申明：

本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，
国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本
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本文档中文发布版由 陈睿智 荣誉出品

翻译作者：陈睿智、纪晓东、张志华、崔勇、程宏杰

总审：长河

前言

在IT行业开发的新阶段，AXELOS很高兴介绍ITIL 4，这是IT 最佳实践发展的最新一步。通过在我们的体验的基础上，将新颖和前瞻性的思想推向市场，ITIL 4为您的业务配备了应对行业当前面临的挑战的能力。

ITIL 4将继续采用ITIL作为有关IT和服务管理的全球最广泛使用的指南。它通过将现代和新兴实践与已建立的和公认的知识相结合，确保与现有工作方式（在服务管理已经成功的地方）保持连续性。怎么样。ITIL 4还提供了有关这些新方法的指南，以帮助个人和组织看到他们的利益，并以充满信心，专注和最小的干扰来使用它们。

ITIL 4的整体方法在组织和行业中提高了服务管理的形象，使其成为更具战略意义的背景。它的重点是从需求到价值的端到端生产和服务管理。

ITIL 4是大量全球研究的结果，并且开发跨IT和服务管理行业开展了工作。这项工作涉及活跃的从业人员，培训人员，顾问，供应商，技术人员和业务客户。架构师团队已与ITIL的广泛利益相关者和用户合作，以确保内容满足连续性，新，灵活性和价值的现代要求。

ITIL培训为个人提供了一种结构化的方法，以发展他们在当前和未来工作场所中的能力。随附的指南还帮助组织利用新技术和即将来临的技术，成功进行数字化转型，并根据自身和客户的需要创建价值。

ITIL®4：驱动利益相关者价值涵盖了服务提供者及其客户，用户，供应商和合作伙伴之间的所有类型的参与和交互。它探讨了组织为了驱动利益相关者价值可以采取的各种步骤，包括（但不限于）促进各种类型的关系，了解市场和利益相关者以及捕获和实现价值。该指南还涉及通过启用IT的服务将需求转换为价值，为读者提供增加利益干系人满意度的必要工具（这是在当前竞争环境下业务取得成功的必要条件）。它可以在所有类型的组织中采用和改编，从而有助于在适当的水平上建立，维护和开发有效的服务关系。

欢迎使用新一代IT 最佳实践！

马克·巴沙姆

AXELOS全球最佳实践首席执行官

序言

欢迎！本指南将通过服务为您带来共同创造价值的惊人旅程，同时面向客户和服务提供者。该指南适用于每个人：井井有条的大型团体，家庭，背包客，旅行者，喜欢精心计划的旅程的旅行者以及寻求更自发和新兴的体验的旅行者。您可以一路与我们同行，也可以加入我们。

服务不是制造或生产的，而是两个或多个利益相关者之间的价值共创。服务体验由单独的接触点和服务在旅途中以及整个旅途中的交互作用形成。对于改进，利益干系人，满意度，每个接触点都应产生良好的体验，并且整个过程应达到或超过涉众的期望。

本指南的目的是通过将机会和需求转换为价值，为所有相关利益相关者提供优化，服务旅程的价值。换句话说，到驱动利益相关者价值。所有利益相关者通过以下方式为服务价值的创建做出了贡献：

• 探索价值主张
• 建立关系
• 保持参与通道处于打开状态
• 成型需求
• 设计服务产品
• 与期望保持一致并达成一致
• 共同创造服务经验
• 实现价值。

ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关如何契动参与其中并为其中的每个活动做出贡献的建议。它讨论了服务旅程的主要垫脚石，并向您展示了如何使旅程对服务消费者，服务提供者和所有其他利益相关者有价值。

对于客户和服务提供者，采用服务意识是一个好的开始。因此，在进行服务旅程时，请在旅程的每个阶段考虑以下“五个Ss”：

• 微笑，服务和支持。
• 首先寻求了解-然后被理解。
• 抓住“关键时刻” 。
• 为意外节省时间。
•  当您犯错时，对不起（太多而不是太少）。我们现在可以登机了。一路平安！

克里斯蒂安·费尔德贝克·尼森

iTIL®4：驱动利益相关者价值的主编

关于ITIL 4出版物

ITIL®4：驱动利益相关者价值提供有关在适当级别建立，维护和开发有效服务关系的指南。它领导组织以服务提供者和消费者的角色进行服务之旅，支持有效的交互和沟通。它是四个ITIL 4出版物之一，其中构建就ITIL Foundation中引入的概念进行了介绍。这些出版物各自专注于服务管理的不同方面。

ITIL®4：创建、交付和支持解决了生产和服务管理在文化和团队管理方面的问题；概述了支持服务管理的工具和技术；并演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。

ITIL®4：指导、计划和改进有助于使生产和服务管理符合现代业务的要求；推动成功的组织转型；并将持续改进嵌入每个级别的组织的行为中。

ITIL®4：高速IT解决了数字化转型的细节，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展，或建立新的数字化组织。

