 -)))|(% style="width:156px" %)(((
1224 -地理位置
1225 -
1226 -环境和 气候
1227 -
1228 -能源供应
1229 -
1230 -环境法规
1231 -
1232 -经济法规
1233 -
1234 -循环经济
1235 -
1236 -
1237 -)))
1238 -
1239 -循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
1240 -
1241 -
1242 -=== 3.1.3 内部因素 ===
1243 -
1244 -在更改或获得服务之前，应仔细评估内部因素。目标应该是对当前情况有一个共识，并建立基线。该评估的结果可以作为突出显示开发和改进的基线报告。
1245 -
1246 -
1247 -为了解内部因素，应该对服务管理四维模型进行评估。表3.4提供了示例，列出对每个四个维度在内部评估中要解决的关键问题。
1248 -
1249 -
1250 -表3.4 内部评估中要解决的领域和问题
1251 -
1252 -|**维度**|**探索的区域**|**关键问题**
1253 -|(% rowspan="3" %)(((
1254 -
1255 -
1256 -价值流和流程
1257 -)))|关键价值流|组织的目的和目标是否得到支持？
1258 -|流程和服务|瓶颈在哪里？
1259 -|当前服务|用户对当前的服务满意吗？
1260 -|(% rowspan="7" %)组织和人员|财务和收益率|有高效的管理结构吗？
1261 -|组织和人员|是否明确定义了角色和职责？
1262 -|角色和职责|有服务的态度吗？
1263 -|内部利益相关者的映射|我们有足够的技能和能力吗？
1264 -|组织文化|员工中有信息安全认知吗？
1265 -|内部技能和能力|
1266 -|现有策略、流程和最佳实践|
1267 -|(% rowspan="4" %)(((
1268 -信息和技术
1269 -
1270 -
1271 -)))|数据和信息|信息模型与业务需求是否匹配？
1272 -|技术平台和架构|我们是否有适当的技术和应用程序来支持和数字化服务？
1273 -|应用|适宜的技术控制措施到位了吗？
1274 -|信息安全的挑战|
1275 -|(% rowspan="2" %)合作伙伴和供应商|现有的服务供应商，合作伙伴和供应商|现有服务提供程序的利用率如何？
1276 -|合同义务|现有的服务供应商如何满足我们的需求？
1277 -
1278 -有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
1279 -
1280 -
1281 -==== 3.1.3.1 SWOT分析 ====
1282 -
1283 -SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析通常用于综合内外部评估的结果，以评估是否需要服务，以及是否应在内部提供服务。
1284 -
1285 -
1286 -SWOT分析涉及组织的四个特定方面：内部优点和缺点，外部机会和威胁。图片3.2中显示了SWOT模型分析。
1287 -
1288 -
1289 -完成SWOT分析时，记住以下要点很重要：
1290 -
1291 -* 优势可以建立。
1292 -* 弱点必须得到控制，或转化为优势。
1293 -* 应该识别机会。
1294 -* 威胁必须加以管理。
1295 -
1296 -(% style="text-align:center" %)
1297 -[[image:1638956800953-611.png]]
1298 -
1299 -
1300 -在评估内部优势和劣势时，一些重要的问题是：
1301 -
1302 -* 优势或劣势在关键战略领域内么？
1303 -* 是否具备有所需的资源？
1304 -* 有足够的容量吗？
1305 -* 合适的人是否具有合适的组合和能力水平？
1306 -* 组织是否具有提供类似服务的经验？
1307 -
1308 -如果SWOT分析的劣势多于优势，则可能表明组织需要改进或获得服务以弥合差距。
1309 -
1310 -
1311 -=== 3.1.4 目标与机会 ===
1312 -
1313 -当服务消费者了解服务的整体需求时，可以将其转换为服务的目标和探索的机会。ITIL Foundation中提到的持续改进模型也许是一种有用的方法。表3.5概述了持续改进模型的步骤。
1314 -
1315 -
1316 -表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤
1317 -
1318 -|**步骤**|**了解需求和识别机会的活动**
1319 -|什么是愿景？|从“为什么”开始。深刻理解总体目标。
1320 -|我们现在在哪里？|了解影响需求的内外部因素，并针对当前情况建立基线。
1321 -|我们想去哪里？|以所需结果和体验的形式定义目标，例如需求。定义问题，并设定解决问题后的期望状态的可测量目标。
1322 -|(((
1323 -我们怎么去那里？
1324 -
1325 -
1326 -)))|(((
1327 -探索满足需求的机会。如果需要新的或更改的服务，理想情况下，应该与潜在的服务提供者一起进一步探索服务选项，从而引入一个或多个可选服务提供者。
1328 -
1329 -价值共创的计划应符合服务提供者和服务的水平和条件。
1330 -)))
1331 -|采取行动|准备并完成引入，启动服务消费，共同创造价值。
1332 -|我们到那里了吗？|跟踪、评估和评估价值实现，以确保目标的实现。如果没有，则启动必要的改进。
1333 -|我们如何保持这种势头？|应该承认成就，庆祝成功，加强新的工作方式。
1334 -
1335 -许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。
1336 -
1337 -
1338 -另一个优点是，它收集有关当前情况的事实，可以用来建立基线。结合明确的目标，该基线可实现持续测量和价值实现跟踪。
1339 -
1340 -
1341 -=== 3.1.5 风险与缓解 ===
1342 -
1343 -风险评估是探索步骤的关键部分。评估包括劣势和威胁、脆弱性、以及有关当前和期望状况的所有相关方面的潜在影响。应根据风险预测结果、收益和成本，进一步探索最佳服务机会，以确保减轻或接受任何残留风险。
1344 -
1345 -
1346 -例如，如果组织存在受越来越多的信息安全问题影响的旧的遗留信息系统，组织可以继续使用信息系统，或将其替换为新的服务。在替换的情况下，组织应决定采用内部提供服务，还是从外部提供者获得。表3.6概述并分析了此示例方案的选项。
1347 -
1348 -
1349 -表3.6 方案选项示例
1350 -
1351 -|**缓解措施**|**残留风险**
1352 -|继续使用旧的服务|与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
1353 -|续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
1354 -|开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，  
1355 -|与运营和维护有关的额外费用|
1356 -|和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
1357 -
1358 -读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。
1359 -
1360 -
1361 -**ITIL故事：了解服务消费者及其需求**
1362 -
1363 -[[image:1638956914484-187.png||height="50" width="40"]]**Mariana：**//服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。//
1364 -
1365 -[[image:1638956925036-785.png||height="48" width="39"]]**Tomas：**//Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。//
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