阅读下一章  返回上一章

4  ITIL服务价值系统

编辑

4.1  服务价值系统概述

编辑

为了使服务管理正常运行，它需要作为一个系统工作。ITIL SVS描述了这一系统的输入（机会和需求），这一系统的要素（组织治理，服务管理，持续的改进点以及组织的能力和资源）以及输出（组织目标的实现以及对组织，客户和其他利益相关者的价值）。

关键信息：

ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动如何作为一个系统共同工作以实现价值创造。每个组织的SVS与其他组织都有接口，形成了一个生态系统，反过来又能促进这些组织、其客户和其他利益相关者的价值。

SVS的关键输入是机会和需求。机会代表一种选择或可能性，它能为利益相关者增加价值或以其他方式改善组织。要求是内部和外部消费者对产品和服务的需要或期望。SVS的结果就是价值，即可感知到某一事物的收益、有用性和重要性。ITIL SVS可以为广泛的利益相关者创造许多不同类型的价值。

ITIL SVS包含以下组件：

• 指导原则：在任何情况下都可以指导组织的建议，无论组织的目标，战略，工作类型或管理结构如何变化。
• 治理：指导和控制组织的方式。
• 服务价值链：组织执行的一组相互关联的活动，以向其消费者提供有价值的产品或服务，并促进价值实现。
• 实践：为执行工作或实现目标而设计的一组组织资源。
• 持续改进：在各个级别进行的经常性的组织活动，以确保组织的绩效不断满足利益相关者的期望。ITIL 4通过ITIL持续改进模型支持持续改进。

SVS的目的是通过使用和管理产品和服务，确保组织与所有利益相关者不断共同创造价值。SVS的结构如图4.1所示。图的左侧显示了从内部和外部来源向SVS馈送的机会和需求。右侧显示了为组织，其客户和其他利益相关者创造的价值。

图4.1 ITIL服务价值系统

ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动如何作为一个系统共同工作来实现价值创造。这些组件和活动以及组织的资源可以根据情况的变化以灵活的方式以多种组合方式进行配置和重新配置，但这需要活动、实践、团队、权限和职责以及所有相关方的集成和协调，才能真正有效。

组织试图以一种共同的愿景有效和高效地开展工作，或变得更加敏捷和更具弹性时，可能面临的最大挑战之一是组织孤岛的存在。组织孤岛的形成可以有多种方式，也有许多不同的原因。孤岛可以抵制变革，并且可以阻止轻松获取整个组织中存在的信息和专业知识，这反过来又会降低效率，增加成本和风险。孤岛也使不同群体之间的沟通或协作更加困难。

孤岛式的组织不能迅速采取行动，无法利用机会或优化整个组织的资源使用。由于可见性有限和许多隐藏的意图，通常无法对变革做出有效的决定。实践也可以成为孤岛。许多组织在没有与其他实践明确接口的情况下实施了诸如组织变更管理或事件管理之类的实践。所有实践都应具有多个接口。实践之间的信息交换应在工作流的关键点触发，这对于组织的正常运行至关重要。

ITIL SVS的体系结构特别强调灵活性，不鼓励各自为政。SVS中的服务价值链活动和实践并未形成固定的僵化结构。确切的说，他们可以组合成多个价值流，满足组织在各种场景下的需求。该出版物提供了服务价值流的示例，但是它们都不是确定性的或规范性的。组织应该能够以灵活而又安全、高效的方式定义和重新定义其价值流。这要求在组织的各个层面上开展持续改进活动。ITIL持续改进模型有助于构建此活动。最后，ITIL指导原则决定了持续改进和组织的整体运作。指导原则为整个组织的共享文化奠定了基础，从而支持团队内部和团队之间的协作和合作，并消除了以前由孤岛造成的约束和控制要求。

通过这些组件，ITIL SVS支持多种工作方法，如敏捷，开发运维一体化和精益（请参阅术语表）以及传统的流程和项目管理，并具有灵活的面向价值的运营模式。

组织可以采取多种形式，包括但不限于独资经营者、公司、社团、商号、企业、机构、合伙企业、慈善机关或机构，可以是以上形式的部分或组合，可以是公司或非公司，可以是公立或私营。这意味着SVS的范围可以是整个组织，也可以是该组织的较小子集。为了从SVS获得最大价值并适当解决组织孤岛的问题，最好将整个组织，而不是一个子集纳入范围。

本章的其余部分将探讨SVS的每个元素。

组织敏捷性和组织弹性

为了使组织成功，它必须实现组织敏捷以支持内部变更，并具有组织弹性以承受不断变化的外部环境，乃至在其中蓬勃发展。还必须将组织视为更大的组织生态系统的一部分，所有组织都在提供、协调和消费产品和服务。

组织敏捷性是组织快速，灵活，果断地行动和调整以支持内部变革的能力。这可能包括对组织范围的改变，合并和收购，改变组织实践，或需要不同技能或组织结构的技术，以及改变与合作伙伴和供应商之间关系。

组织弹性是指面对外部的渐进式变化和突发事件，组织预测、准备、响应和适应的能力。外部影响可能是政治、经济、社会、技术、法律或环境。如果对组织的优先级和目标没有共同的理解，就无法实现组织弹性，在外部环境变化的情况下，这种共同理解也可以确定方向并促进协调一致。

ITIL SVS提供了实现组织敏捷性和弹性的方法，并促进采用强大的统一方向，关注价值并被组织中的每个人理解的方法。它还可以在整个组织中实现连续的改进点。

4.2  机会、需求和价值

编辑

关键信息：

机会和要求触发了ITIL SVS中的活动，这些活动触发了价值的创造。机会和需求总是进入系统，但组织并不是自动接受所有机会或满足所有需求。

机会代表了利益相关者增加价值或改善组织的选项或可能性。可能还没有对这些机会的要求，但它们仍然可以触发系统内的工作。组织应优先考虑具有改进机会的新服务或服务变更，以确保组织资源得到正确分配。

需求代表了内部和外部客户对产品和服务的要求或期望。价值的定义，以及对不同利益相关者而言，什么是价值，见第2章。

4.3  ITIL指导原则

编辑

关键信息：

指导原则是在任何情况下都可以指导组织的箴言，无论其目标，战略，工作类型或管理结构如何变化。指导原则具有普遍性和持久性。

表4.1 指导原则概述

这里定义的指导原则总体上体现了ITIL和服务管理的核心信息，支持各种类型和各个层面的成功行动和良好决策。当组织采用服务管理方法并根据自己的具体需求和情况调整ITIL指导原则时，他们可以用于指导组织的工作。这些指导原则鼓励和支持组织在所有层面的持续改进。

这些原则也反映在许多其他框架、方法、标准、哲学和/或知识体系中，例如精益、敏捷、DevOps和COBIT。这使组织能够有效地将多种方法的使用整合到服务管理的整体方法中。

指导原则几乎适用于任何举措以及与利益相关方群体的所有关系。例如，第一项原则，即关注价值，不仅可以（而且应该）适用于服务消费者，而且适用于所有有关的利益相关者及其各自的价值定义。

表4.1是对指导原则的概要介绍。本章稍后将介绍各项原则的其他细节。

ITIL，敏捷和DevOps

敏捷方法应用于软件开发时，重点是提供软件产品的渐进式变更，以响应用户变化的（不断衍变的）需求。他们培养了一种文化，具有不断学习、灵活、愿意尝试新方法并适应快速变化的需求的特点。敏捷的工作方式包括时间框工作、自组织和跨职能团队等技术，以及与客户和用户的持续协作和沟通。