ITIL 管理实践指南支持ITIL 4出版物，其中包含实用的动手指南，该指南可以在所有ITIL 4出版物的背景中使用。与ITIL®4特别相关的实践：驱动利益相关者价值包括业务分析，组合管理，关系管理，服务目录管理，服务台，服务级别管理，服务请求管理和供应商管理。实践指南可在以下网站在线访问www.axelos.com/ my-axelos/my-itil

关于ITIL的故事

本出版物中提供的指南可被采用并适用于所有类型的组织和服务。为了展示如何将ITIL的概念实际应用到组织的活动中，ITIL®4：驱动利益相关者价值沿用了一家虚构的公司在ITIL旅程中的成果。

艾克苏汽车租赁公司正在进行改造，以使其服务现代化，改进对其客户，满意度和保留级别进行现代化，并正在使用ITIL进行此操作。在本文的每一章中，艾克苏的员工都将描述公司如何改进其服务，并说明他们如何使用ITIL 最佳实践来做到这一点。

ITIL故事情节部分出现在整个文本中，并由不同的边框分隔。

到目前为止的故事

艾克苏租车正在进行数字化转型。

艾克苏的总部位于西雅图，在欧洲，美国和亚太地区设有分支机构。在进行转型之前，艾克苏面临业务的低迷和客户满意度的减少。它失去了客户，颠覆性企业通过在线平台和移动应用程序提供创新服务，包括汽车共享和无人驾驶汽车。

因此，艾克苏雇用了一位新的首席信息官Henri，他被选为他的体验进行大规模IT转型，使诸如设计思维，DevOps和Agile之类的方法与诸如ITIL，ISO，COBIT和IT4IT之类的管理框架保持平衡。他了解在现代业务中拥抱IT和数字化创新的重要性。他的任务是增加客户满意度，吸引和留住客户以及改善公司的底线。

Henri优先考虑艾克苏的数字化转型，并使用ITIL作为最佳实践的基础资源，在此基础上，其他方法也可以使用构建。这使他知道需要业务的变更成为可能。ITIL的采用和改编有助于Henri为艾克苏及其客户提供共同创造价值的高质量服务。他研究了艾克苏服务管理四维模型，采用服务价值链以及在其服务的持续改进中利用七个ITIL 指导原则的方式。

在Henri的指导下，引入了新服务，例如高级驾驶员辅助系统和对车辆的生物识别访问。这些新服务已被艾克苏的客户广泛采用。结果，该公司获得了声誉，用于快速，可靠的服务。客户忠诚度有所改进，重复预订增加了。还引入了艾克苏绿色改进点计划，以帮助艾克苏实现其愿景成为环境友好的组织。公司的许多环保目标已经实现，并且正在制定新的发展计划。确保艾克苏车队一半使用可持续发电的项目正在取得进展。

经过一段时间的强劲增长后，艾克苏正在试验新的服务模型，以应对不断变化的业务气候。艾克苏在世界各地都在寻找解决方案，以应对其面临的新挑战。如果新的服务模式成功，则可以在艾克苏的全球分支机构中进行部署。

认识艾克苏员工

以下是艾克苏汽车租赁的三名主要员工：

Henri是艾克苏汽车租赁的新CIO。他是业务的成功执行官，准备动摇一切。他相信IT和服务管理的集成方法。

Radhika是艾克苏汽车租赁IT 业务的分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁人员和客户的用户要求。她充满好奇心和活力，努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。Radhika主要从事发现和规划活动，而不是IT运维。她提出了很多问题，并且擅长发现模式和趋势。

Solmaz是艾克苏的业务转换经理。她对现有和潜在客户的客户满意度充满热情，并致力于提供适当的服务来满足他们的需求。为了补充她的角色，她还专注于以人为中心的设计，它基于人们如何，需要和想要执行任务来做出设计决策，而不是期望用户根据生产调整和适应他们的行为。Solmaz热情，合作且友善。 

