申明：

本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，
国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本
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请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为AXELOS持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守AXELOS 和 TSO所申明的所有版权要求。

本文档中文发布版由 陈睿智 荣誉出品

翻译作者：陈睿智、纪晓东、张志华、崔勇、程宏杰

总审：长河

前言

在IT行业开发的新阶段，AXELOS很高兴介绍ITIL 4，这是IT 最佳实践发展的最新一步。通过在我们的体验的基础上，将新颖和前瞻性的思想推向市场，ITIL 4为您的业务配备了应对行业当前面临的挑战的能力。

ITIL 4将继续采用ITIL作为有关IT和服务管理的全球最广泛使用的指南。它通过将现代和新兴实践与已建立的和公认的知识相结合，确保与现有工作方式（在服务管理已经成功的地方）保持连续性。怎么样。ITIL 4还提供了有关这些新方法的指南，以帮助个人和组织看到他们的利益，并以充满信心，专注和最小的干扰来使用它们。

ITIL 4的整体方法在组织和行业中提高了服务管理的形象，使其成为更具战略意义的背景。它的重点是从需求到价值的端到端生产和服务管理。

ITIL 4是大量全球研究的结果，并且开发跨IT和服务管理行业开展了工作。这项工作涉及活跃的从业人员，培训人员，顾问，供应商，技术人员和业务客户。架构师团队已与ITIL的广泛利益相关者和用户合作，以确保内容满足连续性，新，灵活性和价值的现代要求。

ITIL培训为个人提供了一种结构化的方法，以发展他们在当前和未来工作场所中的能力。随附的指南还帮助组织利用新技术和即将来临的技术，成功进行数字化转型，并根据自身和客户的需要创建价值。

ITIL®4：驱动利益相关者价值涵盖了服务提供者及其客户，用户，供应商和合作伙伴之间的所有类型的参与和交互。它探讨了组织为了驱动利益相关者价值可以采取的各种步骤，包括（但不限于）促进各种类型的关系，了解市场和利益相关者以及捕获和实现价值。该指南还涉及通过启用IT的服务将需求转换为价值，为读者提供增加利益干系人满意度的必要工具（这是在当前竞争环境下业务取得成功的必要条件）。它可以在所有类型的组织中采用和改编，从而有助于在适当的水平上建立，维护和开发有效的服务关系。

欢迎使用新一代IT 最佳实践！

马克·巴沙姆

AXELOS全球最佳实践首席执行官

序言

欢迎！本指南将通过服务为您带来共同创造价值的惊人旅程，同时面向客户和服务提供者。该指南适用于每个人：井井有条的大型团体，家庭，背包客，旅行者，喜欢精心计划的旅程的旅行者以及寻求更自发和新兴的体验的旅行者。您可以一路与我们同行，也可以加入我们。

服务不是制造或生产的，而是两个或多个利益相关者之间的价值共创。服务体验由单独的接触点和服务在旅途中以及整个旅途中的交互作用形成。对于改进，利益干系人，满意度，每个接触点都应产生良好的体验，并且整个过程应达到或超过涉众的期望。

本指南的目的是通过将机会和需求转换为价值，为所有相关利益相关者提供优化，服务旅程的价值。换句话说，到驱动利益相关者价值。所有利益相关者通过以下方式为服务价值的创建做出了贡献：

• 探索价值主张
• 建立关系
• 保持参与通道处于打开状态
• 成型需求
• 设计服务产品
• 与期望保持一致并达成一致
• 共同创造服务经验
• 实现价值。

ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关如何契动参与其中并为其中的每个活动做出贡献的建议。它讨论了服务旅程的主要垫脚石，并向您展示了如何使旅程对服务消费者，服务提供者和所有其他利益相关者有价值。

对于客户和服务提供者，采用服务意识是一个好的开始。因此，在进行服务旅程时，请在旅程的每个阶段考虑以下“五个Ss”：

• 微笑，服务和支持。
• 首先寻求了解-然后被理解。
• 抓住“关键时刻” 。
• 为意外节省时间。
•  当您犯错时，对不起（太多而不是太少）。我们现在可以登机了。一路平安！

克里斯蒂安·费尔德贝克·尼森

iTIL®4：驱动利益相关者价值的主编

关于ITIL 4出版物

ITIL®4：驱动利益相关者价值提供有关在适当级别建立，维护和开发有效服务关系的指南。它领导组织以服务提供者和消费者的角色进行服务之旅，支持有效的交互和沟通。它是四个ITIL 4出版物之一，其中构建就ITIL Foundation中引入的概念进行了介绍。这些出版物各自专注于服务管理的不同方面。

ITIL®4：创建、交付和支持解决了生产和服务管理在文化和团队管理方面的问题；概述了支持服务管理的工具和技术；并演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。

ITIL®4：指导、计划和改进有助于使生产和服务管理符合现代业务的要求；推动成功的组织转型；并将持续改进嵌入每个级别的组织的行为中。

ITIL®4：高速IT解决了数字化转型的细节，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展，或建立新的数字化组织。

ITIL 管理实践指南支持ITIL 4出版物，其中包含实用的动手指南，该指南可以在所有ITIL 4出版物的背景中使用。与ITIL®4特别相关的实践：驱动利益相关者价值包括业务分析，组合管理，关系管理，服务目录管理，服务台，服务级别管理，服务请求管理和供应商管理。实践指南可在以下网站在线访问www.axelos.com/ my-axelos/my-itil

关于ITIL的故事

本出版物中提供的指南可被采用并适用于所有类型的组织和服务。为了展示如何将ITIL的概念实际应用到组织的活动中，ITIL®4：驱动利益相关者价值沿用了一家虚构的公司在ITIL旅程中的成果。

艾克苏汽车租赁公司正在进行改造，以使其服务现代化，改进对其客户，满意度和保留级别进行现代化，并正在使用ITIL进行此操作。在本文的每一章中，艾克苏的员工都将描述公司如何改进其服务，并说明他们如何使用ITIL 最佳实践来做到这一点。

ITIL故事情节部分出现在整个文本中，并由不同的边框分隔。

到目前为止的故事

艾克苏租车正在进行数字化转型。

艾克苏的总部位于西雅图，在欧洲，美国和亚太地区设有分支机构。在进行转型之前，艾克苏面临业务的低迷和客户满意度的减少。它失去了客户，颠覆性企业通过在线平台和移动应用程序提供创新服务，包括汽车共享和无人驾驶汽车。

因此，艾克苏雇用了一位新的首席信息官Henri，他被选为他的体验进行大规模IT转型，使诸如设计思维，DevOps和Agile之类的方法与诸如ITIL，ISO，COBIT和IT4IT之类的管理框架保持平衡。他了解在现代业务中拥抱IT和数字化创新的重要性。他的任务是增加客户满意度，吸引和留住客户以及改善公司的底线。

Henri优先考虑艾克苏的数字化转型，并使用ITIL作为最佳实践的基础资源，在此基础上，其他方法也可以使用构建。这使他知道需要业务的变更成为可能。ITIL的采用和改编有助于Henri为艾克苏及其客户提供共同创造价值的高质量服务。他研究了艾克苏服务管理四维模型，采用服务价值链以及在其服务的持续改进中利用七个ITIL 指导原则的方式。

在Henri的指导下，引入了新服务，例如高级驾驶员辅助系统和对车辆的生物识别访问。这些新服务已被艾克苏的客户广泛采用。结果，该公司获得了声誉，用于快速，可靠的服务。客户忠诚度有所改进，重复预订增加了。还引入了艾克苏绿色改进点计划，以帮助艾克苏实现其愿景成为环境友好的组织。公司的许多环保目标已经实现，并且正在制定新的发展计划。确保艾克苏车队一半使用可持续发电的项目正在取得进展。

经过一段时间的强劲增长后，艾克苏正在试验新的服务模型，以应对不断变化的业务气候。艾克苏在世界各地都在寻找解决方案，以应对其面临的新挑战。如果新的服务模式成功，则可以在艾克苏的全球分支机构中进行部署。

认识艾克苏员工

以下是艾克苏汽车租赁的三名主要员工：

Henri是艾克苏汽车租赁的新CIO。他是业务的成功执行官，准备动摇一切。他相信IT和服务管理的集成方法。

Radhika是艾克苏汽车租赁IT 业务的分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁人员和客户的用户要求。她充满好奇心和活力，努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。Radhika主要从事发现和规划活动，而不是IT运维。她提出了很多问题，并且擅长发现模式和趋势。

Solmaz是艾克苏的业务转换经理。她对现有和潜在客户的客户满意度充满热情，并致力于提供适当的服务来满足他们的需求。为了补充她的角色，她还专注于以人为中心的设计，它基于人们如何，需要和想要执行任务来做出设计决策，而不是期望用户根据生产调整和适应他们的行为。Solmaz热情，合作且友善。 

ITILFoundation回顾

本节简要回顾了ITIL®Foundation：ITIL 4 Edition中引入的概念。

ITIL 4框架的关键组件是ITIL 服务价值系统（SVS）和四维模型。

ITIL 服务价值系统

ITIL SVS表示组织的各种组件和活动如何协同工作以通过支持IT的服务促进价值的创建。图片0.1中显示了ITIL SVS的结构。

ITIL SVS的核心组件是：

• ITIL 服务价值链
• ITIL实践
• ITIL 指导原则
• 治理
• 持续改进

ITIL 服务价值链

SVS的核心元素是服务价值链，它是一个运营模式，它概述了响应需求并通过创建和管理产品和服务来促进价值实现所需的关键活动。服务价值链显示在图片0.2中。

ITIL 服务价值链包含六个价值链活动，这些活动导致产品和服务的创建，进而导致价值的创建。这些活动是：

• 计划
• 改进
• 契动
• 设计和转换
• 获取或构建
• 交付和支持

ITIL实践

实践是用于执行工作或完成目的的组织资源集。ITIL SVS包括14个通用管理实践、17个服务管理实践和三个技术管理实践。这些在表0.1中概述。

表0.1 ITIL 管理实践

ITIL 指导原则

ITIL 指导原则是可以在任何情况下指导组织的建议，无论其目标，策略，工作类型或管理结构如何变化。

七个ITIL 指导原则是：

• 聚焦价值  组织执行需求以便将涉众直接或间接映射到价值的所有操作。
• 从你所处的地方开始  不要从头开始，不要在不考虑已经可以利用的新内容的情况下开始使用构建。
• 基于反馈迭代推进  不要尝试立即做所有事情。
• 协作和提升可视化程度  跨边界协同工作将产生更大的认同成果，更多的相关性达成目标，并增加长期成功的可能性。
• 通盘思考和工作  没有单独的服务或用于提供服务的元件。
• 保持简单实用  如果流程，服务，性能或指标无法提供价值或生产有用的成果，则将其消除。
• 优化和自动化  应该充分利用所有类型的资源，尤其是HR。

治理

治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。

持续改进

持续改进是在各个级别执行的定期组织实现价值，以确保组织的性能持续满足涉众的期望。ITIL 4通过图片0.3中概述的ITIL 持续改进模型支持持续改进。

四维模型

为了支持整体方法到服务管理，ITIL定义了四个维度，这对于以产品和服务的形式为客户和其他利益相关者有效，高效地简化价值至关重要。四个维度（在图片0.4中显示）是：

• 组织和人员
• 信息和技术
• 合作伙伴和供应商
• 价值流和流程

四个维度代表了与整个SVS相关的观点，包括整个服务价值链和所有ITIL实践。四个维度受一些外部因素的约束或影响，这些因素通常超出SVS的控制。

1.介绍

ITIL®4：驱动利益相关者价值旨在通过服务价值共创的原则和实践去指导利益相关者，无论他们是客户还是服务提供者。

每个人都为价值共创做出了贡献，包括来自大型和小型组织的员工，合同工和客户。重要的是要记住，该指南不是规定性的：并非所有内容都适用于所有人。相反，它提供了一个采用和适应每种情况的框架。