敏捷软件开发团队通常关注产品增量的快速交付，其代价是牺牲了更整体的观点，即考虑这些产品在现场环境中的可操作性、可靠性和可维护性。同样，持续学习和改进举措可以集中在更好的表达用户需求，排列其优先级，或简化开发、测试和部署工作软件的过程。虽然这些举措可以提供有价值的成果，但在服务级别层面可能有与其他举措不同步的风险。

正如敏捷技术为服务组织提供产品和软件增量流一样，ITIL也可以为软件开发组织提供更广泛的视角和语言，以便与其他服务团队合作。在没有ITIL的情况下采用敏捷可能会导致更高的成本，例如采用不同技术和架构的成本，以及发布、操作和维护软件增量的成本。同样，在没有敏捷技术的情况下实施ITIL可能会失去对客户和用户价值的关注，造成行动缓慢而又高度集中的官僚机构。

当同时采用Agile和ITIL时，可以以相似的节奏开展软件开发和服务管理，共享共同的术语，并确保组织持续与所有利益相关者共同创造价值。ITIL和Agile协同工作的方式包括：

• 简化诸如变更支持之类的实践，
• 建立程序，整合管理计划外中断（事件），确定优先排序，并调查失败的原因
• 必要时分离管理服务的记录系统（如配置管理数据库）与软件开发团队使用的“参与系统”（如协作工具）之间的交互处理。

DevOps方法建立在敏捷软件开发和服务管理技术基础之上，强调软件开发和技术运营之间的紧密协作。利用高度自动化来解放专业技术人员的时间，使他们能够专注于增值活动，DevOps能够在软件产品的可操作性、可靠性和可维护性等方面照亮前进方向，从而帮助服务管理。DevOps从业者倡导的文化方面可以并且应该扩展到价值流和所有服务价值链活动，使产品和服务团队保持一致的目标，使用相同的方法。

人们常说，DevOps结合了软件开发技术（敏捷），良好治理和价值共创的整体方法（ITIL），以及对学习和改进价值生成方式的痴迷（精益）。因此，采用DevOps方法为改进软件产品的开发和管理方式提供了进一步的机会，例如：

• 创建从交付和支持到软件开发和技术操作的快速反馈循环
• 简化价值链活动和价值流，使工作需求可以快速转化为多个利益相关者的价值
• 区分部署管理与发布管理
• 倡导“系统观”，强调企业治理、服务团队、软件开发和技术操作之间的紧密协作。

4.3.1  聚焦价值

关键信息：

组织开展的所有活动都应直接或间接地与自身，客户和其他利益相关者的价值相联系。

本节主要关注为服务消费者创造价值。当然，服务也有助于组织和其他利益相关者的价值。这种价值可能有多种形式，例如收入、客户忠诚度、较低成本或增长机会。可以在以下建议基础上调整，以应对各种利益相关方群体以及组织为其创造的价值。

4.3.1.1  谁是服务消费者

在关注价值时，首先要知道对谁服务。因此，在每种情况下，服务提供商必须确定服务消费者是谁以及关键利益相关者是谁（例如，客户、用户或赞助者；详见2.2节）。在这样做时，服务提供商应该考虑谁将从正在交付或改进的服务中获得价值。

4.3.1.2  消费者的价值视角

接下来，服务提供者必须了解对服务使用者什么东西有真正的价值。服务提供商需要知道：

• 消费者使用服务的原因
• 这些服务可以帮助他们做什么

服务如何帮助他们实现目标

• 服务消费者的成本/财务影响的作用
• 服务消费者所面临的风险。

价值可以有多种形式，例如提高生产率、减少负面影响、降低成本、开拓新市场的能力或更好的竞争地位。服务消费者的价值：

• 由他们自己的需求定义
• 是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
• 随时间推移和不同情况而变化

4.3.1.3  客户体验

价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX），具体取决于所采用的定义，并且必须进行主动管理。

CX可以定义为客户与组织及其产品之间的全部交互。这种体验可以决定客户对组织及其产品和服务的感受。

CX既客观又主观。例如，当客户订购产品并按承诺的价格和承诺的交货时间接收到他们所订购的产品时，他们体验的这一方面是否成功是可以客观测量的。另一方面，如果他们不喜欢他们下单的网站的风格或布局，这就是主观的。另一位客户可能非常喜欢这种设计。

4.3.1.4   应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 了解服务消费者如何使用每项服务：了解他们预期的结果，每项服务如何促进这些结果的实现，以及服务消费者如何看待服务提供商。不断收集价值反馈，而不仅仅是在服务关系的开始阶段。
• 鼓励所有员工关注价值：教导员工意识到谁是客户，并了解CX。
• 在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
• 在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。.

4.3.2  从你所处的地方开始

关键信息：

在淘汰旧的、不成功的方法或服务，创造更好的东西的过程中，可能会有很大的诱惑去除以前所做的事情，构建一些全新的东西。这几乎没有必要，也不是明智的决定。这种方法可能造成极大的浪费，不仅是时间方面，而且可能失去现有服务、流程、人员和工具，实际上，他们在改进工作中具有重要的价值。如果在没有首先考虑利用已有的东西的情况下，就从头开始。

4.3.2.1 评估你的现状

应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。

那些观测活动的人不应该害怕问一些看似愚蠢的问题。对于服务了解很少或完全不了解的人参与观测是有益的，因为他们对服务没有先入为主的看法，并且可能发现与服务关系较密切的人可能会遗漏的东西。

4.3.2.2   测量的作用

测量的使用对于这个原则很重要。但是，它应该支持而不是取代观察到的情况，因为过度依赖数据分析和报告会无意中给决策带来偏差和风险。组织应考虑使用各种技术来增长对其工作环境的了解。虽然有些事情只能通过测量它们的影响来理解（例如风等自然现象），但直接观察应该始终是首选。使用现有数据时往往没有考虑直接的个人调查。

应该注意的是，测量行为有时会影响测量结果，使其不准确。例如，如果服务台知道通话花费的时间长度受到监控，那么它可能过于关注减少客户参与度（从而导致良好的报告），而不是真正帮助用户解决问题以令他们满意。人们很有创造力，寻找方法来满足测量的指标。因此，指标需要有意义并且与期望的结果直接相关。

“当一项测量指标成为目标时，它就不再是一个好的衡量指标-古德哈特定律”。

4.3.2.3  ​​​​​​​应用原则

正确理解服务和方法的当前状态对于选择要重用、变更或作为构建基础的元素非常重要。为了成功应用这一原则，请考虑以下建议：

• 以客户或期望的结果作为出发点，尽可能客观地审视现存的内容。当前状态的元素是否适合目的并适合使用？只要做出这种判断的人是客观的，那么当前服务、实践、项目和技能的许多元素就可以用来创建期望的未来状态。
• 在当前状态下找到成功实践或服务的示例时，确定能否以及如何复制或扩展这些实践或服务以实现所需状态。如果不是大多数情况，至少是在许多情况下，利用已经存在的东西将减少从当前状态转换到期望状态所需的工作量。应该注重学习和改进，而不仅仅是复制和扩展。
• 应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
• 要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。