ITILFoundation回顾

本节简要回顾了ITIL®Foundation：ITIL 4 Edition中引入的概念。

ITIL 4框架的关键组件是ITIL 服务价值系统（SVS）和四维模型。

ITIL 服务价值系统

ITIL SVS表示组织的各种组件和活动如何协同工作以通过支持IT的服务促进价值的创建。图片0.1中显示了ITIL SVS的结构。

ITIL SVS的核心组件是：

• ITIL 服务价值链
• ITIL实践
• ITIL 指导原则
• 治理
• 持续改进

ITIL 服务价值链

SVS的核心元素是服务价值链，它是一个运营模式，它概述了响应需求并通过创建和管理产品和服务来促进价值实现所需的关键活动。服务价值链显示在图片0.2中。

ITIL 服务价值链包含六个价值链活动，这些活动导致产品和服务的创建，进而导致价值的创建。这些活动是：

• 计划
• 改进
• 契动
• 设计和转换
• 获取或构建
• 交付和支持

ITIL实践

实践是用于执行工作或完成目的的组织资源集。ITIL SVS包括14个通用管理实践、17个服务管理实践和三个技术管理实践。这些在表0.1中概述。

表0.1 ITIL 管理实践

ITIL 指导原则

ITIL 指导原则是可以在任何情况下指导组织的建议，无论其目标，策略，工作类型或管理结构如何变化。

七个ITIL 指导原则是：

• 聚焦价值  组织执行需求以便将涉众直接或间接映射到价值的所有操作。
• 从你所处的地方开始  不要从头开始，不要在不考虑已经可以利用的新内容的情况下开始使用构建。
• 基于反馈迭代推进  不要尝试立即做所有事情。
• 协作和提升可视化程度  跨边界协同工作将产生更大的认同成果，更多的相关性达成目标，并增加长期成功的可能性。
• 通盘思考和工作  没有单独的服务或用于提供服务的元件。
• 保持简单实用  如果流程，服务，性能或指标无法提供价值或生产有用的成果，则将其消除。
• 优化和自动化  应该充分利用所有类型的资源，尤其是HR。

治理

治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。

持续改进

持续改进是在各个级别执行的定期组织实现价值，以确保组织的性能持续满足涉众的期望。ITIL 4通过图片0.3中概述的ITIL 持续改进模型支持持续改进。

四维模型

为了支持整体方法到服务管理，ITIL定义了四个维度，这对于以产品和服务的形式为客户和其他利益相关者有效，高效地简化价值至关重要。四个维度（在图片0.4中显示）是：

• 组织和人员
• 信息和技术
• 合作伙伴和供应商
• 价值流和流程

四个维度代表了与整个SVS相关的观点，包括整个服务价值链和所有ITIL实践。四个维度受一些外部因素的约束或影响，这些因素通常超出SVS的控制。

7. 步骤5：引入

                                                                                                                                        计划引入

                                                                                                                                        与用户相关并建立关系

                                                                                                                                        提供用户参与和交付渠道

                                                                                                                                        使用户能够使用服务

                                                                                                                                        提升彼此的能力和撤销客户与用户

引入包括服务消费者开始使用服务和服务提供者准备交付服务所需的所有活动。这些范围包括从打开并可供使用的服务（例如，连接到网络的移动电话）到合同协议、用户感知、培训和资源共享（例如，外包桌面设备）。

有效的引入支持服务的提供和使用，提高服务的使用效率，改善用户体验，确保满意度，并增进服务提供者和服务消费者之间的关系。

表7.1总结了服务提供者、服务消费者和其他利益相关方为何应投资有效的引入和撤销。

引入在协议达成或更改之后，但在服务消费启动之前发生。引入为用户创造了第一个服务印象，这可能会严重影响发起人和客户就服务关系做出的任何进一步决定。 因此，应根据商定的计划仔细计划和管理每个引入计划。

表7.1  引入和撤销的目的

引入包括：

• 在利益相关者中构建有关新服务消费者（或与现有消费者的服务关系的新范围）的认知
• 确保为服务提供准备好服务范围内的所有资源
• 确保客户和用户已准备好使用服务消费。

引入通常被认为是服务提供者的活动，而服务消费者参与却很少。但是，成功的引入涉及服务提供者和服务消费者。如果服务消费者的参与需要大量资源，组织通常会同意，并提前与客户达成引入的方法。重要的是要确保其他合作伙伴和供应商知道并接受引入方法和计划（如果它们将参与其实现）。当将引入详细定义为产品、服务和服务产品设计的一部分时，用于特定计划的规划则更容易、更安全、更快捷。因此，在第5章中将引入方法定义为产品、服务和服务提供设计的一部分。在本章中，引入方法适用于特定引入计划的计划。

从服务提供者角度来看，成功的引入依赖于以下ITIL 管理实践：

• 部署管理
• 组织变革管理
• 发布管理
• 服务配置管理
• 服务设计
• 服务台
• 服务级别管理。

规划和执行引入计划中可能还涉及其他实践。例如，有时将引入作为项目进行管理，需要项目管理实践。

7.1 规划引入

引入规划实际上是将一种或多种服务产品的引入方法适应于该引入计划的范围和背景的行为。引入计划应该考虑服务关系的当前状况、引入计划的范围、资源的当前配置以及相关的风险。

规划引入计划是客户和服务提供者之间的协作。客户参与：

• 定义引入目标和相关指标
• 确定引入所覆盖的服务提供者和服务消费者资源（（访问和集成）
• 规划引入行动，包括时间表和职责
• 审核并接受引入计划。

引入计划应该回答以下问题：

• 引入目标是什么？
• 引入范围是什么？
• 引入行动是什么？
• 谁负责引入行动？
• 如何控制引入并确保其成功？

7.1.1 引入目标

服务提供者应该与利益相关者就引入目标定义、同意并构建认知。引入目标应在每个引入计划的背景中定义。引入目标的示例包括：

• 确保服务消费者顺利迁移到协议服务
• 确保服务消费者从内部技术平台平稳迁移到云
• 支持所选服务的用户数量的临时增加
• 支持服务消费者从一个（第三方）供应商切换到另一个。