本指南是为从事服务关系的个人和组织（包括产品和服务提供，消费和关系管理）编写的。这些是参与组织客户旅程或参与其中的人员和组织。目标受众包括但不限于：

• 关系经理
• 客户体验（CX）经理
• 客户经理
• 服务交付经理
• 服务台经理
• 服务级别经理
• 企业架构师
• 服务和解决方案架构师
• 业务分析师
• 生产所有者和数字化产品经理
• 市场经理
• 项目经理
• 投资组合经理
• 供应商关系经理
• 供应商经理
• 合同经理
• 客户体验/ 用户体验（UX）设计人员。

本指南假定读者熟悉ITIL Foundation，其中介绍了ITIL 4的基本服务管理概念

1.1契动的重要性

契动对于优化服务价值至关重要。这是因为服务价值始终是用户，客户，赞助商，服务提供者以及任何参与服务的相关方共同创造。

为了驱动利益相关者价值，所有利益相关者必须为服务价值的共同创造做出贡献。本出版物将会讨论客户旅程的主要步骤，并提供如何共同创造最有价值的旅程的指导。客户旅程可以分为七个步骤，如表1.1所示。

表1.1 客户旅程的步骤

ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关参与每个阶段并为之做出贡献的最佳实践指南，并且参与服务关系的任何人（包括服务提供，服务消费和关系管理）都可以使用它。

1.2关键原则

1.2.1利益相关者

服务消费者和服务提供者并不是参与客户旅程的唯一人员。有很多利益相关者，他们做出了贡献，从中收益或者影响了这个旅程。这些利益相关者可能包括所有者，服务提供者雇员，第三方供应商，竞争对手，监管机构，工会，行业组织，社区和社会等。

服务必须为所有相关的利益相关者创建价值。因此，最重要的是识别所有关键利益相关者，理解和管理与他们的影响力和兴趣水平。

理解每个利益相关者如何影响或可能受旅程影响的一种方法是将利益相关者映射到矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类，图片1.1显示了利益相关者分析和映射的示例。

                                                                                                                                                图片1.1利益相关者地图

可以根据他们相结合的影响力和兴趣去管理利益相关者。并可以通过恰当水平的沟通来维持利益相关者的满意，知情和密切关注。然而，利益相关者和他们的影响力和兴趣可能在旅程中变化。例如，随着时间的推移，服务提供者可能尝试培育利益相关者的兴趣和影响力。这意味着利益相关者地图应该随着旅程的进展而定期重新修订。

1.2.2 服务消费者

在ITIL 4中，服务消费者是一个消费某项服务的组织。在实践中，服务消费至少涉及三个特定的角色，这些角色显示在图片1.2中，他们包括：

• 定义了服务要求并对服务消费成果负责的客户
• 使用服务的用户
• 为服务消费授权预算的赞助者

这些角色可以由一个或多个人员或团队来完成，通常取决于消费者组织的类型和大小。在角色分开的组织中，沟通和协调至关重要。为了在服务提供者和服务消费者之间培育有效的服务关系，有必要投入资源来协调双方。

                                                                                                                                图片1.2服务消费者的三个角色

1.2.3 服务关系

在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。

表1.2中显示了三种基本的服务关系类型。基于组织定义的战略，可以显示一种对关系的偏好。

                                                                                                                        图片1.3 服务关系模型 

表1.2三种基本服务关系类型

1.2.4 客户旅程

客户旅程是服务消费者和服务提供者之间关于接触点和交互的整体感知。

表1.3概述了从用户角度解决事件的客户旅程示例。

表1.3用于解决事件的客户旅程的示例

                                                                                                                  图片1.4 价值流与客户旅程之间的关系

图片1.4中显示了价值流和客户行程之间的关系，其特征如下：

• 客户旅程始终依赖于每个参与方中的至少一个价值流。
• 一个价值流通常支持多个客户旅程。
• 一个客户旅程可能跨越来自不同服务提供程序的一个以上服务提供者价值流或价值流。
• 客户旅程仅包含可视化线的一部分价值流活动。
• 由于组织的价值流对其他方不可见，因此某些价值流将不是客户旅程的直接部分。

客户旅程很少遵循预定义的路径。有时，旅程进行是从一个接触点到下一个接触点，但是最常见的旅程是从一个接触点到另一个接触点然后返回。旅程也可能从期望路径的中途开始，然后靠近期望的起点。

客户和用户旅程是客户和用户体验（CX和UX）的重要来源。然而，体验也会受到环境因素的的影响，包括数字化环境以及消费者可能与服务提供者的品牌的交互和接触。这包括来自于服务提供者有用意的交流，还有消费者在日常生活中与品牌的交流和交互。

图片1.5说明了客户和用户体验的三个方面。

                                                                                                                            图片1.5 客户和用户体验的三个方面

1.2.5 可视化

在客户旅程期间，有一条可视线，超出界限客户无法看到服务提供者的活动。类似地，也有一条可视线，超出界限服务提供者无法看到客户的活动。这适用于内部和外部客户以及服务提供者。

可视化范围是形成服务体验的地方。它包括接触点，服务交互以及服务关系中超过一个利益相关者可以看到的部分产品和环境。各方需要清楚了解旅程的各个步骤，才能了解不可见元素是如何影响可视化范围，以及确保可视化范围内的一切得到妥善管理。

图片1.6说明了可视化范围。

                                                                                                                                              图片1.6 可视化范围

范围的宽度取决于服务的性质，利益相关者的关系以及旅程的完整程度。举例，如果客户消费了简单的商品服务，例如在云中托管的一台标准服务器，可视化范围很可能相当狭窄。然而，如果客户和服务提供者签订了长期的合作关系，则可视化范围很可能增加，因为各方需要更深入地了解彼此的活动，以便于优化价值共创。

1.2.6  价值

客户旅程的最终目的是创建价值。无论是在步骤本身，旅程的另一个步骤中还是在不同的旅程中，每个步骤增加的利益相关者价值必须多于减少的价值。

贯穿本指南中，对旅程的每个步骤的描述都将从其目的的说明开始。表格将概述每个步骤如何与服务消费者和服务提供者的价值的三个方面相关联。价值永远不能仅由服务提供者独自创建。价值必须是利益相关者之间的一个联合流程价值共创。为了获得成功，服务提供者必须在整个客户旅程中与其他利益相关者积极互动。没有交互，就没有服务。这些交互称为服务交互，并在图片1.7中显示。

                                                                                                                              图片1.7 客户旅程和服务交互

服务价值是主观的。服务成果必须满足或超越主观利益相关者的期望和偏好，才能被认为有价值。这些成果取决于服务的性能，其中包括服务功用和服务功效。

输出是实现成果的有形和无形的交付物。例如，移动电话服务的输出可以包括电话号码，与其他人的对话，文本消息和活动日志记录。对于一个客户，所感知的成果可能与居住在国外的人们建立了更紧密的关系。对于另一个客户，相同的服务，由于成功的电话销售对话，可能导致收入增加。人们不仅仅是购买产品或服务，而是将其投入生活以取得进步。

当满足需求或利用机会的全部潜在服务价值未被实现时，就会发生价值泄漏。价值泄漏的某些原因是：

• 服务提供者和服务消费者之间的关系没有达成一致
• 错过了创建价值的机会，并且产品或服务无法完全满足客户的要求
• 服务的提供或使用是次优的
• 缺乏价值跟踪和实现。

成果需要资金，时间和资源。服务的总成本是利益相关者在服务交付和消费方面投入的资金，时间和资源的总和。图片1.8展示了服务价值的三个方面，其中感知到的成果与成本和风险是平衡的。

                                                                                                                                      图片1.8 服务价值的三个方面

此外，成果可能会受到其他利益相关者施加的不确定性和要求的约束。因为服务是同时产生和消费的，意外事态可能没有告警就影响服务消费。并且成果通常在识别客户需求后的一段时间就可以实现，因此自服务关系成立以来，客户需求和条件可能已经发生了变化。因此，存在与服务消费和成果成就相关的风险。风险的级别取决于不确定性的数量（例如，威胁，利益相关者脆弱性的风险以及对利益相关者的影响）以及离遵从其它利益相关者施加的要求有多远，而这些利益相关者能影响渴望或预期的成果。

从不同的角度来看，根据定义，服务关系意味着共享成本和风险。服务消费者通常通过签订服务关系来降低特定成本和风险。最佳服务价值是成果，成本和风险之间的平衡，如图片1.9所示。 

                                                                                                                      图片1.9考虑实现价值的成果，成本和风险

1.2.7 产品与服务

客户旅程，包括它的接触点和服务交互，是服务的集成部分。然而，服务与旅程不同，并不只是包含旅程。服务必须确定范围和定义，从而各方都了解并同意它的目标和界限。提供者以服务供应的形式展现他们的服务，服务供应描述了一种或多种旨在解决某个目标消费群体需求的服务。服务供应可能包括供应给消费者的货物，对资源的访问以及为解决消费者的需求而执行的服务动作。图片1.10显示了所有这些组件如何相互关联。

产品是服务提供者创建的一项动态配置资源。产品也可以作为其它产品或服务的资源。产品通常很复杂，并且对服务消费者也不是完全可见。在产品可视化范围内的部分并不总是代表整体。服务提供者定义了可视线，它是针对他们的目标消费者群体定制的。总而言之，服务隐含了以产品和实践的形式应用资源，以服务供应和服务互动的方式实现成果。一个简单的价值驱动框架可以解释服务流程的每一层是如何驱动上一层的价值。图片1.11价值驱动框架的示例。

服务性能驱动服务消费者性能：举例：共同创造成果和体验。服务消费者性能驱动消费者目标的实现，该目标实现了服务消费者的目的。

                                                                                                 图片1.10服务，服务交互，服务产品，产品和资源之间如何关联

                                                                                                                                图片1.11 价值驱动框架示例

2. 客户旅程

客户旅程不仅与服务消费者有关。服务提供者也必须识别、理解和掌握客户旅程。最成功的组织走得更远，它们努力将自己置于客户的位置，而自己体验端到端的旅程。

掌握客户旅程有助于通过价值共创使利益相关者价值最大化，重点放在结果和体验上。表2.1对此进行了进一步说明。

表2.1识别、理解和掌握客户旅程的目的

ITIL故事：客户旅程

Solmaz：作为艾克苏的业务转型经理，我将帮助Mariana创建她的汽车共享服务。我们将映射设计客户旅程，以确保我们与利益相关者共同创建价值，并构建一个对艾克苏、我们的用户、消费者和客户有利的服务。

Mariana：我已经在研究学生和教职员工目前的出行方式，以及他们的体验，并作为我博士学位的一部分。我与使用拼车和搭便车的人进行了广泛的对话。我还作为客户尝试了汽车拼车。

2.1 利益相关者的愿望

了解利益相关者价值非常重要，这需要探索职能、社交和情感维度，以解释利益相关者为何做出某些选择，以便了解利益相关者为何需要某些产品和服务。

当了解了驱动并定义了利益相关者体验愿望后，下一步就是通过定义用户画像、场景、旅程图和服务蓝图来识别、理解和掌握客户旅程的端到端体验。图片2.2展示了设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段。

                                                                                                                     图片2.2 设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段

2.2 接触点和服务交互

每个客户旅程都涉及服务提供者、服务消费者和其他利益相关者之间的多个接触点和服务交互。

服务交互包括：

• 货品的转让
• 提供获取资源的途径
• 与服务提供者资源的交互（例如笔记本电脑或物联网[IoT]设备）
• 服务联合行动。

接触点和服务的交互不一定相同。用户可以与服务提供者，资源（例如工作空间、电视广告或海报）接触，而无需与服务提供者进行交互。在另一种情况下，客户可以通过第三方与服务提供者一起进入交互，而无需与服务提供者直接接触。两种情况都是客户旅程的一部分，可能影响服务体验和成果。

客户旅程很少遵循接触点和服务交互之间的预定义路径。一些旅程可能遵循简单、定义明确且合乎逻辑的路径，但大多数旅程更为复杂，并从先前的环境和交接发展而来，或者遵循复杂的模式并一路动态地涌现。尽管如此，识别、理解和管理潜在的接触点和服务交互是了解消费者体验的关键。

可以通过列出服务消费者可能接触的服务提供者、及其产品或品牌的所有地点和时间来确定接触点和服务交互。但是，单个接触点可能表现良好，即使整体客户体验较差。客户会感受端到端的体验，而不是单个的接触点。因此，为了提升服务消费者满意度，每个接触点都必须带来良好的体验，并且整个客户旅程需要满足服务消费者的期望。