​​​​​​​4.3.3  基于反馈迭代推进

关键信息：

抵制一次做所有事情的诱惑。即使是巨大的举措也必须迭代完成。通过将工作分解成可以及时执行和完成的较小的、可管理的部分，对每项工作的关注将更加清晰，更易于保持。

根据改进的要求和可用的资源，改进迭代可以是顺序的或并行的。每个单独的迭代都应该是可管理的，也要得到管理，确保及时获得切实的成果，并在此基础上进一步改进。

一项重大的改进举措或方案可以组织成若干个重要的改进计划，并且每一计划又可以由较小的改进工作组成。必须持续的再评估整个举措或方案及作为组成部分的迭代，并进行可能的修订，以反映情况的任何变化，并确保没有失去对价值的关注。这种再评估应利用广泛的反馈渠道和方法，以确保正确理解举措的状态及其进展。

​​​​​​​4.3.3.1  ​​​​​​​反馈的作用

无论是改进服务、服务组、实践、流程、技术环境还是其他服务管理元素，都不会在真空的环境中进行改进迭代。在进行迭代的同时，情况可能会发生变化，并且可能出现新的优先事项，迭代的需求可能会改变甚至取消。在每次迭代之前，迭代过程当中以及迭代之后寻求和使用反馈，将确保即使在不断变化的情况下，行动也具有针对性和适宜性。

反馈循环是一个常用术语，用于表示活动的一部分输出用于新输入的情况。在运作良好的组织中，会沿着价值链积极收集和处理反馈。构建完善的反馈机制有助于理解：

• 最终用户和客户对所创造价值的感受
• 价值链活动的效率和有效性
• 服务治理和管理控制的有效性
• 组织与其合作伙伴和供应商网络之间的接口
• 对产品和服务的需求

收到反馈后，可以对其分析，以确定改进机会、风险和问题。

​​​​​​​4.3.3.2  迭代和反馈相结合

如果其流程嵌入了反馈回路，在一个时间盒内运行的迭代工作方式将能够具有：

• 更大的灵活性
• 更快地响应客户和业务需求
• 能够更早发现并响应故障
• 整体质量提升。

在一项活动的参与者之间建立适当的反馈回路，可以使他们更好地了解他们的工作来自何处，他们的产出去向何方，以及他们的行动和产出如何影响结果，这反过来又使他们能够做出更好的决策。

​​​​​​​4.3.3.3  应用这一原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 理解整体，但做一些事情：有时，迭代前进的最大敌人是想要理解一切，对一切负责。这可能会导致所谓的“分析瘫痪”的事情，也就是花了太多的时间来分析情况，却啥事都没干。了解全局很重要，但取得进展也很重要。
• 生态系统在不断变化，所以反馈必不可少：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
• 快速并不意味着不完整：只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。

​​​​​​​4.3.4  ​​​​​​​协作和提升可视化程度

关键信息：

当各项举措让合适的人员承担正确的角色时，各项工作将受益于更好的支持，更多的相关性（因为可以为决策提供更好的信息），以及增加长期成功的可能性。

可以从意想不到的来源获得创造性的解决方案、热情的贡献和重要的观点，因此包容通常是比排斥更好的政策。合作与协同优于孤立的工作，孤立的工作通常被称为“孤岛活动”。孤岛可以由于个人和团队的行为而产生，也可能因为结构性原因而产生。这通常发生在组织中的职能或业务单元受阻或无法协作的情况下，因为它们的流程、系统、文档和沟通旨在满足组织中特定部分的需求。应用通盘思考和工作的指导原则（参见第4.3.5节）可以帮助组织打破工作孤岛之间的障碍。

认识到真正合作的必要性是现在所谓的DevOps发展的驱动因素之一。如果没有有效的协作，敏捷，精益或任何其他ITSM框架或方法都不会奏效。

要想以一种能带来真正成就的方式共同工作，就需要信息、理解和信任。应该使工作及其结果具有可见性，避免潜规则，并尽可能地分享信息。人们越是了解正在发生的事情和原因，他们就越愿意提供帮助。

当改进活动在相对寂静中进行时，或者只有一小部分人了解细节时，臆想和谣言就会盛行。当员工猜测会有什么改变以及可能对他们产生什么影响时，往往会出现变革的阻力。

​​​​​​​4.3.4.1  与谁协作

识别和管理组织涉及的所有利益相关者群体非常重要，因为成功协作所需的人员和视角都可来自这些利益相关者群体。顾名思义，利益相关者是指与组织活动有利害关系的任何人，包括组织本身、客户和/或用户以及许多其他人员。利益相关者的范围可以很广泛。

第一个也是最明显的利益相关者群体是客户。服务提供者的主要目标是促进其客户感兴趣的结果，。因而客户大量的参与，会让服务提供商管理服务的能力更有效。但是，有些组织在与客户互动方面做得很差。服务提供者可能认为从客户那里获得输入或反馈太困难，由此导致的延迟是浪费时间。同样，客户可能会觉得，在他们定义了自己的需求之后，剩下来的就是服务提供商提供服务，而无需进一步接触。在改进服务提供商的实践方面，客户可能认为根本没必要参与。然而，归根结底，与客户的适当协作将为组织、客户和其他利益相关者带来更好的结果。

利益相关者协作的其他例子包括：

• 开发人员与其他内部团队协作，确保正在开发的内容可以有效和高效的运行
• 开发人员应与技术和非技术运营团队协作，以确保他们准备就绪，愿意并能够将新的或变更的服务转换到运营状态，甚至可能参加测试。开发人员还可以与运营团队协作，调查缺陷（问题），并开发临时性或永久性补丁程序来解决这些缺陷
• 供应商与组协作，确定组织需求，集思广益解决客户问题
• 关系经理与服务消费者协作，全面了解服务消费者的需求和优先事项
• 客户相互协作，共同了解他们的业务问题
• 内部和外部供应商相互协作，审查共享流程，确定优化和可能的自动化的机会。

​​​​​​​4.3.4.2  沟通促进改进

应了解每个利益相关方群体的在每个层面作出的改进贡献；同样重要的是确定与他们接触的最有效方法。例如，使用对不同功能选项的调查或检查表，公共云服务的客户可以做出改进贡献。对于内部客户群，改进的贡献可能来自通过研讨会或组织内部网上的协作工具征求的反馈。

一些贡献者可能需要在非常细节的层面上参与，而其他贡献者可以只是作为评审者或批准者参与。根据服务以及服务提供者与服务消费者之间的关系，对协作级别和协作类型会有非常不同的期望。

​​​​​​​4.3.4.3  通过可视化增加紧迫感

当利益相关者（无论是内部还是外部）对工作量和工作进展不太了解时，就存在造成工作不是优先事项的印象的风险。如果将一项举措传达给团队、部门或其他组织，然后再也没有提及或很少再次提及，那么就会认为这项变更并不重要。同样，当工作人员试图在改进工作与其他日常紧迫的任务之间排列优先次序时，改进工作似乎是一项低优先级的活动，除非其重要性已经透明并得到组织管理层的支持。

工作的可视化不足会导致决策失误，从而影响组织改善内部能力的能力。这样就很难推动改进，因为不清楚哪些改进可能对结果产生最大的积极影响。为避免这种情况，组织需要开展如下关键性分析活动：