应该根据议定的目标（成果）来评估引入的成功，而不是仅仅检查计划的引入行动（输出）的进度和完成情况。

负责与服务消费者之间的关系以及范围内产品和服务管理的团队，应设定引入目标。 这些人可能扮演以下角色：

• 产品负责人
• 服务负责人
• 客户经理
• 关系经理
• 业务合作伙伴。

在服务消费者方面，客户有责任同意引入的目标，并将其传达给组织内的相关利益相关方，以及组织的合作伙伴和供应商（如果它们是引入的一部分或受其影响）。

在关键利益相关方接受引入目标之后，应通过详细的引入计划使引入方法适应计划的背景。计划由服务提供者驱动。但是，服务消费者代表将被告知、被咨询或对此负责，因为引入是一项联合行动，可能需要双方大量资源。

7.1.2 引入范围

要定义引入的范围，应考虑以下问题：

• 需要引入的消费者资源是什么？
• 引入需要哪些提供者资源？
• 引入什么时候开始和结束？

引入方法有望回答所有这些问题，但是每个引入计划都需要根据该计划的范围，对引入方法进行审查和调整。

表7.2概述了与服务管理四维模型有关的消费者资源引入的可能范围。

表7.2  引入的消费者资源示例

引入方法将影响一个或多个资源。当为引入方案创建引入计划时，服务提供者应基于引入方法识别需要引入的特定资源和所需的操作。

对于客户旅程，引入暗示以下或类似的场景之一：

• 引入新的服务消费者组织开始使用一系列服务
• 在现有服务消费者组织内加入新客户
• 引入现有客户开始使用一系列新服务
• 从其它服务提供者迁移服务消费者
• 从其它服务提供者迁移服务和/或生产。

这些场景旨在连接服务提供者资源和服务消费者，服务消费者可能涉及多个服务、用户、位置和供应商。最复杂的引入计划可以作为项目或项目群来运行。在设计产品和服务时，服务提供者旨在最大程度地减少引入的成本，并使服务消费的启动变得无缝和便捷。

对于用户旅程，引入意味着以下或类似的场景之一：

• 引入新的用户开始使用一项或多项服务
• 引入现有的用户以开始使用一项或多项服务
• 引入现有用户切换到一个或多个服务的较新版本
• 将现有的用户从当前的服务迁移到另一个服务。

这些场景意味着服务提供者和服务消费者的资源已在客户引入期间集成，并且用户引入仅需要针对用户的较少操作。但是，涉及大量用户的用户引入计划可能非常复杂，需要项目管理。

为了确定引入计划开始和结束时间，应考虑以下因素：

• 全新或现有的服务消费者
• 全新或现有的客户
• 全新或现有的用户
• 全新或现有的生产/ 服务/ 服务供应
• 由服务提供者资助的商业服务提供，或由服务消费者组织资助的非商业性服务。

基于上述考虑，引入可能在以下选项期间启动：

• 当各方达成有关服务提供协议时
• 服务合同正式签订后
• 服务已部署并准备发布时
• 服务正在部署时
• 当用户正式受雇于服务消费者时
• 用户临时同意的工作时间

引入计划的结束也可能会有所不同。例如，当第一个用户能够使用服务时，或者在所有用户成功通过测试以确认他们熟悉服务之后，某些引入计划可能被视为已完成。新的服务、客户或用户的引入可能包括旧的撤销。有时，这是完成引入所必需的。

7.1.3 引入客户和用户：引入活动

在同意引入计划的范围之后，应规划引入活动。根据引入计划的范围和规模，以及组织的政策、规则和实践，用于计划的方法和工具可能会有所不同。表7.3提供了可能为服务管理四维模型资源计划的引入活动示例。

表7.3中的示例描述了服务提供者、服务消费者和服务消费者的合作伙伴/供应商如何参与引入计划。可以根据应该与服务消费者进行交互的资源类型来定义更具体的操作。例如，向服务消费者介绍服务提供者的应用程序可能需要进行在线培训，但是在研讨会上向他们介绍服务提供者员工会更好。

用户引入是用户体验的重要组成部分。当向个人消费者提供服务时，客户和用户引入通常会合并在一起，并且引入操作涵盖了这两个方面。当向大型组织提供服务，并且客户和用户的角色可能会分开时，客户和服务提供者将一起计划用户引入活动。这可能会导致从消费者组织的角度描述引入方法。

在许多情况下，尤其是为个人消费者提供服务时，服务提供商会标准化引入并使之自动化。这通常是通过使用高度标准化和兼容的IT解决方案来实现，例如通用平台、标准库和协议、微服务等。无缝引入通常由以下因素维护：