ITIL的故事：接触点和服务交互

Mariana：与电子化校园汽车共享进行服务交互的示例包括客户进行预订、使用车辆旅行以及在车辆发生故障时获得道路援助。

Tomas：所有这些交互都代表与客户的接触点，但Mariana还必须意识到服务还有其他不涉及服务交互的接触点。例如，客户看到服务的广告。

Mariana：艾克苏和电子化校园汽车共享直接提供道路援助，但从客户视角看它成为重要的交互是必要的。

Tomas：即使艾克苏的合作伙伴提供了道路援助，它也是电子化校园汽车共享提供的服务的一部分，含在用户旅程地图中很重要。

2.3  映射客户旅程

旅程是服务消费者生命周期中的特定、离散的体验。例如，从公众云服务提供者订阅虚拟服务器的行为就是客户旅程中的接触点。研究并订阅服务，进行集成，然后在服务消费者的组织中启动并运行该服务，这是服务消费者所看到的完整客户旅程。

通常，服务提供者会收到的接触点满意度分数较高而端到端客户旅程分数较低。这是因为管理接触点和服务交互的个人和团队可能会忽略服务消费者的需求和期望。这在多渠道环境中最常见。众多客户交互跨渠道、设备、应用程序等等的，这意味着在跨渠道时提供一致的服务和体验方面很困难。如果整体管理客户旅程，而非通过孤立的接触点进行管理，则可以缓解该问题。

不能忽略对接触点和服务交互的管理和思考，各个角色和团队所贡献的专业知识、效率和洞察力很重要，接触点和服务交互是洞察力的宝贵来源。相反，除了识别、理解和改进单独的接触点和服务交互之外，还应该对完整的客户旅程和服务体验进行映射和分析。

客户旅程地图让服务消费者的体验可视化。它传达了每个阶段的客户旅程和体验。它识别了关键的服务交互，及其动机和问题。

客户旅程地图的目的是让组织了解其利益相关者的信息。在映射客户旅程时，这点非常重要，即考虑组织的利益相关者、旅程的时间线，渠道（电话、电子邮件、门户、服务目录，应用内消息、社交媒体、论坛和建议），以及发生在产品和服务体验前、中、后的行为。

2.3.1  用户画像

客户与一个或多个服务提供者接触的 每个端到端体验都代表一个单独的客户旅程。映射所有的客户旅程是不可行的。因此，客户旅程映射通常代表一组利益相关者的通用流动，以使服务提供者可以将精力集中在广泛的改进上。

用户画像通常用于代表一组客户。用户画像总结一些关键特征，描述一个或多个个体在与服务和服务提供者表现出相似态度、目标和行为。在讨论服务消费者的大类时，必须使用范围来汇总整个群体的属性。在设计客户旅程时，这些统计信息通常过于个人化，难以记住。相反，用户画像描述自数据范围的单个用户，以突出显示该群体的特定细节和重要特征。

尽管用户画像是原型，而不是实际的人，但对他们的描述应为真实的。它们是基于用户研究的客户群体中相关和共享特征的快照。为避免产生偏差，重要的是集中精力开发与服务的使用相关的通用属性和相关特性。

特别注意客户和用户可能不是人类。例如，微服务或认知技术可以使用机器对机器服务。在这些情况下，客户旅程的感觉和动机方面几乎没有相关性。

ITIL故事：用户画像–与 Katrina见面

Mariana：我们绘制了几种用户画像。我们查看了现有的数据，然后训练了一小组的研究人员与潜在客户进行访谈并识别趋势。

Tomas：我们的用户画像显示，潜在客户非常精通技术，可以在家中，通勤时以及在校园内使用移动设备和数据连接。我们的第一个用户是Katrina。

Katrina：我是来自澳大利亚的国际学生，正在巴西学习语言硕士学位。我需要一种负担得起的方式旅行、休闲、结识新朋友并获得启发。以下是总结的简要介绍，我是谁，我做什么以及对我重要的事情：

• 职责 我参加课程和主管会议，进行研究，在咖啡店兼职并参加团队运动。
• 目标 成功完成我的硕士课程；与我选择的领域的学生和教师建立关系网；探索巴西的文化和自然之美。
• 需求 与同学和老师一起上课和面对面交流；准时到达校园和咖啡店；减少通勤花费的时间。
• 家庭 我在这儿没有家人。我的家人回到澳大利亚，我是一家六口中最小的。
• 典型的一天的活动，我早起健身，然后每个工作日去校园。在回家之前，我大部分时间都在研究。我周末在咖啡店工作。
• 困难 在四处逛逛圣保罗时，我没有车，严重依赖公众的运输，这很耗时。花在交通拥堵上的时间花在研究上更好。
• 接触点 我认识附近的某个人，我可以打电话给他再我一程。
• 限制 我可以打电话拼车的人数有限。我不确定司机是否有空，而且它距离便捷的公众运输并不近。
• 通信 电话、电子邮件、短信、社交媒体。
• 在线行为 我依赖社交媒体，精通技术，并迅速适应新的应用程序和解决方案。我有兴趣尝试令人兴奋的数字化新服务。
• 我正在寻找 新体验或冒险。旅行体验，包括音乐和体育节。
• 什么影响我 朋友和同事；在线博客，文章和营销。
• 希望与梦想 环游世界，并有足够的灵活性，去喜欢的地方，说走就走，而不必担心财务状况。

2.3.2 场景

场景是有关用户画像试图通过在上下文中使用服务或生产来实现其目标的简短故事。因此，客户场景特定于客户细分和上下文。

好的场景简洁明了，并回答以下问题：

• 谁是用户？
• 为什么服务消费者需要该服务？
• 服务消费者有什么目标？
• 服务消费者如何实现其目标？

典型的客户旅程地图标准化了不同的客户细分。通过使用基于场景的方法，可以确定对于不同的客户细分最重要的场景理想体验。然后，将不同的经验结合起来，以创建适用于所有人的高级别的客户旅程地图。 

ITIL故事：场景

Tomas：我们将使用客户用户画像来标识场景，这表明共享汽车服务将如何帮助人们实现目标。我和Mariana与艾克苏汽车租赁公司的Solmaz和Radhika合作，为我们的用户提出了一些可能的场景。

Mariana：我们决定使用我们的国际学生Katrina，她喜欢音乐节。我们创建了一个Katrina周末休假的场景，她打算带朋友们去圣保罗的音乐节看她最喜欢的乐队。她的第一个目标是预订一辆汽车去参加音乐节，因此这成为了我们的第一个场景。以后的场景包括取车，查找公众充电站的位置，在音乐节期间停车以及在周末结束时还车。

Radhika：在场景一中，我们的Katrina角色代表了一类客户细分，其中包括希望在周末外出城的学生。

Mariana：Katrina登录艾克苏预订应用程序，以识别校园中空闲的汽车。她选择了一辆可容纳足够人的货车，并预订周末使用。

Tomas：这些场景及其所涉及的经验可以组合在一起来创建客户旅程地图。

2.3.3 客户旅程地图

有很多方法可视化客户旅程。简单的地图通常包括旅程的步骤、持续时间、接触点和服务交互、用户画像、服务体验和服务提供者团队以及与服务消费者交互的角色。图片2.3显示了客户旅程地图的示例。

                                                                                                                         图片2.3 客户旅程地图的示例

可以根据客户旅程的目的、复杂性和性质，将诸如服务消费者目标、服务提供者目标、产品和产品功能、渠道、环境属性、数据来源（分析、跟踪数据、客户关系管理[CRM] 数据），关键时刻和先前改进之类的属性添加到地图的每个步骤。如有必要，可以将某些属性归类为子属性。例如，通常通过跟踪情绪、想法和反应来映射地图体验。

在映射客户旅程时，可以采用多种技术和模型。客户旅程画布一个简单但有用的示例。此外，还有许多软件工具可用于可视化用户画像、利益相关者地图、场景和客户旅程地图，这包括故事板、情绪旅程、服务蓝图等等。

ITIL故事：客户旅程地图

Mariana：我们的第一个客户旅程地图将使客户体验形象化，从决定租车到成功完成租车后将车返回校园充电。客户旅程映射通常包括七个步骤：探索、契动、供应、协议、引入、价值共创和实现价值。

2.3.4 了解客户体验

当试图了解客户体验时，客户旅程地图是一个很好的起点。但是，客户体验的形成不仅取决于服务提供者与服务消费者之间的接触，而且还取决于部分或完全不在服务提供者的影响力之外的因素。组织品牌和环境（包括数字化环境）等方面也包括影响力和客户体验。此外，客户体验受到客户和服务提供者之间没有交互的时间段的影响。

更好地了解客户体验的一种方法是在主要接触点上运行客户反馈调查或使用客户体验管理软件。反馈应反映各个客户旅程接触点和服务的相互作用，还应检查品牌接触点和环境条件，包括有关舒适性、适应性和速度的影响。

检查客户体验时应询问以下问题：

• 客户在每个步骤中都在做什么？
• 是什么鼓励或不鼓励客户进行下一步？
• 每个步骤触发什么情绪？
• 客户是否有难以找到答案的问题？
• 客户在哪种情况下会感到焦虑？
• 存在不确定因素可能导致客户放弃并找到其他服务提供者吗？
• 客户在每个阶段都面临什么样的障碍？
• 成本和风险的因素是什么？

服务提供者在不参与服务消费者分析的情况下无法理解客户体验。

如果我们将心理学家约瑟夫·鲁夫特（Joseph Luft）和哈灵顿·英厄姆（Harrington Ingham）（Luft and Ingham，1955）提出的乔哈里Johari视窗（见图片2.4）应用于服务关系，则显然有些区域是服务提供者未知而服务消费者已知的。因此，服务提供者必须在服务关系的不可见区域中寻求有关行为的反馈。同样，有些区域仅服务提供者知道，但如果服务消费者知道它们，则对客户体验有利。这些区域应由服务提供者告知服务消费者。

                                                                                                                                                  图片2.4 乔哈里Johari视窗

改编自Luft（1969）的许可，经MindTools许可使用

客户旅程地图旨在倾听客户的意见，了解其动机，并在适用时系统地评估其意见和行动，并将此信息整合为持续的反馈。

ITIL故事：映射客户旅程

Mariana：我们的客户旅程地图将可视化端到端接触点和服务的交互。其范围包括从客户找到我们的方式到预订、获取、使用和退还汽车，以及收集客户满意度反馈。

2.4  设计客户旅程

客户旅程的总体目的是计划和设计客户旅程，以支持最佳的价值共创并带来出色的客户体验。

客户旅程设计是服务设计的一部分。但是，客户旅程可能跨越多个服务或产品，且单个服务或产品可能支持多个客户旅程。有关服务和产品设计的更多信息，请参见第5章和服务设计实践指南。

• 服务设计有助于创新（创建新的）或改进（现有的）服务，以使其对客户更有用、易用、期望，同时对组织有效率且有效果。这是一个整体的、多学科、综合的领域（Moritz，2005年）。

在设计实际的客户旅程之前，应定义所需的成果、客户和用户体验。旅途中预期的价值以及每个阶段如何贡献于价值的价值共创应被视为此定义的一部分。如第1章所述，价值的定义包括：

• 成果
• 体验（如何感知旅程、服务、产品、品牌和环境，并使他们为客户或用户感觉到）
• 功用
• 功效（包括可用性、性能、容量、信息安全、连续性、可访问性和可用性）
• 风险和合规性
• 成本和资源。

应该给客户旅程中的每个主要利益相关者定义所需的价值。以下各章介绍了用于定义、测量、优化和传达价值的技术。

2.4.1 设计思维

设计思维是一种以用户为中心的流程设计方法。它解决了设计师应该如何思考才能创建适合用户需求的创新解决方案。为了进行出色的创新，设计人员需要与实际用户一起使用契动，以真正了解他们的问题，并为解决提供不同的想法。该方法的主要思想是对探索并收集来自真实用户的反馈。