• 了解正在进行的工作的流程
• 识别瓶颈，以及过剩的产能。
• 揭开浪费的面纱

必须让各级利益相关者参与进来，并满足他们的需求。各级领导也应在与他人沟通的过程中提供与改进工作有关的合适的信息。总之，这些行动将有助于强化正在做的事情，为什么要做，以及这些工作如何与组织的既定愿景、使命、目标和目的关联起来的。确定此类消息传递的类型、方法和频率是与沟通相关的核心活动之一。

​​​​​​​4.3.4.4  应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 协作并不意味着共识：在开展一项举措之前，要所有参与的人形成共识，是没有必要的，甚至不一定是明智的。一些组织非常关注达成共识，他们试图让每个人都满意，结果要么什么都不做，要么做出来的东西不能满足任何人的需求。
• 以受众能够听到的方式进行沟通：为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
• 只能在可见数据的基础上做出决策：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。

​​​​​​​4.3.5  通盘思考和工作

关键信息：

任何服务、实践方法、流程、部门或供应商都不是孤立的。除非组织将其活动作为一个整体来处理，而不是作为分离的一个个部分，否则组织为自身、客户和其他利益相关者提供的产出都将蒙受影响。所有组织的活动都应该以交付价值为重点。

通过协调和整合服务管理的四个维度，向内部和外部服务消费者提供服务（见第3章）。

采用整体方法进行服务管理，包括认识组织的各部分是如何以综合方式协同工作的。它需要了解如何捕获需求并将其转化为结果的整个过程。在一个复杂系统中，一个要素的变更可能会影响其他要素，在可能的情况下，需要识别、分析和规划这些影响。

ITIL的故事：通盘思考和工作

苏：目前，艾克苏正在实施许多举措。我们有一个迭代发布的时间表，包括新的预订应用程序、Axle Aware高级驾驶辅助系统，以及用于取车和还车的新型生物特征扫描系统。

亨利：有这么多活动，我们需要了解上游和下游的影响。例如，决定使用新功能扩展我们的预订应用程序，就需要考虑我们的支持团队的所有资源限制。

​​​​​​​4.3.5.1  应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 认识系统的复杂性：不同的复杂程度，决策需要不同的启发式方法。为简单系统设计的方法和规则，如果应用到复杂系统中，可能无效甚至有害，因为复杂系统中组件之间的关系复杂且变化更加频繁。
• 协作是通盘思考和工作的关键：如果建立了正确的机制，让所有利益相关方及时合作，就有可能从整体上解决任何问题，而不会被过份拖延。
• 在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
• 自动化可以促进整体工作：在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。

​​​​​​​4.3.6  保持简单实用

关键信息：

始终用最少的步骤来完成一个目标。应该使用基于结果的思维，以产生能够带来有价值结果的实用解决方案。如果一个流程、服务、行动或指标无法提供价值或产生有用的结果，则将其革除。尽管这一原则看似显而易见，但它经常被忽视，导致工作方法过于复杂，很少能实现成果最大化或成本最小化。

试图为每个异常情况都提供解决方案，往往会导致过度复杂化。在创建流程或服务时，设计师需要考虑异常，但无法涵盖所有异常。相反，应该设计一些规则，用于处理一般的异常。

ITIL的故事：保持简单实用

苏：艾克苏的营销部门表示他们希望推出一项新的年终促销活动。该促销活动包括2月份免费升级至豪华车，以及赢取海外假期的机会。

客户只要提交一篇名为“我的最佳假期驾驶探险”的文章，就可以参与活动。然后，营销团队将收集和分析客户数据，并建立一个针对他们旅行偏好的应用程序。

亨利：我们的开发人员正忙于生物识别服务的实施日程。我们需要尽快将这一功能推向市场。我们必须根据预期价值来确定工作的优先顺序。

​​​​​​​4.3.6.1  ​​​​​​​判断需要保留什么

在分析实践、流程、服务、指标或其他改进目标时，一定要询问它是否有助于创造价值。

在设计或改进服务管理时，最好从简单的方法开始，然后在发现真正有需要的时候，再小心的添加控制、活动或指标。

要想保持服务管理简单而实用，关键在于透彻了解某些东西是如何促进价值创造的。例如，过程中的某一步骤可能被所相关的操作人员认为是浪费时间。但是，从企业的角度来看，这样的步骤可能对于监管合规很重要，因此，这是以间接而又重要的方式实现价值。有必要建立并传达组织工作的整体观点，使各团队或小组能够全面思考他们的工作如何受到他人影响，并反过来影响他人的。

ITIL的故事：判断需要保留什么

马可：我们原来的预订应用程序采集了大量数据，例如客户在预订应用程序中填写每个表单需要多长时间。但我们发现这样的数据对决策的价值不大。真正的有价值的是整个预订流程需要多长时间。我们简化了预定应用程序的字段，删除了数据采集功能，提高了整体速度。

​​​​​​​4.3.6.2  目标冲突

在设计、管理或操作实践时，要注意相互矛盾的目标。例如，组织的管理层可能希望收集大量数据来做出决策，而完成记录的人可能希望流程简单，不需要输入那么多数据。通过应用这一原则和其他指导原则，该组织应就其竞争目标之间的平衡达成一致。这个例子，意味着服务应该只生成真正为决策过程提供价值的数据，记录应尽可能简化和自动化，以实现价值最大化并减少非增值工作。

​​​​​​​4.3.6.3  实施原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 确保价值：每项活动都应有助于创造价值。
• 简单是极致的复杂：简化看似较难，但往往更有效。
• 少做一点，但要做得更好：尽量减少活动，只包括那些对一个或多个利益相关者有价值的活动，这样可以更加关注这些行动的质量。
• 尊重相关人员的时间：过于复杂和官僚主义的过程是对相关人员时间的浪费。
• 越容易理解，就越容易被采纳：要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
• 简单是实现速赢的最佳途径；无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“速赢”都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。

​​​​​​​4.3.7  优化和自动化

关键信息：

组织必须最大限度地提高其人力和技术资源所开展工作的价值。四维模型（在第3章中描述）为设计、管理或运营一个组织时应考虑的各种约束因素、资源类型和其他领域提供了一个整体的视角。技术可以帮助组织扩大规模，承担频繁和重复的任务，使人力资源可以用于更复杂的决策。但是，如果没有人工干预的能力，就不应该总是依赖技术，因为为了自动化而自动化将增加成本，降低组织的稳健性和弹性。

优化意味着使事物变得像需要的那样有效和有用。在活动可以有效实现自动化之前，应该尽可能的进行合理的优化。必须对服务和实践的优化设置限制，因为它们存在于一系列约束条件之下，这些约束条件可能包括资金限制，合规性要求，时间约束和资源的可用性。

​​​​​​​4.3.7.1  通往优化之路

优化实践和服务的方法有很多。ITIL中描述的概念和实践，特别是持续改进的实践，以及测量和报告的实践（参见第5.1.2和5.1.5节），对于这项工作至关重要。组织用于改进和优化绩效的具体实践可以借鉴ITIL、精益、DevOps、看板和其他来源的指南。无论具体技术如何，优化的路径都遵循以下高层次的步骤：

• 理解提出优化方案的背景并达成一致：这包括认同组织的总体愿景和目标。
• 评估拟优化的现状：这将有助于了解哪些方面可以改进，哪些改进机会可能产生最大的积极影响。
• 商定组织的未来状态和优先事项，关注简化和价值：这通常还包括实践和服务的标准化，这将使以后更容易自动化或进一步优化。
• 确保优化工作得到合适层级的利益相关方的参与和承诺
• 以迭代方式实施改进：使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
• 持续监控优化的影响：这将有助于识别改进工作方法的机会。