• 多语言界面
• 高度直观的界面
• 高可用性支持，包括自助服务和同行支持
• 自动化软件安装和更新
• 跨平台可用性。

表7.3 服务提供者、服务消费者和供应商/合作伙伴引入活动的示例

但是，在许多引入计划中，用户需要引起极大关注，并且必须将其引入新服务，包括所有四个维度的资源。这种类型的用户引入通常与客户引入相吻合，在客户引入中，向大量用户提供了一项或多项新服务。表7.4概述了用户引入活动类型的示例。

表7.4 用户引入活动的示例

这些引入活动受多种ITIL惯例的支持，包括：

• 变更使能
• 部署管理
• 组织变革管理
• 项目管理
• 发布管理
• 服务台
• 服务请求管理
• 劳动力和人才管理。

7.1.4 引入控制

当规划引入计划时，必须就控制和验证技术的方法达成一致，以确保计划成功。这种方法通常由引入计划的管理决定来主导。表7.5列出了根据情况可以组合的各种可用选项。

保持简单实用的指导性原则适用于引入控制。在许多情况下，最好将引入的控制定义为引入方法的一部分。但是，与引入方法的其他组件一样，应在规划期间对其进行检查和调整。

对已完成的引入计划的正式评审可能是有价值的练习。根据引入控制的一般方法，评审可能包括以下内容：

• 正式确认所有计划的引入活动均已完成
• 评审用户、客户和其他利益相关者的满意度和体验
• 评审未决的操作和错误
• 风险评估
• 持续改进实践的改进登记

表7.5 引入控制方法示例

引入评审可能会导致下述各种改进：

• 产品、服务和服务提供设计
• 用户接口和程序
• 服务组合
• 服务目录
• 与合作伙伴和供应商的关系
• 服务提供者的管理实践
• 正在进行的引入计划和举措

7.2 与用户相关并建立关系

由于服务提供者与服务消费者的技术和信息进行了更多的交互，因此某些服务不包括服务提供者与用户之间的广泛交互。机器对机器服务（例如IoT设备、技术微服务、信息系统维护和数据存储）是此类服务关系的示例。

但是，大量的服务包括活动的、频繁的和重要的接触点以及与服务用户的交互。服务提供者代表、过程和技术（例如用户应用程序和可穿戴/嵌入式技术）是交互式的。

当用户与服务提供者交互时，用户体验成为服务成功的关键因素。糟糕的用户体验导致生产效率下降，并给服务和服务提供者带来负面印象。这意味着服务提供者和客户在客户旅程的所有步骤中都应注意用户体验。对于任何包含直接用户交互作用的服务，积极的用户体验应该是最重要的要求之一。

如果客户对用户体验的关注不足或对用户体验的要求不明确，那么创建积极的用户体验仍然很重要。服务提供者应该与用户一起培育关系，即使客户并不直接要求它也是如此。

用户体验应该被视为产品和服务的设计、开发、测试，过渡到运行环境，持续交付以及定期评估和评审的一部分。它也应该是持续改进的主题。

用户引入会影响用户对服务和服务提供者的态度。对于成功的服务消费而言，这很重要，因为它可以实现价值的价值共创，并有助于与用户和消费者组织建立和维护可持续的关系。

7.2.1 建立与企业用户的关系

在大型组织环境中，用户引入通常是由组织所使用的服务的更改，用户组的更改（例如组织中的新成员）或人员角色和职位的更改触发的。

当服务消费者组织大于几个人时，用户和客户角色之间的区别变得明显且重要。客户成为组织的代表，并就新的和更改的服务与服务提供者进行沟通。这可能会导致首次用户交互出现在引入期间。在某些情况下，用户不愿接受新的服务或更改的服务，也拒绝引入。这种抵制可能会影响服务的整体生产效率和价值。

为了防止抵制新服务并建立良好的关系，服务消费者和服务提供者组织应该在客户旅程的每个步骤中共同努力。这可以通过以下方式完成：

• 考虑客户体验在客户旅程的每个步骤中如何受到影响
• 规划用户引入作为每个新服务实施的一部分
• 实行组织变革管理
• 让用户参与需求表达
• 让用户参与测试服务和引入活动
• 设计用户友好的界面
• 理解和利用人们作为私人用户的体验及其相关期望
• 提供有用、方便且相关的服务目录，包括服务请求目录
• 持续监控用户满意度以改进服务体验
• 让用户参与服务测试、评估和审查
• 让有影响力的用户参与服务推广和对等同行支持计划
• 培育用户社区并积极支持其成员
• 对画像执行服务使用情况分析，并主动使用实时终端用户计算数据。

当组织的用户社区的变化触发引入时，IT服务引入可能会成为更广泛的引入计划的一部分。这包括人力资源、法律、财务和其他团队。在这些情况下，重要的是要确保与包括内部和外部服务提供程序在内的多方进行有效的集成和交互。这会影响用户对组织的看法。为了成功引入新用户，需要特别关注所涉及服务提供者之间的集成和一致性。使单个团队或角色负责用户/员工引入可能会很有用；这可以是人力资源团队/ 角色，也可以是专注于用户参与和福利的团队/ 角色。