在较高的层次上，可以采用Marc Stickdorn的服务设计思维的五项原则来指导设计流程（Schneider和Stickdorn，2012年）：

• 以用户为中心 需要将客户和用户放在设计流程的中心。这需要真正了解客户和用户，而不仅仅是对其需求进行统计描述和实证分析。
• 价值共创 促进利益相关者团体的共同创造是设计思维的重要方面，也是服务设计的基本组成部分。所有利益相关者都应包括在设计流程中。
• 排序 设计思维将客户的旅程分解为单个接触点和服务交互。当结合使用时，这将创建服务时刻。接触点和服务交互在人与人之间、人与机器之间、甚至在机器与机器之间进行，但也可以通过第三方反馈（例如在线评论）间接发生。每个客户旅程都遵循以下三个过渡步骤：

           服务前期（与服务接触），实际服务期（当服务使用者体验服务）以及服务后期。客户旅程应该可视化为一系列相互关联的行为。

• 证据 有形的的证据或制品如纪念品可触发对服务时刻正向记忆。因此，通过情感联系，他们可以继续增强客户的体验。服务证据可以将服务的体验延长到超过实际服务时期，直到服务之后的时期。同样，服务证据可以帮助揭示不起眼的后台服务。因此，无形的服务应形象化为有的形制品。
• 整体性 我们看到、听到、闻到、摸到、尝到和感觉到服务的物理表现。应该考虑客户旅程、服务或产品的整个环境，以及其他客户行程。

在更实操的水平上，客户旅程设计与其他设计流程并没有太大区别。尽管设计流程是非线性的，但可以清晰显示轮廓结构。重要的是要了解这种方法是迭代的。典型的客户旅程设计流程可能包括斯坦福大学Hasso Plattner 设计研究所建议的阶段，它们是：

• 共情 了解您要为其设计的利益相关者。了解所涉及的人类需求。定义并测试和用户画像和场景。撇开您对世界的假设，以深入了解利益相关者及其需求。
• 定义 构造基于用户需求和洞察力的观点。重新以人为本的方式定义问题。映射现有的客户旅程（如果有），并映射利益相关者的经验以识别客户旅程中的任何问题。定义和计划期望的成果、体验和价值。设定目标并定义度量指标。
• 构思 集思广益，并提出创新的解决方案。在构想会议上创建许多构想，考虑对客户旅程的改进。在此阶段结束之前，团队应该有几个解决问题的想法。
• 原型 构建一种或多种想法的表示形式，以展示给他人。在原型设计中采用手动方法。设计客户旅程映射和服务蓝图通过要求利益相关者构建旅程和产品，来设计利益相关者的心理模型。考虑频率、顺序和重要性。频率意味着客户最常做的事情，应该在顺序中占据重要位置。顺序是指按顺序进行的活动应按顺序进行呈现。重要性意味着需要在正确的时间清楚地提供重要的信息。了解客户的心理模型，并应用频率、顺序和重要性规则将解决大多数利益相关者的可用性需求。验证设计有助于交付计划中的成果、体验和价值。
• 测试 返回原始的利益相关者组和测试你的想法获得反馈。不要回避错误，而是探索尽可能多的错误。执行可用性测试，角色扮演和A / B测试。跟踪使用情况，构建反馈循环，评审度量标准和角色扮演测试设计，这对设计有助于交付计划中的成果、体验和价值至关重要。

客户旅程设计流程涉及来自不同专业领域的知识和能力，包括生产设计、图形设计、交互设计、社交设计和设计民族志。

这些领域的代表可能会参与设计和规划和客户旅程。

此外，不同的工具和技术也可用于客户旅程设计，包括利益相关者地图、背景访谈、五Why分析、期望地图、用户画像、故事板、原型、A / B测试、讲故事、服务蓝图和运营模式画布。（有关大多数列出的工具的详细介绍，请参见Schneider和Stickdorn，2012年。）

2.4.2 利用行为心理学

人类通常是理性的，但行为可能不理性。但是，我们可以预见非理性（Ariely，2008）。因此，涉及人类的客户旅程的设计应该迎合逻辑或理性行为，并结合认知偏见和直观行为的知识。情商和行为心理学是理解和掌握旅程情感方面的关键。

认知偏见是做出判断时偏离理性的系统模式。在认知科学、社会心理学和行为经济学的数十年研究中，已经发现了不断发展的认知偏见列表。公认的认知偏见的例子有：

• 峰终偏见 我们似乎并没有整体看待体验的趋势，而是将其视为最高峰时的平均值。因此，在使用产品或服务之后，我们往往会不成比例地回忆起客户旅程的高点和低点，而不是它的所有方面。特别是令人不快的结尾带来强烈的负面影响。
• 可用性偏见 尽管我们的记忆可用性通常受独特和情感因素的影响，但这种倾向是根据我们记忆中最可用的事件做出判断的趋势。例如，在客户旅程期间交互的正负点的分布和频率会影响我们的服务感知。
• 规避损失 放弃某件事的痛苦大于与获取某件事的快乐。我们希望控制客户旅程，以及受客户旅程影响的生活的其他方面。

通过了解这些认知偏见，我们不仅可以考虑它们，还可以在客户旅程的设计中利用它们（Bhattacharjee等人，2016），包括：

• 尽早地解决不好的经历，以便服务消费者记住交互中更积极的元素
• 为服务消费者细分提供乐趣并消除痛苦，让客户旅途中的愉快时光成为消费者回忆的重要部分用深刻的、正向的印象收尾，因为服务消费者的最终交互将对他们的服务记忆中有不相称的影响
• 给服务消费者选择权，让他们有控制的感觉
• 避免惊吓，以提升服务消费者对服务的满意度。

结合行为心理学原理来重新设计整个客户旅程，有可能持续改进服务消费者满意度。（Kahneman在2011年很好地介绍了偏见和行为设计。）

2.4.3 设计适用于不同的文化

定义

• 心理模型 对某人如何理解某事物在周围世界中如何工作的解释。
• 文化 一组人共有的一组价值观，包括对人们应该如何行为以及他们的思想、信念和实践的期望。

心理模型有助于个人在世界上的定位；它们是我们所有人在日常生活中所面临的复杂性的抽象、简明的心理表示-我们所有人通过其了解自己周围世界的模式（Schneider和Stickdorn，2012）。

刻板印象是心理模型的一部分。Geert Hofstede认为文化是人类共同拥有的心理程序，能将一群人与其它人区分开。因此，文化是心理模型的一部分，在为不同文化群体或用户画像设计客户旅程时应考虑该因素。一些例子是：

• 来自不同国家的用户
• 来自不同行业的客户
• 组织中来自不同团队的用户
• 不同行业的用户
• 公众组织的赞助者。

文化映射是映射文化以解码跨文化协作影响的工具。它们对于分析和设计作为客户旅程设计基础的服务消费者场景很有用。图片2.5显示了两个用户组的文化，它们映射到八个维度以识别相似点和不同点。在此图片中，每个维度均表示为相对极端的比例或频谱（Meyer，2014年）。 

                                                                                                                              图片2.5 文化的八个尺寸 

2.5 度量和改进客户旅程

客户满意度是动态的目标。为了进行持续改进，在整个过程中以及在单独的接触点和服务交互过程中，度量客户体验和反馈，并收集有关利益相关者行为的分析非常重要。

此外，启用价值流、实践和资源的服务质量、产品质量和质量等间接度量可以突显客户体验和满意度。

最佳实践是用指标度量客户体验，从顶部开始，然后是级联向下进入其客户旅程以及间接绩效和产出指标。

改进点总是有比资源更多的机会。因此，重点应该放在具有高投资回报率（ROI）的质量和客户体验机会上。客户旅程和改进机会之间的差距应该排列优先级。尽管消除客户的痛点很重要，但当客户期望变化时，识别组织区分于竞争对手的之处同样重要。

应该使用问题管理技术来隔离产生差距的原因，并识别对所有级别服务堆栈的改进点：启用价值流和服务的客户旅程、服务和产品设计、基础价值流、实践和资源。 

ITIL的故事：度量和改进客户旅程

Mariana：在发布电子化校园汽车共享服务之前，我们将开发反馈表，在关键接触点后发送给客户。用于了解客户对汽车预订、获取和返还，以及其对充电站和其他服务产品的体验，例如指导视频和交通更新。我们将用这些发现和洞察来度量和持续改进客户旅程。

Tomas：Mariana不必等到客户旅程结束才收集反馈。她需要了解客户在经历过程中的体验。例如，预订汽车可能是一件艰辛的流程，但返回汽车可能会更简单。在客户旅程末尾进行的一次调查可能不会在发生在早期的接触点，而客户可能会忘记交流先前的痛点。没有这些洞察，Mariana不会知道如何改进预订流程。

2.6  总结

每个服务消费者都有所不同，应区别对待。用户画像总结了客户和用户原型的关键特征，有助于服务提供者了解服务消费者的需求和期望。通过跟进用户画像从接触点到趋近服务成果的到接触点的客户旅程，

服务提供者可以了解客户体验。利用这种洞察，再结合设计思维、行为心理学和文化洞察，服务提供者将能够设计并掌握客户旅程，从而带来独特的客户成果和经验。

ITIL故事：总结

Mariana：现在，我们对客户体验有了深刻的了解，我们随时准备为学生和教职员工推出我们的电子化校园租车服务。

3. 步骤1：探索

了解服务消费者及其需求

了解服务提供者及其产品

了解市场

瞄准市场

探索是客户旅程的第一步，可以在客户和服务提供者之间的关系建立之前进行。在这一步骤上，双方探索各自的需求以及实现它们的市场机会。表3.1进一步概述了此目的。

表3.1 探索步骤的用途

从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。

一旦确定、评估并确定了需求的优先级，便应探索可能的解决方案，以解决问题并满足需求。一种选择是向内部或外部服务提供商寻求帮助。该决定应基于对可用机会，以及如何在组织中创建价值的充分理解。

从服务提供者的角度来看，为了提供正确的服务，理解客户和需求至关重要。仅当服务的价值高于获得这些服务的成本和风险时，服务才会为组织提升价值。服务提供者应该了解客户最看重的是什么，并根据其组织的强项和弱点来解决客户需求的问题。

ITIL故事：步骤1 – 探索

Mariana：我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。

Tomas：Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。

Mariana：客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。

Katrina：通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。

Mariana：诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。

3.1 了解服务使用者及其需求

在服务消费者能够完全理解和清楚地说明其服务需求之前，头马必须先了解组织的目标以及任何内外部影响因素。服务消费者在探索这些内容后，可以更好地做出明知的产品和服务决策。

3.1.1 目的

当试图了解组织时，很容易观注于它做什么，而不关注怎么做或为什么做。Sinek通过“黄金圈”来说明这一点，以提醒组织观注于其目的（Sinek，2009）。图片3.1中显示了思维黄金圈，并询问以下问题：

• 做什么？所有组织都知道他们在做什么。
• 怎么做？一些组织知道他们如何做自己的工作。他们的方法和实践使他们与众不同。
• 为什么？鲜有组织知道他们为什么做自己的工作。“为什么”是目的、原因或信念 ：组织存在的原因。

                                                                                                                                                     图片3.1 ''黄金圈''

了解组织意味着了解其目的和愿景。每个组织应该具有目的和实现的策略。良好的目的会激励员工，影响工作方式，并为所有与服务相关的问题提供指导。

需要进行利益相关者分析才能了解如何为组织及其利益相关者创建服务价值。利益相关者分析识别重要的利益相关者及其需求。利益相关者可以在组织的内部和外部，如表3.2所示（典型利益相关者的概述）。

表3.2 典型的利益相关者

3.1.2 外部因素

成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。

PESTLE分析涵盖了可能影响业务的六个领域：政治、经济、社会学、技术、法律和环境。表3.3中给出了这些区域的示例。PESTLE分析可帮助服务消费者识别机会和制约因素。通过了解外部因素，组织可以更好地利用机会，缓解威胁。

表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例

循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。

3.1.3 内部因素

在更改或获得服务之前，应仔细评估内部因素。目标应该是对当前情况有一个共识，并建立基线。该评估的结果可以作为突出显示开发和改进的基线报告。

为了解内部因素，应该对服务管理四维模型进行评估。表3.4提供了示例，列出对每个四个维度在内部评估中要解决的关键问题。

表3.4  内部评估中要解决的领域和问题

有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。

3.1.3.1 SWOT分析

SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析通常用于综合内外部评估的结果，以评估是否需要服务，以及是否应在内部提供服务。