​​​​​​​4.3.7.2  利用自动化

通常，自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，自动化指的是从开发到上线的代码的自动和持续发布，以及通常在每个环境中都进行自动化测试。然而，在其最简单的形式中，自动化也可以意味着手动任务的标准化和简化，例如定义部分流程的规则，以便“自动”做出决策。减少需要人们参与以评估或决定中止流程的每一部分，可以大大提高效率。

在整个组织中都可以找到自动化的机会。寻找机会，将标准任务和重复任务自动执行，有助于节省组织成本，减少人为错误，并改善员工体验。

​​​​​​​4.3.7.3  应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 在自动化之前，先简化和/或优化：试图将复杂或次优的东西自动化，不太可能达到预期的结果。花些时间尽可能地勾勒出标准和重复过程，并尽可能精简（优化）。从那里起，你可以开始自动化。
• 定义指标：应使用一组适当的指标评估优化的预期和实际结果。使用相同的指标来定义基线和测量成效。确保指标基于结果，注重价值。
• 应用此项原则时，同时使用其他指导原则：在优化和自动化时，同时遵循其他原则是明智之举：
  • 在反馈的基础上迭代前行：迭代优化和自动化将使进展可见，并促进利益相关者对后续迭代的支持。
  • 保持简单实用：有些事情可能简单，但不优化，因此在选择改进时要将这两个原则结合使用。
  • 关注价值：选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
  • 从你所处的地方开始：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。

​​​​​​​4.3.8  原则的相互作用

在了解ITIL指导原则之外，认识它们之间的相互作用和相互依赖也很重要。例如，如果组织致力于通过反馈来迭代前行，那么它也应该进行通盘思考和工作，以确保每次改进迭代都包含提供实际结果所需的所有元素。同样，利用适当的反馈是协作的关键，而专注于对客户真正有价值的东西，更容易使事情简单实用。

组织不应只使用其中的一项或两项原则，而应考虑所有原则的相关性，如何一同应用这些原则。并非所有原则在每种情况下都是至关重要的，但每次都要对它们进行审查，以确定它们的适用程度。

​​​​​​​4.4   治理

4.4.1  治理机构和治理

关键信息：

每个组织都由一个治理机构领导，即一个人或一组人员，他们对组织的绩效和合规性负有最高级别的责任。各种规模和类型的组织都会开展治理活动；治理机构可以是董事会或执行经理，他们在执行治理活动时承担独立的治理角色。治理机构对组织遵守方针政策和所有的外部法规负责。

组织治理是指导和控制组织的系统。治理通过以下活动实现：

●评估：评估组织、组织战略、投资组合以及与其他各方的关系。治理机构根据利益相关者的需求和外部环境的变化，定期对组织进行评估。

●指导：治理机构委派职责，负责指导制定和实施组织的战略和方针政策。战略为组织活动、未来投资等的确定了方向和优先顺序。方针政策规定了整个组织以及相关的供应商、合作伙伴和其他利益相关者的行为要求。

●监督：治理机构监督组织的绩效及其实践、产品和服务。这样做的目的是确保绩效符合政策和方向。

组织治理对组织的所有活动，包括服务管理的活动，进行评估、指导和监督。

​​​​​​​4.4.2  ​​​​​​​ SVS中的治理

治理在ITIL SVS中的角色和地位取决于SVS在组织中的应用方式。SVS是一个通用模型，可以应用于整个组织，也可以应用于一个或多个单元或产品。在后一种情况下，有的组织授权给不同级别的人执行治理活动。组织的治理机构应保留对此的监管权，以确保与组织的目标和优先事项保持一致。

在ITIL 4中，指导原则和持续改进适用于SVS的所有组成部分，包括治理。在一个组织中，治理机构可以采用ITIL指导原则并加以调整，也可以定义自己一套特定原则并传达给整个组织。理事机构还应掌握持续改进活动的结果，以及度量组织及其利益相关者的价值。

无论SVS的范围和组件的位置如何，关键是要确保：

• 服务价值链和组织的实践与治理机构指明的方向一致
• 组织的治理机构，无论是直接还是通过授权，都能对SVS进行监管
• 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致
• 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望。

4.5  服务价值链

编辑

SVS的核心要素是服务价值链，这是一种运营模式，它描述了通过创建和管理产品和服务来响应需求和促进价值实现所需的关键活动。

如图4.2所示，ITIL服务价值链包括六个价值链活动，这些活动引导产品和服务的创造，进而创造价值。

图4.2 ITIL服务价值链

关键信息：

六项价值链活动是：

• 计划
• 改进
• 契动
• 设计和转换
• 获取/构建
• 交付和支持

这些活动代表组织在创造价值时所采取的步骤。每项活动都将输入转化为输出。这些输入可能是来自价值链外部的需求或其他活动的输出。所有活动都是相互关联的，每项活动都会接收触发，并触发下一步行动。

为了将输入转换为输出，价值链活动要使用ITIL实践的不同组合（一组用于执行某些类型工作的资源），根据需要利用内部或第三方的资源、流程、技能和能力。例如，契动活动可以利用供应商管理、服务台管理、关系管理和服务请求管理来响应对产品和服务的新需求，或响应来自各种利益相关者的信息（更多的实践信息参看第五章）

无论调用哪些实践，使用服务价值链时都有一些共同的规则：

• 与价值链外部各方的所有传入和传出互动都是通过契动活动进行的
• 所有新资源均通过获取/构建来获得
• 各级计划都通过规划来制定
• 通过改进启动和管理各层级的改进

为了执行某项任务或响应特定情况，组织创建服务价值流。这些服务价值流是活动和实践的特定组合，每一服务价值流都是针对特定场景而设计的。价值流一经设计，就应不断改进。

例如，某一服务的一个用户需要解决一个事件，可以为此创建一个价值流。价值流将专为解决此问题而设计，并为有关的活动、实践和角色提供完整的指南。有关此价值流和其他价值流示例的更详细描述，请参见附录A。

服务价值链，其实践和价值流的示例：

某移动应用开发公司拥有一条价值链，支持应用开发和管理的完整周期，包括从业务分析到开发、发布和支持等各项活动。该公司在专业资源和技术的支持下，形成了一系列的实践：

• 业务分析
• 开发
• 测试
• 发布和部署
• 支持。

虽然高层级的步骤是通用的，但不同的产品和客户需要不同的工作流。例如：

• 为新客户开发新应用程序，就从初始契动（售前）开始，然后进行业务分析、原型设计、拟定协议、开发、测试，最终发布和支持。
• 变更现有应用程序以满足现有客户的新要求，则方式不同，它不包括售前，包括业务分析、开发、测试和支持。
• 修复现场应用程序中的错误，则可能会在支持中启动，接着回滚到先前的稳定版本（发布），然后转到开发、测试和发布补丁程序。
• 使用新的或现有的应用程序进行实验，以扩展目标受众，可以从创新规划和原型设计开始，然后继续开发，最终到有限的一组用户试用版本，以测试他们对所做变更的看法。

这些是价值流的例子：它们以各种方式将实践和价值链活动结合起来，以改进产品和服务，增加消费者和组织的潜在价值。

现代世界的ITSM：敏捷的ITSM

一个组织要想获得成功，就必须能够适应不断变化的环境，同时保持机能和有效性。这可能包括改变其提供和消费的产品和服务，以及改变其结构和实践。在现代社会，IT对所有组织都必不可少，IT和IT管理应该是敏捷的。