当企业用户参与进来时，保持联系和参与很重要。用于此目的的工具和技术包括：

• 服务提供者积极支持的具有用户组和对等同行支持的企业社交网络
• 使用便捷的渠道，可提供有效且高度可用的服务台
• 用户参与的服务评审和改进
• 仪表板和报告让用户社区可以清楚地了解服务质量。

7.2.2与个人消费者一起培育关系

当服务消费者是个人时，有很多因素会影响服务提供者在客户旅程期间如何管理服务关系。表7.6列出了其中一些因素。

表7.6  与个人服务消费者的关系管理

服务提供者可以控制有关这些因素的决策。但是，与个人服务消费者的关系可能要遵守组织必须遵守的规定。例如，预期或法律上要求服务提供者要特别考虑残疾用户。

为了使服务取得成功，用户（个人和公司）可以通过有效的渠道和接口访问用于选择、引入、使用、支持和评审的服务尤为重要。

7.3 提供用户参与和交付渠道

重要的是要建立适当的用户参与和交付渠道，以提供良好的用户体验。

用户使用社交媒体、聊天、热线和电子邮件等渠道与服务提供者进行互动。他们还可以在每个用户旅程中使用多个渠道。例如，用户可以通过自助门户网站报告事件，通过电子邮件为该事件中提供更多的信息，通过电话询问状况，并通过在线聊天回复服务提供者的问题。 跨所有渠道、接触点和服务交互来管理用户体验称为全渠道管理。 全渠道管理的目的是为用户提供无缝的用户旅程。 这些原理如图7.1所示。

图7.1  通过全渠道管理实现无缝的用户旅程

随着技术的发展，服务提供者会对其进行测试，并将其用于服务交付，并在适用的情况下为用户提供支持以及客户和用户旅程的其他步骤。影响选择和设计的趋势包括：

• 许多服务提供者尝试将左移法应用于服务支持。这可能包括将一些支持任务从服务提供者转移到用户，以及扩大自助服务选项的范围。说明，视频教程和逐步向导可以支持此方法。
• 许多服务提供商将社交媒体用于对等和服务提供者支持。该方法被广泛用于提供给可能是社交网络中活跃用户的个人用户的服务，并且通常由多个渠道来启用。
• 用户期望公司和个人服务提供他们习惯的体验，并且是基于他们日常的智能手机、个人计算机、可穿戴设备和常用应用程序的使用。为了满足此需求，服务提供商使用或模拟熟悉的接口来为其服务提供交付和支持。他们还更新了这些接口，以与操作系统、移动设备、流行的应用程序和社交网络的发展保持一致。
• 一个普遍的趋势是使用机器学习功能来自动化用户支持。聊天机器人是这种方法的一个示例。这可能包括人工认知支持、自然语言理解及处理和翻译、自动语音识别以及在与服务提供者联系之前和期间预测用户行为。
• 机器学习还可以用于基于用户画像和服务消费模式的优化支持和交付渠道。这可能包括高级路径，以找到针对用户的最佳支持代理或资源，包括基于技能、基于语言、基于国家/地区、基于产品、基于客户和基于技术的路径。
• 对自动界面不满意时，许多用户珍视与人工支持代理进行交谈的机会，尤其是在发生事件的情况下。为了满足这种需求，一些服务提供者通过电话、电子邮件、聊天或社交媒体引入，重新引入或改进人工支持。使用这种方法时，确保高可用性和快速响应尤其重要。在某些情况下，物理上的存在（例如在现场中心中）仍然是联系服务提供者的最理想方式。
• 为基于技术的服务提供远程用户支持时，通常的做法是使用带有视频功能的移动设备，以允许支持代理查看用户正在疲于应付的设备和应用程序。这可能是支持缺乏技术技能的用户的有效方法。
• 监控和事态管理技术帮助服务提供者远程主动地监视、管理和修复服务组件，从而使用户在请求支持时无需执行诊断操作。

这些方法与服务提供者必须考虑的挑战有关。表7.7说明了其中一些挑战。

表7.7 服务提供者必须考虑的全渠道挑战示例

只有将这些方法编排为无缝的用户支持体验时，才能获得专注于用户的真正全渠道支持。这可以通过以下方式完成：

• 跨所有渠道唯一地识别和辨识用户
• 系统地收集和分析用户数据
• 利用所有遇到的用户数据
• 监控并管理所有用户旅程中的绩效。

在公司环境中提供服务时，通常很容易同意与用户进行交互的渠道。但是，人们希望他们在工作场所的体验与在家一样顺畅舒适。。服务提供者必须响应此需求，并提供更广泛的渠道和接口。这可能包括在没有加强数据保护的情况下，通过个人设备或公司设备提供业务服务。服务提供者和服务消费者在讨论并协定服务时应考虑收益、风险和成本。