SWOT分析涉及组织的四个特定方面：内部优点和缺点，外部机会和威胁。图片3.2中显示了SWOT模型分析。

完成SWOT分析时，记住以下要点很重要：

• 优势可以建立。
• 弱点必须得到控制，或转化为优势。
• 应该识别机会。
• 威胁必须加以管理。

在评估内部优势和劣势时，一些重要的问题是：

• 优势或劣势在关键战略领域内么？
• 是否具备有所需的资源？
• 有足够的容量吗？
• 合适的人是否具有合适的组合和能力水平？
• 组织是否具有提供类似服务的经验？

如果SWOT分析的劣势多于优势，则可能表明组织需要改进或获得服务以弥合差距。

3.1.4 目标与机会

当服务消费者了解服务的整体需求时，可以将其转换为服务的目标和探索的机会。ITIL Foundation中提到的持续改进模型也许是一种有用的方法。表3.5概述了持续改进模型的步骤。

表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤

许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。

另一个优点是，它收集有关当前情况的事实，可以用来建立基线。结合明确的目标，该基线可实现持续测量和价值实现跟踪。

3.1.5 风险与缓解

风险评估是探索步骤的关键部分。评估包括劣势和威胁、脆弱性、以及有关当前和期望状况的所有相关方面的潜在影响。应根据风险预测结果、收益和成本，进一步探索最佳服务机会，以确保减轻或接受任何残留风险。

例如，如果组织存在受越来越多的信息安全问题影响的旧的遗留信息系统，组织可以继续使用信息系统，或将其替换为新的服务。在替换的情况下，组织应决定采用内部提供服务，还是从外部提供者获得。表3.6概述并分析了此示例方案的选项。

表3.6 方案选项示例

读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。

ITIL故事：了解服务消费者及其需求

Mariana：服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。

Tomas：Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。

3.2 了解服务提供者及其供应

当组织已识别了服务需求以及满足该需求的机会时，下一步就是确定并评估提供该服务的选项。

对于任何需要的服务，可能有很多服务提供程序可供选择，因此识别和选择提供者的流程可能很耗时。大多数组织广泛宣传他们的品牌和服务，这可以作为适合的服务提供者候选清单的初始输入。

要创建候选清单，必须进行以下评估：

• 提供的产品和服务，及其功能的覆盖范围
• 交付模型、保修、架构匹配度和集成选项
• 价格
• 地理位置和语言能力
• 服务的态度、积极性和响应
• 能力水平、技能和经验
• 资源和合作伙伴的可用性
• 治理文件（政策、安全等）
• 组织的大小
• 灵活性和可扩展性
• 经济状况
• 品牌、声誉、认证、证书和参考客户
• 信任和现有的关系
• 收费。

选择还取决于服务提供者的类型、兴趣、价值主张、职位权力和历史记录。

决策流程中经常使用决策矩阵型，并与最重要的准则及其价值相结合 。无形的方面不应在矩阵型中得到反映。为了辅助决策流程，重要的是要进行公开和坦诚的讨论，确定服务消费者最重要的准则。

通常只有当服务消费者经过契动步骤后，才最终选择一个或多个服务提供者，无论是内部还是外部的。对于必须配置、定制或开发服务的关系，最终选择只能在供应步骤中使用潜在的服务提供者调整了需求之后确定。

3.2.1 行业标准和参考架构

行业标准和参考架构可能会影响服务提供者的选择。这些标准可由监管机构、监管部门、私营部门组织或其他外部利益相关者强制实施。此外，服务消费者或服务消费者所属的组可以采用产品或服务必须遵守或兼容的现有或目标参考架构。

因此，服务消费者应该评估潜在的服务提供者及其产品和服务是否符合适用的标准和参考架构，以及在何种程度上符合适用的标准和参考架构。评估项可能包括：

• 范围
• 原则
• 要求
• 准则
• 分类
• 控制项
• 对象。

服务提供者的体验，以及这些标准和体系结构方面的专业知识也可能相关。

3.3 了解市场

市场通常由服务消费者子群和具有一个或多个共同特征的潜在消费者子群组成，因此它们具有相似的产品和服务需求。要了解谁是潜在的服务消费者，服务提供者可能需要进行市场分析和规划。市场分析是市场的定量和定性评估;它探讨了市场规模，及其在数量和价值的机会。这包括：

• 各种服务消费者细分
• 客户的期望和购买方式
• 趋势与动态
• 竞争
• 关键人物
• 经济因素。

定期的市场分析有助于组织更加聚焦于市场导向，这也适用于内部服务提供者。主要优点包括：

• 系统地识别新出现的机会和威胁
• 了解竞争优势
• 更全面地沟通客户和市场
• 更好地分配稀缺资源。

3.3.1 市场细分

市场细分允许服务提供者针对具有特定需求和期望的客户。每个细分市场都是唯一的，应该采取不同的方法。

服务提供者了解客户做出决定背后的原因很重要。目的将让服务提供者能够基于客户的需求和行为对其进行分组，以便服务提供者可以解决相应的问题。

通常，有三种因素可以标识不同的市场细分：

• 细分的同质性或通用需求
• 与其他群体的区别和独特性
• 对市场的反应或类似反应。

细分有两种主要方法：

• 基于特征的细分 基于客户和区域的特征。
• 基于需求的细分 基于客户需求。

3.3.1.1 基于特征的市场细分

基于特征的市场细分是将服务消费者根据其特征、态度或行为进行细分的流程。图片3.3是此方法的示例。

常用的类别有：

• 地域 按区域或地区、服务消费者位置、农村或城市，气候或市场规模。
• 人口统计 按年龄、性别、收入、职业、家庭规模、受教育程度或宗教信仰。
• 行为 根据收益、使用率、忠诚度或购买准备情况。
• 心理特征 按生活方式、性格、态度、社会阶层、价值观或信念。

这种类型的细分在第一步时是有用的，但不是决定性的，因为这些类别之间会有差异。为了满足客户的需求，必须对目标群体进行进一步分析。

                                                                                                                                                图片3.3 市场的四个基础细分

3.3.1.2 基于需求的市场细分

基于需求的市场细分是基于服务消费者的需求对市场进行细分的流程。根据他们的需求量身定制信息，这样市场营销活动的响应率会更高。

商业服务提供者经常分析当前产生最多销售额的现有客户。帕累托原则（80/20规则）可以帮助识别产生80％销售额的20%的服务消费者。

基于需求的市场细分包括以下步骤：

• 分析现有的服务消费者，以识别产生最多销售额的顾客（使用80/20规则）。
• 探索客户满意度，包括客户为何购买某些产品，以及服务是否/如何满足他们的需求。
• 执行内部SWOT分析。
• 将选定的服务消费者分类到不同的市场细分中。
• 根据SWOT结果优先考虑市场细分。

由于基于需求的市场细分可能需要进行广泛的调查，因此每个服务提供者应该专注于少数几个市场细分。这会形成与原型客户发展良好关系，并探索未来需求的能力。

3.3.2 识别和分析服务消费者

对整个市场的当前和潜在服务消费者进行分析是可行的，但是探索一个细分市场或较小的群体可能更高效。

一种有用的方法是了解为什么当前或潜在的服务消费者会租用产品或服务。这有助于服务提供者识别潜在客户，并开发与服务消费者需求一致的产品和服务。

另一种方法是基于历史市场数据和服务消费者数据进行预测分析（例如认知技术、机器学习）。其中包括受众特征、购买行为、转化、留存、客户流失、追加销售、交叉销售、属性与现有客户相似的组织等。预测分析可能会增进对现有服务消费者的了解，揭示需要关注的顾客，并识别和限定新的销售线索。

探索服务消费者需求是一项持续的工作，但是跟踪现有服务使用者不断变化的需求同样重要。服务提供者产品组合用于对服务和产品的市场和服务消费者进行跟踪、评估市场和确定优先级。读者应参阅组合管理实践指南以了解更多详细信息。

3.4 瞄准市场

为了使构建品牌和吸引目标客户，内部和外部服务提供者应进行营销投资。市场营销推广产品和服务供应，并提升品牌。营销是一个综合领域；许多服务提供者都有专门的市场部门来承担这项工作。

​​​​​​​3.4.1 价值主张

价值主张是一个声明，它明确指出了服务消费者从特定的服务供应中将获得什么益处（Buttle，2009年）。这是使您的服务或产品快速区分于竞争对手的绝佳方法。 \

价值主张应该通过满足目标客户的需求而量身定制。他们应该简明地告诉客户：

• 产品或服务如何解决他们的问题
• 如果他们获得产品或服务后会期待什么
• 与竞争对手相比，与该公司开展业务的优势。

精心编写的价值主张是营销最重要的要素之一，因为它立即突出了产品或服务的优势。

​​​​​​​3.4.2 市场和市场空间

服务提供者必须使用探索不同的渠道，才能在市场和市场空间中的目标市场吸引他们的客户。市场是物理世界，而市场空间是由Internet上可用的所有可能渠道定义的。

市场的营销举措示例包括：

• 与潜在客户的会晤的场所
• 早餐研讨会
• 销售会议
• 会议演讲
• 报纸公告
• 杂志文章
• 传单和小册子

而市场空间中的举措示例包括：

• 社交媒体
• 网站
• 时事通讯
• 广告
• 网络研讨会
• 播客
• 画像
• 聊天机器人
• 大数据、物联网IoT和针对目标市场的人工智能（AI）。

（Bordoloi等人，2018）  如今，企业在两个世界中竞争：人与物的物理世界（称为市场）和信息虚拟世界（称为市场空间）

​​​​​​​3.4.3 个性化和画像 

画像是一种跟踪服务消费者行为的方法，旨在了解消费者的需求，使目标市场销售活动成为可能。个性化就是要了解客户最有可能希望获得哪些服务产品，并向客户展示这些特定的产品。

随着有关客户和用户的个人信息的积累，通过征求同意来保护个人隐私非常重要。许多国家/地区已经严格规范了隐私立法，但在获得同意的情况下，服务提供者可以通过市场空间为其客户和用户增加价值。

​​​​​​​3.4.4 目标市场

当服务提供者根据特定人群，及其需求和期望量身定制信息时，营销活动效果最好。为了有效地做到这一点，必须使用特定的用户描述（用户画像）。这能让服务提供者向潜在客户传递个性化信息，以解决他们的真正的需求问题。

可以使用简单的技术例如AIDA（认知、兴趣、期望、行为）（请参阅图片3.4）来编写信息。这些工具有助于解释信息，并提升消息传达给目标受众的机会。它们有助于提高客户对供应的认知，激发兴趣和期望，并触发行为。

图片3.4 AIDA 模型

​​​​​​​3.4.5 品牌和声誉

品牌是人们关于组织及其在市场上的产品和服务的综合感知。因此，发展与目标市场的优质关系是影响品牌的重要组成部分。品牌是迭代建立的，反映在人们谈论组织及其人员、产品和服务的方式中。

​​​​​​​3.4.6 可持续性和三重底线

可持续性是一个对品牌和声誉影响重大的区域。可持续性可以定义为“在不损害后代满足他们自己的需求的能力的情况下，满足当前代的需求的发展”（Brundtland等，1987）。

术语“底线”通常是审计。但是，可持续性的目标变得越来越重要，因此为了解决可持续性问题，组织经常采用三重底线（TBL）方法（Elkington，1994），如图片3.5所示，它是一个涵盖财务、社会和环境方面的审计框架（Bordoloi等，2018）。TBL是发展业务的综合方法，标志着从短期财务目标向可持续性的长期目标转变。聚焦可持续目标不仅可以提升组织的品牌和声誉，而且可以更好地在健康、气候和资源利用率方面驱动客户、员工和社会的利益相关者价值。