对于许多IT专业人员而言，敏捷指的是软件开发，并与2001年宣告的“敏捷宣言”相关。宣言提倡新的软件开发方法，重视客户体验、协作和快速变化，而不是详细的规划与文档、控制和要求。从那时起，敏捷软件开发方法已被许多公司和软件团队采用，并且在许多情况下证明是有效的。

敏捷软件开发通常包括：

• 通过反馈分析和直接观察收集需求，从而持续的演进需求
• 将开发工作拆分为细小的增量和迭代
• 建立基于产品的跨职能团队
• 对工作进展实现视觉呈现（看板）和定期讨论（每日站立会议）
• 在每次迭代结束时向利益相关者展示一份可工作的软件（至少是最小可行）

如果得到成功应用，敏捷软件开发可以快速响应服务消费者不断变化的需求。但是，在许多组织中，敏捷软件开发并未带来预期的收益，这通常是由于在服务生命周期的其他阶段缺乏敏捷方法。这种分立的敏捷性对组织来说没有多大意义，因为价值链的整体表现取决于最慢的部分。应当对服务价值链应用整体性的方法，以确保服务提供商在整个服务生命周期内都是敏捷的。这意味着服务管理所有维度和服务价值链的所有活动都具有着敏捷性这一品质。

服务价值链敏捷性的最大障碍之一曾是基础设施解决方案的僵化。为新的软件程序部署必要的基础架构可能需要数月时间，这使得所有开发敏捷性对服务消费者而言都消于无形和不着边际。随着技术的发展，这个问题在很大程度上得到了解决。虚拟化、高速宽带和移动连接，以及云计算使组织能够将IT基础架构作为一项服务或代码来对待，从而用以前只有软件才能做到的速度来实现基础架构的变更。一旦技术问题得到解决，敏捷方法就可以应用于基础架构的配置和部署。这促进了软件和基础架构团队之间的整合，进而促进了开发和运营之间的集成。

敏捷开发的许多原则可以而且也应该应用于服务运营和支持。运营变更和服务请求可以由专门的产品或服务团队在以小迭代处理，具有持续的反馈和高可见性。日常运营活动可以而且应该是可见的，并与其他任务一起排列优先排序。所有服务管理活动都可以而且应该不断提供、收集和处理反馈信息。

敏捷性不是软件开发的一个特性功能；而是组织作为一个整体所具有的重要素质。敏捷活动需要敏捷的拨款和相应的财务控制与合规性控制、敏捷的资源配备、敏捷的签约、敏捷的采购等等。如果将敏捷作为一项重要原则，组织应该能够在不断变化的环境中生存和发展。敏捷方法如果以分立的方式应用，就可能成为代价高昂、浪费巨大的复杂方法。

​​​​​​​4.5.1   计划

计划价值链活动的目的是确保整个组织对所有四个维度与所有的产品和服务的愿景、当前状态和改进方向达成共识。

此活动的关键输入是：

• 组织治理机构设立的方针政策、要求和约束
• 契动活动提供的整合的需求和机会
• 来自于改进活动的价值链绩效信息、改进状态报告和改进措施
• 有关新的和变更的产品与服务的知识和信息，他们来自于设计和转换活动，以及获取/构建活动。

这项活动的主要输出是：

• 战略、战术和运营计划
• 设计和转换的投资组合决策
• 设计和转换的架构和方针政策
• 提供给改善活动的改善机会
• 提供给契动活动的产品和服务组合
• 提供给契动活动的合同和协议要求。

​​​​​​​4.5.2  改进

关键信息：

改进价值链活动的目的是确保在所有价值链活动和服务管理的四个维度上持续改进产品、服务和实践。

此价值链活动的关键输入是：

• 交付和支持活动提供的产品和服务的绩效信息
• 契动活动提供的利益相关者的反馈
• 所有价值链活动提供的绩效信息和改进机会
• 有关新的和变更的产品与服务的知识和信息，它们来自于来自于设计和转换活动，以及获取/构建活动
• 来自于契动活动的有关第三方服务组件的知识和信息。

该价值链活动的关键输出是：

• 对所有价值链活动的改进举措
• 为计划活动和治理机构提供的的价值链的绩效信息
• 为所有价值链活动提供的改进状态报告
• 为契动活动提供的合同和协议要求
• 为设计和转换活动提供的服务绩效信息。

​​​​​​​4.5.3  ​​​​​​​契动

关键信息：

契动价值链活动的目的是充分理解利益相关者需求，提高透明度，让所有利益相关者持续契动并与之保持良好关系。

这个价值链活动的关键输入是：

• 计划活动提供的产品和服务组合
• 内部和外部客户提供的有关服务和产品的高层次需求
• 客户提供的有关服务和产品的详细要求
• 来自于客户的请求和反馈
• 事件、服务请求和用户反馈
• 来自于交付和支持活动的用户支持任务的完成信息
• 来自于现有和潜在客户及用户的营销机会
• 合作伙伴及供应商提供的合作机会和反馈
• 来自于所有价值链活动的合同和协议要求
• 有关新的和变更的产品和服务的知识和信息，它们来自于设计和转换活动以及获取/构建活动
• 来自于供应商和合作伙伴的有关第三方服务组件的知识和信息
• 来自于交付和支持活动的产品和服务的绩效信息
• 来自于改进活动的改进措施
• 来自于改进活动的改进状态报告。

该价值链活动的关键产出是：

• 提供给计划活动的综合性的要求和机会
• 提供给设计和转换活动的有关产品和服务的需求
• 提供给交付和支持活动的用户支持任务
• 提供给改进活动的改进机会和利益相关者的反馈
• 提供给获取/构建活动的变更或项目启动请求
• 提供给设计和转换活动，以及获取/构建活动的与外部和内部供应商及合作伙伴所签订的合同和协议
• 提供给所有价值链活动的有关第三方服务组件的知识和信息
• 提供给为客户的服务绩效报告。

​​​​​​​4.5.4  设计和转换

关键信息：

设计和转换价值链活动的目的是确保产品和服务持续满足利益相关者对质量、成本和上市时间的期望。

此活动的关键输入是：

• 计划活动提供的投资组合决策
• 计划活动提供的架构和方针政策
• 契动活动提供的产品和服务需求
• 改进活动提供的改进举措
• 改进活动提供的改进状态报告
• 交付和支持活动，以及改进活动提供的服务绩效信息
• 来自于获取/构建活动的服务组件
• 来自于契动活动的有关第三方服务组件的知识和信息
• 来自于获取/构建活动的有关新的和变更的产品和服务的知识和信息
• 契动活动提供的与外部和内部供应商及合作伙伴签订的合同和协议。

这项活动的主要输出是：

• 提供给获取/构建活动的需求和规格说明
• 提供给契动活动的合同和协议的要求
• 提供给交付和支持活动的新的和变更的产品和服务
• 提供给所有的价值链活动的有关新产品和服务的知识和信息
• 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。