如表7.7所示，有可能克服这些挑战。但是，表7.7中列出的解决方案只能在财务、技术或组织方面有足够的资源才能应用。所需资源的示例包括：

• 服务提供者团队和用户的技能和能力
• 用于支持的数据质量
• 接口的效率和可用性
• 与参与支持互动的供应商和合作伙伴整合
• 确保符合安全以及法律和法规要求
• 远程支持的连接性，包括用户端的支持

选择和设计服务渠道时要考虑的一个重要因素是用户准备使用服务以及相关的风险和机遇。

7.4 使用户能够使用服务

某些服务需要特殊的用户技能。这些技能可能包括使用某些应用程序或设备，或者了解在使用服务的环境中安全操作的规则。例如，要被允许租用汽车，要求一个人具有有效的驾驶执照，该执照可证明根据特定国家/地区接受的交通法规来驾驶某种类型的汽车。

要启用用户，服务提供者应考虑：

• 向相关利益相关者收集需求
• 根据要求采取措施
• 控制实施并不断检查需求的相关性。

对于许多服务，都有某些要求。为了使用户能够正确、安全和有效地使用这些服务，应在用户开始使用该服务之前满足这些要求。某些要求是由监管机构定义的；一些则是由服务消费者和服务提供者组织推出的。

同样重要的是，确保用户在使用服务目录或请求支持时，只能看到他们有权使用的服务以及可以使用的级别。适当的访问级别，再加上正确清晰地显示可用选项，有助于改进用户体验，防止混乱并降低信息安全风险。

这些要求可能需要：

• 尽职调查，只有具有一定访问权限的人员才可以访问服务中提供的信息和技术。
• 用户培训和认证，只有具有公认的知识和技能的人才能使用某些服务。
• 安全培训和认证，只有具有安全规程知识的人才能使用某些服务。
• 年龄控制和身份检查，只有经过验证身份的用户才能访问某些服务或服务级别。
• 有效管理对服务、服务目录和支持接口的访问。
• 有效的服务目录展示，包括服务请求目录。
• 其他措施，以确保用户有权使用服务。

这些措施中的许多都可以作为引入计划的一部分。有些可能需要定期确认，以作为持续消费的一部分。服务消费者和服务提供者组织应在提议和协定步骤上就措施达成一致。

业务分析、部署管理、信息安全管理、服务目录管理、服务设计、服务台和服务级别管理实践用于确保捕获用户需求，提供给相关方，满足并定期进行审查。

服务目录管理和服务台的实践对于用户引入尤其重要。这些做法可确保在用户旅程的各个步骤中为用户提供有效且友好的界面。

为了启用和有效地提供用户服务（包括用户对可用新服务和相关服务请求的认知），面向用户的服务目录应该：

• 以合理的方式进行结构化，以反映用户的需求和活动方式
• 以清晰易懂的语言呈现
• 仅包含与用户相关的服务（并且已可用或已提供）
• 包括服务和相关的服务请求
• 保持最新
• 具有可操作性（并且在可能的情况下，对于用户有资格执行的操作是自动的，例如对服务级别和发起服务请求的细微更改）。

服务台实践有助于有效的用户引入，从而使用户能够参与用户旅程的所有步骤。它提供了各种用户接口，使用户能够以最方便的方式联系服务提供者。这可能包括：

• 移动应用程序，可以与流行的语音接口集成
• 由机器学习提供支持的联机帮助资源，例如聊天机器人和基于上下文的知识文章
• 在线工具访问受限的情况下，为用户提供电话热线
• 现场支持区域。

服务台应该为所有相关类型的用户查询提供接口。这包括咨询、事件、服务请求、投诉和表扬。

服务台的界面和渠道应确保能力有限的用户具有访问权限。

这可能包括暂时或永久位于覆盖范围有限的区域，或遇到技术或通讯困难的用户。服务台还应该使用适当的界面来联系用户以获取反馈、满意度调查等。

7.5 提升彼此的能力

服务关系涉及所有利益相关者的价值共创。每次服务交互都是提升另一方能力的机会。表7.8解释了如何将每个ITIL指导原则用于一个小组，以提高另一组的能力。

表7.8 服务提供者和客户利用ITIL 指导原则提高用户能力的示例

为了帮助用户和客户变得更好，服务提供者可以考虑使用以下技术：

• 根据角色向特定的用户组、角色和用户特征提供有针对性的用户培训。
• 考虑将培训重点放在用户的需求而不是产品上。
• 向用户和客户介绍服务提供者工作中令人兴奋的方面，并强调合作与协作的机会。
• 促进负责任的服务使用，尤其是在消费需要大量资源或收费基于数量或时间的情况下。
• 在早期阶段让用户和客户参与服务更改的讨论，以收集反馈并确保参与。
• 创建一个舒适的环境，使用户可以放心地报告问题和提出问题。
• 邀请用户和客户提出改进服务关系的方法，包括界面、过程和服务。
• 建立并支持用户社区，并在适用时让多个服务消费者参与。
• 让超级用户帮助其他人采用新服务。