图片3.5 可持续性和三重底线方法

​​​​​​​3.5.7 现有客户的重要性

让现有客户满意对吸引新客户至关重要。造成这种情况的三个主要原因是：

• 成本 与现有客户相比，接触新客户更加困难、耗时且昂贵。
• 再售 满意客户更有可能获得新的服务。
• 品牌 满意的客户可能会向其他消费者推荐服务。

一旦利益相关者了解了共同创造价值的机会，他们也就准备好建立良好的服务关系。

3.5 总结

客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。两组都可以探索自己的需求和市场机会，用以识别可能有助实现各自需求的合作伙伴。这可能包括多个方面，如组织目标和能力、运营的背景、以及战略目标和机会。服务提供者必须了解其市场和市场细分

4. 步骤2：契动

                                             交流与协作

                                             理解服务关系类型

                                             建立服务关系

                                             管理供应商和合作伙伴

契动步骤的目的是构建透明度，持续的契动、以及利益相关者之间的信任，以确保对每个利益相关者的偏好和体验有良好的相互理解。对于任何服务而言，关系和信任是成功实现价值的重要因素。当存在高度信任时，每一方都相信另一方致力于共同成功，当这种关系导致相互依赖的成功时，可能会积累更多的信任。

当所有利益相关者能够培养和维持一个合作和信任的环境时，它们都是成功的，因为：

• 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
• 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。

在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。

表4.1总结了为什么服务提供者、客户和其他利益相关者应该投资于促进服务关系。

在大多数情况下，服务不足以满足利益相关者对结果的实际需求。利益相关者也需要相信服务提供者将随着时间的推移继续提供一定水平的服务和改进。各方不仅在结果方面，而且在体验和偏好中都必须对期望有共同的理解。图4.1中对此进行了突出显示。

优秀的服务关系可以培养并揭示对利益相关者，体验和偏好对结果的期望。由于偏见和错误的假设是共同努力取得成功的主要威胁，因此对于契动始终是一个好主意，以便开始阐明和传达相互的假设和期望。

表4.1契动和培养关系的目的

  图片4.1 服务的各个方面价值

4.1 沟通与协作

沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。

合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。

协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。

对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。

为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。

表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用

4.1.1 倾听模式

倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。

不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：

• 听而不闻 不努力倾听。
• 假装在听 表现出你在倾听的样子。
• 选择性倾听 仅倾听你感兴趣的部分对话。
• 专注倾听 集中注意力听说话者所说的话。
• 同理心的倾听 倾听并回应理解说话者的言语、意图和感受。

该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。

4.1.2 多元化

当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：

• 文化差异和语言
• 时区和位置
• 季节因素（例如，暑假）
• 组织文化。

始终重要的是：

• 培养尊重的态度
• 使用正确的语言
• 创建一个可以安全表达所有观点的环境
• 最后得出可执行的结论
• 不断地与工作程序保持一致。

4.2 理解服务关系类型

与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。

关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系

表4.3 不同环境中的契动和培养关系

 BRM研究所（2014）。

​​​​​​​4.2.1 基础关系

当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。

表4.4讨论了基本关系的优缺点。

表4.4中讨论了基础关系的优缺点。

​​​​​​​4.2.2 合作关系

在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。

表4.5列出了合作关系的优缺点。

表4.5列出了合作关系的优缺点。

​​​​​​​4.2.3 伙伴关系

在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。

实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。

表4.6列出了合伙企业的优缺点。

表4.6列出了伙伴关系的优缺点

4.3 建立服务关系

关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。

关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。

服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。

业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：

• 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
• 协调器，协调角色、资源和能力，并协调和汇总需求和供应
• 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。

图片4.2 服务关系阶梯

表4.7 服务关系阶梯的步骤

a: BRM研究所，2014年。

表4.8 契动的初始活动

4.3.1  创建容许契动关系模式的环境

为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。

4.3.1.1 初始契动工具

服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：

• 客户的认知
• 开始对话的初始邀请
• 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。

服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。

服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。

4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境

服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：

• 如果没有定期的沟通，就有可能造成和扩大双方之间的距离。即使在没有必要沟通的情况下，也应安排交流并遵守计划。
• 如果服务提供者提供了联系点但没有及时响应，则可能对组织产生负面影响。
• 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
• 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。

​​​​​​​4.3.2 建立和维持信任与关系

由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。

信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：

• 基于知识 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
• 基于核算 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。

4.3.2.1 信任和关系因素

可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：

• 能力 产生结果的能力
• 承诺 关心共同目标以及他人的成功和福利
• 一致性 以同样的方式完成预期任务的能力。

图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。

为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。

图4.3 三Cs 可信度模型

表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型

4.3.2.2 建立信任和关系活动

表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。

表4.10 关系管理活动

4.3.2.3 持续建立信任和关系

许多因素威胁着信任和关系，包括：

• 分离双方的自然趋势；例如，来自服务消费者的服务提供者
• 服务提供者的资源和实践不断变化
• 服务消费者的风险状况和容忍度随时间变化
• 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
• 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。

​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力

理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。

有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。

表4.11 理解服务提供者能力清单

​​​​​​​4.3.4 了解客户需求

重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。

4.3.4.1 价值驱动

第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。

业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：

• 基于价值的方法（自上而下） 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
• 基于解决方案的方法（自下而上） 服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。

客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：

• 主要问题是什么？
• 这些问题的原因是什么？
• 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
• 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？

不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。

图4.4 价值驱动框架的示例

4.3.4.2 风险与成本

理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。

表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。

表4.12 自助服务门户的积极和消极影响

4.3.4.3 体验和偏好

偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。

一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。

表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素

​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度

相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。

相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：

• 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
• 在合作关系中，客户可以使用审计和成熟度评估工具评估服务提供者成熟度。与基础关系相比，协作和沟通机制的准备也变得非常重要。在所有利益相关者之间明确协调成果并就反馈程序达成一致是至关重要的。
• 在伙伴关系中，开放和信任是相互成功的关键因素。因此，尽管可能会进行正式的能力成熟度和以往的绩效检查，但是协作的准备是至关重要的。

表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。

表4.14 契动步骤的评估类型

4.3.5.1 关系成熟度

在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。

表4.15 业务提供者成熟度模型

在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。

这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。

4.3.5.2 成熟度评估和基准测试

其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。

表4.16中的问题可用作评估的清单。

表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估

4.3.5.3 评估协作的准备情况

利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。

表4.17 准备评估检查表

4.3.5.4 评估组织变革准备情况

在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：

• 明确而相关的目标
• 坚强而坚定的领导
• 愿意和有准备的参与者
• 持续的改进点。

为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。

表4.18 组织变革准备情况评估清单

读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。

4.4  管理供应商和合作伙伴

在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。

由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：

• 探索 理解确定的潜在供应商的需求和价值
• 契动 与供应商建立关系
• 供应 形成需求和需求规范
• 协议 就供应商提供的产品和服务的条款和条件进行谈判并达成一致
• 引入 决定是否应从供应商处获得产品和服务，并执行转换活动
• 价值共创 创建消费服务并与供应商进行服务交互
• 实现价值  持续跟踪、评估和评价价值实现，并改进整个过程。

服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。

越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。

服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：

• 作为服务集成和管理的保留组织 保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
• 单一供应商 其中供应商提供所有服务以及服务集成和管理职能
• 服务守护者 供应商除了管理其他供应商外，还提供服务集成和管理职能以及一个或多个交付职能
• 独立的服务集成商 即使供应商不向组织提供任何服务，也可以由供应商提供服务集成和管理职能并管理所有其他供应商。

如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。

表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。

表4.19 关系管理服务集成商活动

供应商管理实践可用于为参与服务交付的所有供应商创建一个单一的可视点，以确保一致性并实现价值。这有助于回答以下问题：

• 服务提供者在管理其合作伙伴和供应商时是否有效？
• 服务提供者是否依赖战略供应商？
• 关键供应商停工对服务运营可能导致的影响是什么？
• 供应商是否与服务提供者的价值链无缝集成？

此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。

4.5 总结

良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。

供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。

5. 步骤3：供应

                                                                          管理需求和机会

                                                                          指定和管理客户需求

                                                                          设计服务供应和用户体验

                                                                          销售并获得服务产品

客户和服务提供者之间的服务关系越密切，就越能进一步形成客户需求和服务供应。供应步骤有助于客户阐明其需求和要求，并帮助服务提供者设计匹配的服务供应。本章描述了基于价值驱动、数据驱动和以用户为中心的服务设计来确定、设计、销售和获得产品和服务所需的服务交互和接触点。无论服务来自内部还是外部服务提供者，本指南均适用。表5.1概述了形成需求和服务提供的目的。

表5.1 形成需求和服务提供的目的

5.1 管理需求和机会

就服务而言，需求和容量是相互关联的。服务无法存储供以后使用。当服务价值只有在服务提供者的供给满足服务使用者的需求时才能被共同创造。如果需求得不到满足，设施和资源就会浪费。同样，当需求高于容量时，也会丢失机会。为了优化服务机会，服务提供者应调整容量和影响需求。正确理解不同的客户群体和部门如何使用其服务至关重要。

5.1.1 业务活动模式

要了解如何使用服务，分析业务活动的模式很有用的。事实和图表是通过监控和日志记录生成的，反映了服务的使用情况。这些信息将有助于采取措施满足需求高峰。

表5.2描述了一个会计流程的PBA。

表5.2 会计处理的业务活动模式示例

另一种可以识别的模式是通过分析来电。例如，结果可以表明，所有支助请求中平均有85%是在每个工作日的两个短期间提出的:10:00-11:00和15:00-16:00。服务台还可以看到所需的特定服务。有了这些信息，服务台可以通过在高峰时段提供额外人员或创建自助服务解决方案来管理需求。

业务活动模式非常有用，因为它们允许组织做出基于事实的决策。检测到的模式可以反映不同的趋势。有些模式是重复的，例如表5.2中的示例；其他模式显示增长或下降。一些服务业经历了快速增长，这将对容量产生影响。需要进一步的业务分析来理解总体情况并做出正确的决策。

一旦确定了模式，就可以使用不同的选择来调整和管理容量以形成需求。

5.1.2 优化容量

由于容量和需求是相互交织的，为了更好地利用稀缺资源，必须同时考虑两者。管理需求的目的是了解不同的用户概况并影响其行为。容量和性能管理代表等式的另一侧。如图5.1所示，这是关于根据实际需求确定容量大小的问题。

有多种方法可以调整和管理容量。一些措施包括：

• 在高峰期增加容量
• 避免在高峰时段运行其他繁重的工作量
• 不允许在变更生产或服务时引入冻结期。

需求可以是固定的，也可以是可变的。如果需求是可变的，最好的做法可能是将其与可变容量相匹配，以帮助服务消费者将固定成本转换为可变成本。这就是云计算通常的工作方式。客户(例如开发团队)使用灵活的自服务机制，在需要的时候添加额外的基础设施容量，在完成工作时释放它，从而使容量可供其他用户使用。

优化资源容量的另一种方法是将工作量转移到服务消费者。在为数字化转型设计技术服务时，这是相关的。数字化服务允许服务消费者管理自己的银行账户，在线订购机票以及预订自己的航班和酒店，以减轻服务提供者的需求负担，并增加服务消费者对服务的控制。

图片5.1容量和供应之间的关系

5.1.3 成形或平滑需求

服务提供者经常受到服务需求的巨大差异和有限容量的挑战。如果不能形成与供应相匹配的需求，将导致容量投资的回报率很低。例如，服务台的训练有素的支持人员数量有限。因此，使需求与服务容量相匹配是一项重要的学科。

允许服务消费者提前预订时间的预订服务有助于平滑需求。为了最大程度地减少损失，监控错过预约的比率并以类似比率补偿超额预订是很常见的。服务提供者通常通过延迟承诺时间、增加取消费用、或发送提醒以确保消费者提前一天确认预订来防止风险出现。

服务提供者通常供应价格激励来影响消费者的行为。差别收费是根据使用时间对同一服务收取不同的价格。例如，电力公司可能会在一天的不同时间收取不同的价格。给电动汽车充电最便宜的时间可能是在晚上。这样，运营者可以影响白天的服务容量，同时在非高峰时段实现更好的利用率。

收益管理是一种对利用价格激励来优化容量的技术。这是一个高度自动化的流程，使用历史和实时数据估算未来的需求，并相应地调整价格。例如，当在互联网浏览即将到来的旅行时，如果提前几个月搜索，则价格可能相对较低。然而，随着旅行日期的临近，同一次旅行的价格将大幅上涨。