​​​​​​​4.5.5  ​​​​​​​获取/构建

关键信息：

获取/构建价值链活动的目的是确保服务组件在需要的时间和地点可用，并满足约定的规格说明。

此活动的主要输入是：

• 计划活动提供的架构和方针政策
• 契动活动提供的与外部和内部供应商及合作伙伴签订的合同和协议
• 外部和内部供应商及合作伙伴提供的货品和服务
• 设计和转换活动提供的需求和规格说明
• 改进活动提供的改进举措
• 来自于改进活动的改进状态报告
• 契动活动提供的变更请求或项目启动请求
• 交付和支持活动提供的变更请求
• 有关新的和变更的产品和服务的知识和信息，它们来自于设计和转换活动
• 来自于契动活动的有关第三方服务组件的知识和信息。

这项活动的主要输出是：

• 提供给交付和支持活动的服务组件
• 提供给设计和转换活动的服务组件
• 提供给所有价值链活动的有关新的和变更的服务组件的知识和信息
• 提供给契动活动的合同和协议要求
• 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。

​​​​​​​4.5.6  交付和支持

关键信息：

交付和支持价值链活动的目的是确保根据商定的协议和利益相关者的期望交付和支持服务。

此活动的关键输入是：

• 设计和转换活动提供的新的和变更的产品和服务
• 获取/构建活动提供的服务组件
• 改进活动提供的改进举措
• 活动提供的改进状态报告
• 契动活动提供的用户支持任务
• 有关新的和变更的服务组件和服务的知识和信息，他们由设计和转换活动，以及获取/构建活动提供
• 契动活动提供的有关第三方服务组件的知识和信息。

这项活动的主要输出是：

• 提供给客户和用户的服务
• 提供给契动活动的有关用户支持任务的完成信息
• 提供给契动活动和改进活动的产品和服务绩效信息
• 提供给改进活动的改进机会
• 提供给契动活动的合同和协议要求
• 提供给获取/构建活动的变更请求
• 提供给设计和转换活动的服务绩效信息。

有关服务价值链活动的更多详细信息，请参见其他ITIL 4出版物和补充材料。

​​​​​​​4.6  持续改进

编辑

一个组织的所有领域和所有层面，从战略到运营，都在持续改进。为了最大限度地提高服务的有效性，每个为提供服务做出贡献的人都应该精益求精，并且应该时刻寻找改进的机会。

持续改进模型适用于整个服务价值系统SVS，以及组织的所有产品、服务、服务组件和各种关系。为了支持各个层面的持续改进，ITIL 服务价值系统SVS包括：

• ITIL持续改进模型，它为组织提供了实施改进的结构化方法
• 服务价值链活动-改进活动，它将将持续改进嵌入价值链当中
• 持续改进实践，它支持组织日常改进工作。

ITIL持续改进模型可用作支持改进举措的高阶指南。该模型的使用将提高ITSM举措成功的可能性，聚焦客户价值，并确保改进工作能够与组织的愿景相联系。该模型支持以迭代的方式进行改进，将工作划分为可管理的部分，具有可以逐步实现的单一的目标。

图4.3提供了ITIL持续改进模型的高阶描述。

图4.3持续改进模型

​​​​​​​4.6.1  持续改进模型

本节详细介绍了持续改进模型的每个步骤。一个组织可以根据其文化和目标调整这些步骤。该模型简单而灵活，可以应用于敏捷文化中，也可以应用于传统的瀑布文化当中。

​​​​​​​4.6.1.1  ​​​​​​​步骤一：愿景是什么？

关键信息：

每项改进举措都应该支持组织的目的与目标。持续改进模型的第一步是确定举措的愿景。这为所有后续决策提供了背景，并将个人行动与组织的未来愿景联系起来。

此步骤主要关注两个关键领域：

• 组织的愿景和目标需要转化为具体业务单元、部门、团队和/或个人的愿景和目标，以便了解所有改进举措的背景、目标和边界。
• 需要为计划中的改进建立高层次的愿景。

这一步骤内的工作应当确保：

• 已经理解了高层次的方向
• 在此背景下描述和理解计划的改进举措
• 了解利益相关者及其角色
• 理解将实现的预期价值并达成一致
• 负责实施改进的人员或团队在实现组织愿景方面方面的角色是明确的。

如果跳过此步骤，则改进可能只是针对所涉及的人员或团队的优化，而不是对整个组织的优化，或者改进的重点独独落在非增值活动上。

ITIL的故事：愿景是什么？

亨利：艾克苏的愿景是让公司成为全球三大绿色汽车租赁公司之一。为此目的创建了一项名为艾克苏Green的持续改进计划。

克雷格：作为艾克苏的清洁服务供应商，我会在这项改进计划中为他们提供支持。

​​​​​​​4.6.1.2  步骤二：我们现在在哪里？

一项改进举措的成功，取决于对该举措的出发点和影响的清晰和准确的理解。一项改进可以认为是从A点到B点的旅程，这一步骤明确定义了A点的样子。如果不知道起点，则无法绘制旅程图。

此步骤的关键内容是现状评估。这是对现有服务的评估，包括用户对所获得的价值的感受、人员的能力和技能、涉及的过程和程序以及/或可用技术解决方案的能力。还需要了解组织的文化，即所有利益相关方群体的主流价值观和态度，以决定需要何种层次的组织变革管理。

应尽可能通过客观测量来进行现状评估。这将使我们准确理解与当前状态相关的问题，并且一旦实施该举措，就能够通过与初始状态进行比较来适当地测量所取得的改进水平。如果有一个好的测量系统，那么在最初改进建议的文档中，就可能已经提供了完成这一步骤的信息。

如果跳过此步骤，将无法了解当前状态，也没有客观基线测量。因此，很难跟踪和测量改进活动的有效性，因为后续无法将新状态与之前的状态进行比较。

​​​​​​​4.6.1.3  步骤三：我们想去哪里?

正如上一步骤（步骤2）描述了改进之旅中的A点，步骤3描述了B点，即下一步行程的目标状态应该是什么样子。如果目的地不清楚，则无法绘制旅程图。

根据前两个步骤的结果，可以进行差距分析，评估从起点到实现倡议愿景的路程的范围和性质。值得注意的是，该倡议的初步愿景只是一个愿望，可能永远都不会完全实现。

改进是目标，而不是理想。该步骤应根据起点的已知情况，在达成改进愿景的征途上，确定一个或多个优先任务。可以根据差距分析确定改进机会和优先级，并设定改进目标，以及关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。

商定的目标、CSF和KPI都需要遵循所谓的SMART原则。它们应该是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时限的。如果知道确切的目的地，则更容易确定改进之旅的路线。必须注意的是，目标状态代表了迈向愿景的进展，而不是整个愿景的实现。

如果跳过此步骤，目标状态将一直不明确。很难对关键利益相关方能够从改进举措中获得什么收益作出令人满意的说明，这可能会导致支持率低，甚至受到抵制。

ITIL的故事：我们想去哪里？

苏：五年内，我们希望车队中有50％的电动车。另一半应符合最严格的汽油车和柴油车的生态要求。

克雷格：我的目标之一是，在未来两年内，90％的清洁用品将是可生物降解的。

拉迪卡：这是一项伟大的举措。在我们的IT团队中，我们希望使用可生物降解的杯子。我们也希望艾克苏在所有的办公室使用环保灯泡。

​​​​​​​4.6.1.4  步骤4：我们如何到达那里？

既然已经确定了改进之旅的起点和终点，就可以商定具体的路线了。基于对改进愿景以及当前和目标状态的理解，并将这些知识与主题专业知识相结合，可以创建应对该举措的挑战的计划。