5.1.3.1 定价和计费机制

差异性收费和收益管理是使用定价和计费机制管理容量和需求的示例。这些机制可用于驱动服务使用者在服务的许多方面的行为。既然它是如此强大的工具，就应该有意识地使用它来驱动正确的行为。例如，如果云服务提供者希望其服务消费者在不需要时清除容量，则“按单位付费” 策略将正确地影响行为。

计费作为一种需求管理机制存在不利的副作用。这些副作用的一些示例如表5.3所示。应进行适当的评估和测试，以确保定价机制驱动预期行为。这是由思考和整体工作的指导原则和迭代的反馈进展所支持的。

在服务关系中，定价和计费机制应经常进行评估和评价，以确保它们按预期工作。这些机制通常在合同协商阶段就已达成共识，但对它们如何影响行为和价值创造却知之甚少。

一些重要的问题是：

• 驱动行为的机制是否以一种对双方都有最大价值的方式存在？
• 这些机制是否能够实现资源的双赢和最佳利用？
• 双方是否有激励措施来推动服务的改进？

表5.3 计费机制的不良负作用示例

5.1.3.2 服务改进点机会

服务质量取决于对改进点机会的管理。来自客户的冲突请求、糟糕的定价激励或缺乏专门的改进点预算可能是冲突的来源。因此，服务提供者必须专业地处理改进点机会。持续改进需要所有权、服务改进点预算和透明的流程，以确定如何识别、捕获、评估、优先级和处理改进点机会。

服务改进点的机会来源广泛。一些示例包括：

• 服务使用情况分析
• 事件、投诉和问题分析
• 服务请求模式分析
• 自助服务模式分析和知识文章的使用
• 变更请求和改进点请求
• 用户反馈
• 客户反馈和客户满意度调查
• 服务需求增加
• 新技术和创新
• 市场变化
• 来自服务提供者团队的反馈。

目的旨在收集有关服务如何促进利益相关者价值的事实。这是价值驱动和数据驱动洞察力的一个方面。业务分析人员可以协助分析数据、识别需要、阐明需求并推荐解决方案。分析应基于定期且频繁捕获的真实数据。为了加深理解并做出正确的决定，需要进行深入的业务分析。

持续改进实践指南和ITIL®4：指导计划和改进中介绍了有关如何完成结构化服务改进的详细指南。业务分析实践指南中介绍了执行业务分析的任务和技术。

5.1.4 构建客户商业案例

当需要和需求得到理解和解决时，可以起草通过新的或变更的产品和服务来满足需求的商业案例。

商业案例的核心是财务分析，用于评估收益率和风险的支出。此分析应同时考虑定性和定量方面。商业案例为正表示预期收益超过支出和风险。

服务商业案例理想地应覆盖完整的服务的所有区域，从服务消费者用途到产品和资源，如图片1.11所示。它应包括所有相关的收益，成本和风险。

商业案例涉及的主要问题包括：

• 目的是什么？
• 这种新的或变更的服务如何支持组织的战略目标？
• 需要解决的问题是什么？
• 期望的成果是什么？
• 谁是利益相关者，它将如何影响他们？
• 预期的收益和损害是什么？
• 需要哪些资源和投资？
• 预算和预期成本是什么？
• 有什么风险？
• 流程的时间表是什么？
• 我们什么时候需要资源和投资？
• 总体拥有成本（TCO）是多少？
• 预期的投资回报率（ROI）或净现值（NPV）是多少？
• 为了创造价值和实现收益，需要进行哪些组织上的变革？

商业案例的目的是为明智的决策奠定基础，但它是基于假设的。这些假设存在不确定性，并且常常与需求和利益冲突。不同的视角会影响业务分析人员对用户需求进行优先排序的能力。表5.4突出显示了冲突和不确定性的典型领域。

表5.4 典型冲突和不确定性领域的示例

表5.5中描述了优先级与需求冲突的一些传统领域。

表5.5 客户和用户优先级与需求

对时间和成本的短期关注可能会在以后造成大量成本：

• 时间不足 如果没有足够的时间让用户参与进来，则可能导致他们的需求得不到满足。因此，该服务可能无法让用户更好地完成工作，并可能会导致负面的商业案例。
• 选择最便宜的提供者 在这种情况下，价格和成本承受着巨大的压力，这可能会使服务提供者的利润空间很小，也可能会阻止服务提供者在不亏损的情况下保持灵活性。这可能会导致一种以牺牲价值为代价的紧张关系。

5.1.5 构建服务提供者商业案例

服务提供者需要构建和维护一个可盈利的、可行的商业案例。否则，服务提供者可能会赔钱，最终倒闭。在构建商业案例时，服务提供者应该考虑客户的商业案例。

在为服务准备商业案例时，确定服务如何适合于现有的和未来的服务组合是非常重要的。组合管理和财务管理实践是这项工作的关键资源。

服务是一种通过促进客户希望实现（想要达到）的结果，而无需客户管理特定成本和风险，从而实现价值共创的一种手段。风险作为服务的一部分转移到服务提供者。

为了建立商业案例，服务提供者需求理解提供服务的成本。要做到这一点，它需要有一个考虑所有所需资源的成本模型。分析所有服务管理四维模型中的成本因素可能会有所帮助。这可以包括以下内容：

• 服务所依赖的技术和基础架构的投资和管理
• 需要价值流和流程才能操作服务并便利所需的成果（运营服务和促进预期结果所需的价值流和流程）
• 合作伙伴和供应商，它将成为服务提供的一部分
• 组织方面，例如资源数量以及员工的技能和能力。

许多ITIL 管理实践都可以为客户、组织和服务提供者的新的服务或变更的服务提供输入。这些包括：

• 可用性管理
• 容量和性能管理
• 信息安全管理
• 组合管理
• 关系管理
• 服务连续性管理
• 服务财务管理。

5.2 指定和管理客户要求

需求规范应该出现在可视化线中。理想情况下，客户应该让服务提供者参与到一个开放且透明的需求规范流程中。如果在流程中过早的密封了需求，则服务提供者可能无法形成最佳的服务并满足服务消费者需求。

许多组织利用业务分析人员与与利益相关者进行契动，以引出和分析代表服务提供者或服务消费者需求。业务分析人员将使用本节中描述的许多技术。业务分析实践指南提供了有关此主题的指南。

​​​​​​​5.2.1 角色和责任

明确的角色和职责是指定和管理需求的关键。权威人士必须得到识别，并说明如何捕获、表达和表示用户需求和期望。

在大型组织中，客户和用户有时是分开的。结果，期望和要求可能无法协调和统一，如图5.2所示。

图5.2 服务交付三角形：将需求转换为需求所涉及的角色

服务提供者和客户之间需要协商并达成协议的事实可能是一个挑战。为了管理感知到的服务质量，必须对期望和需求进行管理。

因此，服务提供者可能成为客户和用户之间的中介。为防止这种情况发生，服务消费者需要采取有效的沟通和协调措施。

表5.6说明了服务需求规范中涉及的角色和职责编排的一些场景。

表5.6 服务消费者角色和需求规范场景的示例

业务分析人员可以帮助阐明和确定需求的优先级，并将其转换为服务提供者可以理解的语言和格式。这可以用作设计和构建服务的基础。

​​​​​​​5.2.2 管理需求

不仅应指定要求，还应在整个流程中对其进行管理和跟踪。需求所有者负责：

• 确定利益相关方群体及其代表
• 教育代表代表他们的利益相关者群体清楚地表达需求
• 收集、记录、管理、跟踪和沟通需求
• 持续确保以正确的方式解释和理解需求
• 验证产品和服务符合要求。

客户的需求不是一成不变的；随着新的知识和经验的获得，客户的需求也会发生变化。因此，确保将需求集中在客户需求上，以使需求的定义与生产或服务的测试之间的时间尽可能短。

需求必须是可测试的。因此，定义如何测试是否满足要求是很重要的。在测试驱动的开发中，需求甚至是由它们必须通过的测试来定义的，以便被认为是满足的。

功用需求确保新的或变更的生产或服务是符合目的。功用需求涵盖了数据、信息和功能要求。

非功能性需求确保新的或变更的生产或服务在限制范围内使用。非功能性需求的类别包括但不限于：

• 可用性
• 可用性和可靠性
• 容量和性能
• 信息安全
• 合规性
• 连续性
• 可维护性
• 可操作性
• 可度量性和可报告性
• 可扩展性。

​​​​​​​5.2.3 将问题与解决方案分开

我们已经说过，需求应该基于利益相关者需要。然而，指定一个解决方案，而不是将需要转换成需求可能会很有吸引力。在阐明需求时，必须将问题与解决方案分开，以考虑到解决方案无法解决潜在问题的事实。这也有助于将当前的解决方案与所有可能的未来解决方案区分开。表5.7概述了一种简单的技术来帮助完成此流程。

表5.8显示了此技术用于服务库的示例。此外，提炼，模型和演示之类的技术还可以帮助利益相关者确保他们真正解决了潜在的问题。

表5.7 问题规范技术

表5.8 问题规范技术的使用示例

​​​​​​​5.2.4 最小化可行产品

在Eric Ries (Ries, 2011)所描述的精益创业方法中，关键的信息是制作一个好的商业案例的原型，并在真实的用户中进行测试，以获得反馈。对于原型设计，他依赖于最小可行产品的概念。

最小化可行产品是具有足够功能，来满足早期客户的需求并为将来的生产开发提供反馈的产品。该概念已在敏捷开发中广泛使用：服务提供者根据特定的需求设计最小化可行产品，并相应地指定了需求，然后开发产品并将其交付给用户以收集反馈。反馈用于阐明未来的需求，并且通过迭代的方法，产品将根据需求和优先级进行开发。

​​​​​​​5.2.5  用户故事和故事映射

用户故事映射是表达服务需求的常用方法。用户故事是一种表示利益相关者所需功能领域的方式，这种方式可以在团队成员之间引起讨论和理解，帮助他们共同努力，将需求转变为有效的产品和服务。用户故事用于描述生产或服务的片段。该技术可以有不同的用途。

基于人物角色，设计人员可以收集有关客户旅程和需求的数据，并在小而明确的用户故事中清晰的阐明相应的需求。用户故事具有非常具体和简单的形式：用户可能需要某种东西来实现某种利益。例如，一个人可能需要大汽车才能带家人去度假；其他人可能需要在机场用特快专车来接他们去开会。用户故事易于编写、理解、确定优先级和检查。改进和演示可以帮助您以很少的投资来解决问题。

故事映射在不同环境中的处理方式有所不同。映射生产或服务需求的一种常见方法是将生产或服务描述为史诗，然后将史诗分解为特性，然后进一步细分为用户故事。此方法如图5.3所示，并在表5.9中进一步说明。

第一个冲刺提供了最小化可行产品（MVP），该产品发布给用户，用于共同创建价值并收集反馈，然后再将更多的故事添加到生产或服务中。

INVEST首字母缩略词提供了一个有用的提示，即用户故事应为：

• 独立的
• 可讨论的
• 有价值的
• 可估计的
• 小的
• 可测试的

图片5.3 故事映射的示例

表5.9 使用史诗、功能、促成因素和故事来阐明需求

故事映射通常与敏捷服务设计方法（例如Scrum方法）结合使用。在Scrum方法中，产品负责人负责对每个冲刺中的用户故事进行优先级排序。在冲刺的末尾，生产团队将向实际用户演示这些功能并收集反馈。

​​​​​​​5.2.6 MoSCoW方法

MoSCoW方法是一种用于管理需求的简单优先级排序技术。它可让利益相关者明确地就不同的优先级达成一致。

该方法还涵盖了无法交付的需求。这很有用，因为列表通常会被不必要的需求填满，例如没人需要的报告。这些需求增加了成本却没有增加价值。

MoSCoW的缩写代表：

• 必须 涵盖最重要需要的强制性需求。
• 应该 在可能的情况下应包括的需求。
• 可能 如果不影响“应该”或“必须”的需求，那么可以包括的需求。
• 不会 本次不包括但可能包含在未来版本的需求。