关键信息：

步骤4的计划可以是完成单个简单改进任务的直捷路线，也可能涉及更多内容。执行改进的最有效方法可能并非显而易见，有时需要设计实验来测试哪些方案最具潜力。

即使要遵循的路径是明确的，最有效的做法可能是以一系列的迭代来开展工作，每一次迭代都会将改进向前推进一部分。每一次迭代，都有机会检查进展，重新评估方法，并酌情改变方向。

如果跳过此步骤，则改进的执行可能会扑朔迷离，达不到改进的要求。失败的改进会削弱的信心，也会使未来改进难以获得支持。

ITIL的故事：我们如何到达那里？

克雷格：我的计划是，当我们的清洁用品的库存用完后，用可生物降解的产品取代。同时，我们将测试新产品，寻找价格和质量的最佳平衡点。

苏：有时候知易行难，用电动汽车取代我们一半的车队是一个更大的挑战。如果他们没有被使用，我们不希望我们的车场中有不被使用的多余的汽车。我们还必须考虑不同国家的具体情况和基础设施，以及当地的法规。

拉迪卡：我们鼓励使用陶瓷杯而不是塑料杯。我们停止购买塑料杯，我们正在为所有办公室购买陶瓷杯。

​​​​​​​4.6.1.5  步骤5：采取行动

关键信息：

在步骤5中，执行改进计划的行动。这可能涉及传统的瀑布式方法，但遵循敏捷方法可能更合适，包括试验、迭代、改变方向，甚至回到之前的步骤来。

有些改进是作为会带来巨大变革的一项重大举措的一部分而进行的，而另一些改进虽小但意义重大。在某些情况下，通过实施多个较小的改进迭代来实现较大的变革。即使在计划的时候，完成改进的路径似乎很清晰，重要的是在整个过程中对变化保持开放的态度。目标是实现预期结果，而不是对如何前进坚持一种僵硬的看法。

在改进过程中，需要持续关注测量实现愿景的进展和管理风险，并确保举措的可见性和整体意识。ITIL的一些实践，如组织变革管理（第5.1.6节）、测量和报告（第5.1.5节）、风险管理（第5.1.10节），当然还有持续改进（第5.1.2节）是本步骤取得成功的重要因素。

这一步骤完成后，工作将处于旅程的终点，从而形成新的当前状态。

​​​​​​​4.6.1.6  步骤6：我们到了吗？

此步骤涉及检查行程的目的地，以确保已达到期望的终点。

关键信息：

很多时候，一旦启动了改进计划，人们就会假设已经获得了预期收益，可以将注意力转移到下一个举措上。实际上，改进的道路上充满了各种障碍，因此必须验证是否成功。

对于改进举措的每次迭代，都需要检查和确认进展（是否实现了原定目标？）和价值（那些目标是否仍然有意义？）。如果尚未达成期望的结果，则选择并采取额外的行动来完成工作，这通常会导致一个新的迭代。

如果跳过此步骤，则很难确定是否真正实现了期望的结果或承诺的结果，也得不到此次迭代的经验教训--在需要的时候，它们可以支持修正航线。

​​​​​​​4.6.1.7  步骤7：我们如何保持这种势头？

关键信息：

如果改进已达到预期的价值，那么该举措的重点就应转移到推广这些成功经验和巩固引入的所有新方法上。这是为了确保进展不会丢失，并为下一次改进建立支持和势头。

应该使用组织变革管理和知识管理实践，将变革融入组织当中，并确保改进和改变的行为不会有反弹回潮的风险。领导者和管理者应该帮助团队将新的工作方法真正融入到日常工作中，并将新的行为制度化。

如果没有实现改进的预期结果，则需要向利益相关方说明举措失败的原因。这需要对改进进行全面分析，记录并交流经验教训。这应该包括，根据收集的经验，在下一次迭代中可以采取的不同做法的描述。无论当前迭代的结果如何，透明度对于未来的工作都很重要。

如果跳过此步骤，那么改进可能仍然是孤芳自赏的举措，任何进展都可能随着时间的推移而消失。今后的改进也可能很难获得支持，也难以将持续改进融入组织文化当中。

​​​​​​​4.6.2  持续改进和指导原则

遵循持续改进模型，组织可以从应用ITIL指导原则中显著受益。所有的原则都适用于改进举措的每一步骤，也与每一步骤都有关系。当然，某些指导原则，与持续改进模型的具体步骤有着特别的相关性。在改进的每一步都遵循这些原则，将增加每一步骤和整体改善举措的成功机会。表4.2描述了每一指导原则与持续改进模型的哪些步骤有着特别的相关性，尽管所有原则在某种程度上适用于所有的步骤。

持续改进不仅是精益的组成部分，也是敏捷（回顾会）、DevOps（持续的实验和学习、掌握），以及其他框架的组成部分。它是ITIL SVS的关键组件之一，它与指导原则一起为成功的服务管理提供了坚实的平台。

表4.2与最相关的ITIL指导原则链接的持续改进模型的步骤

持续改进和约束理论：

在日新月异的商业环境中，一个企业能否快速变革，无论是对外部因素的反应，还是对市场的颠覆，都能决定企业的失败与成功。

在规划改进时，关键是把重点放在最优先的工作上。根据约束理论（ToC），价值链中最薄弱的环节决定了系统的流量和吞吐量。必须尽可能提升最薄弱的环节（有时会暴露出新的最薄弱环节），价值链中的所有其他步骤都必须围绕它来组织。

使用价值流映射可以确定价值流的最弱环节。这是一种精益实践，它检查流动，量化其浪费（例如，延迟），并在此过程中确定其最薄弱的环节。如果最薄弱的环节是信息系统的开发，那么应用敏捷原则和实践可以提高功能开发的质量和速度。这包括业务和IT之间的关键性互动，在这种互动中，定义了所需的功能和非功能性需求。有助于此的ITIL 4实践主要包括软件开发和管理、业务分析和关系管理等。

如果最薄弱的环节是部署的速度和可靠性，那么使用DevOps的原则、技术实践和工具就可以起到显着的作用。与此相关的ITIL 4实践包括部署管理、发布管理和组织变革管理。

最后，如果最薄弱的环节是IT服务的交付和支持，那么可以使用IT运营实践和工具，例如ITIL 4实践中的事件管理、问题管理、服务台以及基础架构和平台管理等。

4.7  实践

编辑

实践是一组为开展工作或实现目标而设计的组织资源。这些资源归纳为服务管理的四个维度（参见第3章）。ITIL SVS包括一般管理实践、服务管理实践和技术管理实践，如第5章所述。

4.8  总结

编辑

ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动作为一个系统如何协同工作，以实现价值创造。每个组织的SVS都与其他组织有接口，形成了一个生态系统，促进各组织、客户和其他利益相关者创造价值。

ITIL SVS具有强大的整体结构，用于对现代化的产品和服务进行治理和管理，使组织能够与消费者共同创造价值。SVS包括服务价值链活动，这些活动得到具有普遍性和整体性特点的实践的支持，使组织能够管理所有类型的需求。这些需求包括使组织能够在竞争环境中茁壮成长的战略需求，以及对信息、服务或支持的运营请求。每个组织都参与了这里所描述的某种形式的价值链活动，即使其中许多活动是由供应商和合作伙伴执行的。可以因地制宜的采用ITIL 4指南，以促进整个SVS的价值、反馈和持续改进。

  阅读下一章  返回上一章