​​​​​​​5.2.7 加权最短作业优先

有时需求具有匹配的优先级。在这些情况下，MoSCoW方法可以被更细粒度的技术（例如气泡排序）所取代或与之结合。然而，如果利益相关者的观点需要一致，这些方法可能不可行。

另一种替代方法是使用加权最短作业优先（WSJF）方法（Reinertsen，2009），该方法采用计算机操作系统中使用的调度算法。在这种方法中，作业的权重除以持续时间或规模。特别推荐用于生产或服务开发的权量是延迟成本。延迟成本是一种衡量价值实现程度的指标，以损失的结果和保留的不确定性来度量。在传统的服务管理术语中，延迟成本可视为延迟对服务影响（服务成果），紧急度（时间临界）和风险（不确定性）的结果。对每个作业或需求进行评分，然后根据延迟成本除以持续时间（CD3）对其进行优先级排序。该方法如图5.4所示。

图5.4 延迟成本除以适应服务管理条款的持续时间

​​​​​​​5.3 设计服务供应和用户体验

现代软件开发方法使新一代数字服务成为可能。这些方法有一个重要的共同点因素：它们在产品和服务的整个设计和的实现流程中都涉及到客户和用户。

价值驱动和数据驱动的服务设计意味着一种基于频繁反馈、持续试验和学习的迭代方法，以确保在设计过程的每个步骤中共同创造价值。这需要服务提供者和服务消费者在不同角色之间进行契动、参与和交互。

服务提供者将提供其在开发方法上的专业知识，但其成功与否将取决于客户契动。客户应该准备好为流程提供最适合的资源，并确保他们有权代表组织做出决策。

重要的是要注意，协议或合同可能会限制敏捷和灵活交付模型的可能性。解决复杂问题时，允许敏捷和灵活的模型的协议是提供者和客户能够在建设性的合作关系中工作的先决条件。

​​​​​​​5.3.1 精益思维

精益思维可以被描述为一种流程改进哲学，它将流动效率置于资源效率之上。在精益中，流动是指工作在系统中进行的方式。工作单元可以定义为流经价值流的一件工作。一个好的流动意味着工作单元可以稳定且可预测地移动，而一个坏的流动则描述了一个包含大量队列的系统，其中工作单元将不得不停止并等待。

精益定义了五项基本原则，在表5.10中概述。关于利益相关者价值，这些原则集中于支持设计产品和服务的高效且连续的流动。

表5.10 精益的五项原则

价值流映射是一种用于说明和分析价值流逻辑的精益技术：一种将从需求/机会到价值的流动可视化的方法，然后计划如何改进该流动。价值流图以图形的方式概述了物料和信息的流动，并指出了需要改进的地方。这是理解活动如何联系和创造价值的良好基础。

关于精益思维如何应用于服务管理的更详细说明请参见ITIL®4：高速IT。

​​​​​​​5.3.2 敏捷生产和服务开发

软件开发的敏捷方法始于2001年的敏捷宣言，它鼓励人们优先考虑个人和交互，而不是工作流和工具，工作产品优先于综合文档，客户协作优先于合同，并对计划之后的变更做出响应。

敏捷理念的一个方面是应用精益思维。敏捷开发流程中的工作单元是特性（这是职能有限的一部分），还是促进因素（这是职能的技术前提）。

另一个方面是迭代开发。在Scrum方法中，需求被捕获在待办项中，该需求由产品负责人连续为下一个冲刺分配优先级。开发团队将在冲刺的末尾进行演示，以在冲刺中进行最大程度的开发，以捕获来自实际用户的反馈。在每个冲刺末尾的评审会议上，将评估方法和团队合作精神。

这种方法有助于服务提供者和服务消费者共同成长。他们可以先定义一个最小可行产品，该最小可行产品从合作关系的开始就可以工作并实现价值，然后随着双方的共同成熟，可以在服务功用，功效和体验上进行扩展。

持续部署是敏捷理念的另一方面。这意味着特性和促进因素将被不断集成、测试和部署，以便客户准备就绪后就可以发布它们。这方面需要服务提供者和客户之间紧密的协作，这意味着客户和发布必须连续提供客户。持续部署使用的一些方法包括：

• 特征开关（特征标记特性中已编程的“开/关”按钮）。客户准备就绪时，就可以打开特征开关。如果有问题，该功能可以再次关闭。
• 暗发布 新功能已启动，但是在该功能足够成熟之前，新功能的链接是不可见的。
• 金丝雀发布 一个暗发布，邀请一些测试用户测试新功能。
• 蓝绿部署 用来测试两种可选方案中哪一种方案是最好的一种技术。它可以是另一种图形设计或功能。消费者被随机分为两组，测试相同功能的两个不同版本。

这些技术使快速开发发布和新功能成为可能和安全。

​​​​​​​5.3.3 以用户为中心的设计

以用户为中心的设计是一个迭代的设计流程，它使用户置于整个项目流程中所有设计决策的中心。以用户为中心的设计确保生产和服务专注于用户需求和用户体验。

​​​​​​​5.3.4 服务设计思维

服务设计思维是解决问题的有效方法。由于该方法的核心是探索、原型，并收集来自真实用户的反馈，因此它是价值驱动、数据驱动和以用户为中心的服务设计的一个很好的例子。它鼓励用户定义价值，并且是一种不断收集有关什么有效和无效的反馈的方法。

服务设计思维流程的最终目标是为最初的挑战确定可取的、可行的和可实行的解决方案。

​​​​​​​5.3.5 服务蓝图

蓝图是建筑设计的建筑图纸。这些蓝图描绘了建筑物的外观以及建造所需的所有规格。对于数字化服务，蓝图是可视化服务使用的图表，旨在优化用户体验。

在服务蓝图中，关键元素由三条水平线隔开：

• 交互线 这条线确定了客户/ 用户和服务提供者之间的直接服务交互。
• 可视化线 这条线客户和用户可见的服务活动与不可见的活动分开。可见的活动显示在此线上方，不可见的活动显示在此线下方。
• 内部交互线 这条线将联系的员工与不直接支持与客户和用户进行交互的员工区分开来。

对于一个服务，如果有多个不同的场景，则可能会有多个蓝图。在绘制蓝图时，，从最上面一行开始，然后沿着模板向下，这一点很重要。

图5.5 显示了服务蓝图的示例。

图片5.5 服务蓝图的示例

服务蓝图可用于以下目的：

• 将客户旅程与生产和服务联系过来
• 突显用户接触点和服务交互
• 发现弱点并确定优化机会
• 努力搭建跨部门的桥梁，避免双重工作量。

总之，服务蓝图帮助组织了解服务提供者如何实现服务，以及客户和用户如何使用服务。服务蓝图确定了面向员工的流程和面向客户/用户的流程之间的依赖关系。它还可以帮助服务提供者识别痛点，优化复杂的相互，并了解改进服务设计和客户旅程以及降低成本的可能性。

关于如何制作服务蓝图的模板和更多信息可以在业务分析实践指南中找到。

​​​​​​​5.3.6 为引入设计

作为以用户为中心方法中的一部分，应该为每个产品、服务和服务供应定义引入方法，并作为设计的一部分，以平滑引入。

文档化的引入方法用于规划引入计划。引入方法包括范围、行动、利益相关者、时间表和其它引入方面。它们可能会根据服务供应的结构，消费者资源、规模、法律和法规要求、风险等等，而有所不同。

一个极端是狭窄的可视化线，而另一个极端（例如广泛的可视化线）可以是综合的转换方案（包括员工和基础设施的转移），实现相关组织之间的集成实施，建立共同的治理结构，和退运旧产品和服务。在服务期间，应仔细计划和测试引入方法。

在定义引入方法和规划引入计划时，组织应考虑服务管理四维模型。它也应该受到外部因素的影响（ITIL Foundation，第3.5节）。

构造引入方法的一种方法是遵循持续改进模型的步骤，如表5.11所示。

表5.11 持续改进模型和引入方法

当引入方法被设计为产品、服务或服务供应的一部分时，主要活动包括：

• 识别将与消费者的资源进行交互的提供者的资源
• 识别将与提供者的资源进行交互的消费者的资源
• 确定引入每对资源的需求
• 探索优化和自动化引入的机会
• 创建需要手动或人工控制引入的规程
• 测试规程并根据测试结果进行更新（根据需要重复）
• 文档化并与有关各方进行沟通。

以下ITIL实践支持产品和服务的设计，以实现平稳有效的用户引入：

• 架构管理
• 服务设计
• 服务级别管理
• 服务验证和测试
• 软件开发和管理。

5.4 销售并获得服务供应

设计产品、服务和服务供应之后，就需要进行销售。这可能发生在它们构建之前或之后，这取决于服务的性质和服务关系。内部和外部服务提供者都需要销售他们的服务。销售活动将根据客户是内部客户还是外部客户而有所不同。

​​​​​​​5.4.1 定价

定价需要决定客户将被收取多少费用。可以使用许多定价选项为服务定价，如表5.12所示。要使一项服务可行，它必须产生足够的收入来支付投资和成本，并产生利润，除非服务提供者是非营利组织。

对于商业服务提供者，计费与成本的关系较少，而与感知服务的价值和竞争对手提供的类似服务的相对成本的关系较大。在这些情况下，成本模型将显示影响盈利能力之前的最低收费水平。商业服务提供者也可以根据首选定价模型或服务销售的预期价值以及一年中的消费趋势来做出决定。

表5.12 定价选项

​​​​​​​5.4.2 内部销售

对内部客户而言，提高对可用服务的认知是销售的第一步。内部销售和促销，综合激励措施和定价机制，对于管理需求非常重要。

向对内部客户销售的一些好处是：

• 提高现有服务的利用率
• 更好的控制服务需求
• 改进与客户和用户的沟通
• 关于服务如何满足需求的反馈。

内部销售有助于内部服务提供者的整体客户感知。

内部销售流程中最重要的工具之一是服务目录：一种促进服务的沟通工具。对于服务提供者，它有助于定义并使产品和服务可见。服务目录对于关系管理，促进现有服务以及发现新服务的需求至关重要。在定义服务级别时，它也是服务级别管理的关键工具。

对于服务消费者，最重要的是正在使用的服务。服务台在这方面发挥着关键作用，通常会为用户提供订购表和自助服务系统，并提供有关如何使用产品和服务的必要指导和帮助。因此，服务台将始终是内部销售流程和用户体验的关键贡献者。

有关更多信息，请参考以下ITIL实践：

• 关系管理
• 服务目录管理
• 服务台
• 服务级别管理
• 服务请求管理。

此外，服务提供者也可以应用大多数用于外部销售的传统技术。

​​​​​​​5.4.3 对外销售

外部客户的销售更像是传统的销售技巧，例如广告和销售活动。销售流程取决于服务关系的类型、各方的性质和背景因素。其中包括：

• 在高度监管的环境和公共部门，获取货品和服务可能会受到监管；某些服务提供者可能已被预授权销售其产品和服务。
• 一些服务消费者要求由采购团队完成采购。
• 其他人可能已经定义了正式的采购流程，其中包括正式的请求方法，例如信息请求、报价请求、提议请求、概念验证、演示等。

表5.13显示了请求产品和服务的不同方法

表5.13 请求产品和服务的不同方法

成功的销售流程取决于良好的沟通、信任和公平。服务提供者应避免为服务创造高于客户价值的价格。服务消费者应避免压低价格，以免服务提供者难以交付。

一个典型的错误是通过促销多种产品和服务来开始销售。相反，服务提供者应该提出问题并倾听。这样，服务提供者在尝试实现客户的需求之前就会了解客户的需求。

重要的是，服务消费者在与潜在的服务提供者进行交谈之前，不要根据过时产品的经验来准备需求清单。相反，他们应该根据实际的需要描述需求，然后听取服务提供者的意见。服务提供者可以根据他们的产品和服务组合以及与其他客户的以往经验，提供新的更好的方式来满足特定的需求。

5.5 总结

为了确定利益相关者是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者需要构建商业案例，确定并匹配其需求和供应，并以需求和服务供应的形式阐明其需求和机会。只有真正了解服务消费者的需求，才能设计出产品和服务。

6. 步骤4：协议

                                                                                                        约定和规划价值共创

                                                                                                        谈判和约定服务