这些方法大多数都适用于服务过程中的几个步骤，包括引入。

服务消费者组织可以考虑使用以下技术来帮助其服务提供者进行改进：

• 邀请服务提供者的团队直接观察服务消费者的业务。
• 让参与服务提供的所有团队参与其中，并演示如何使用服务以及它们如何影响服务消费者的业务。
• 尽早使服务提供者参与有关组织、流程和技术的相关更改的讨论。
• 提供有关服务关系各个级别的反馈，并提供公众评论以促进跨组织的用户社区。
• 与服务提供者组成联合专家团队。

当在组织中共享和支持所有方法，并且持续改进时，所有方法都可以更好地发挥作用。

7.9 撤销客户与用户

与引入类似，应将撤销的动作和职责预先定义为产品和服务设计的一部分，然后针对特定的引入/ 撤销计划进行调整。当两个服务都由同一服务提供者管理时，此方法有效。这类示例诸如，用户在组织中的位置发生了变化，这可能导致用户使用的服务范围的变化。

撤销的重要问题包括信息安全和资产管理。重要的是要确保外来用户没有特定的访问权限，并且必须安全地存储他们的创建、使用或有权访问的信息，并且仅对授权用户可用。同样，重要的是要确保先前包含在服务提供中的物理和数字资产在用户撤销后，得到正确地归档、重用、撤回或以其他方式处理。软件许可证或个人设备，例如笔记本电脑和移动电话，就是需要适当撤销的示例。

变更使能、信息安全管理、IT资产管理和服务配置管理实践对成功撤销至关重要。如果相关，还可能需要其他实践。组织变革管理实践可能会支持大规模的撤销。

撤销计划应按照与引入计划相同的原则进行审查，并应改善服务关系的相同领域。

当服务消费者因不满意或纠纷而离开时，确定原因很重要。在这些情况下，在无冲突的环境中流程的每个步骤都已商定时，同意并准备好撤销以确保无缝的撤销就尤为重要。此外，双方应注意不要加剧任何冲突或对任何其他方造成伤害；他们应同意对争端保密。当预期将采取后续法律行动时，这一点尤其重要。

7.9.1 客户撤销

当服务协议期满或终止时，由服务提供者执行客户撤销。撤销动作通常包括：

• 与所有相关的利益相关者，包括用户、客户、相关的合作伙伴/供应商和监管机构，就计划的服务终止进行沟通
• 响应任何要求进一步信息或其他支持的用户
• 组织和执行从服务消费者到服务提供者的设备移交
• 删除服务消费者场所中一直在运行的任何服务提供者资源
• 撤消任何一方对另一方资源的访问权限（如果适用）
• 存档和保留记录
• 计算和处理退出付款，包括双方未偿还的金额
• 更改与终止的服务相关的第三方合同，例如支持技术服务、保险等
• 保留双方同意和/或适用法规要求的正式撤销记录
• 执行与处境相关的关系管理动作，例如闭门会议、感谢信、恢复服务关系的邀请等。

这些操作适用于大多数客户撤销场景。具体操作取决于服务的性质以及撤销计划的范围。有些操作由服务提供者或服务消费者执行，而有些可能需要协作。这些通常在引入步骤中事先约定，但可能需要在撤销开始之前进一步鉴证。

撤销的一种更复杂的现代方法是服务提供者之间的合作，其中包括相互的撤销协议。在这些情况下，新的服务提供者将服务消费者替换为旧的服务提供者。这是很常见的，因为在提供商之间进行切换是很普遍的，并且受到法律的监管。

切换服务提供者可能涉及第三方；例如，共享基础架构的提供者既充当新服务提供者又充当旧服务提供者。

表7.9  提供者切换操作示例

关于切换提供者的撤销动作类似于服务终止操作；它们应该涵盖表7.9中概述的所有服务管理四维模型。

许多ITIL 管理实践都支持撤销，包括：

• 变更使能
• 部署管理
• 基础设施和平台管理
• IT资产管理
• 发布管理
• 服务配置管理
• 服务级别管理
• 软件开发和管理。

大规模的撤销和切换计划可能需要组织变革管理和项目管理实践来协调撤销动作，并确保所涉及的组织成功实施了变更。

7.6.2 用户撤销

用户撤销可能是正在进行的服务关系的一部分，而没有服务或合同终止。常见的示例是用户从服务消费者组织辞职或在组织内的职位变化。这些场景应该在客户引入期间预先约定，并根据此方法进行处理（通常作为标准更改）。但是，在某些情况下，例如大规模撤销，可能需要额外的规划和协调。

用户撤销通常包括：

• 沟通计划中的撤销和用户的相关职责
• 与用户互动，以获取有关计划撤销的更多信息或任何其他支持
• 组织从用户到服务提供者或服务消费者负责代表的设备移交
• 更改或取消用户的访问权限
• 通过归档和保留来保护记录
• 删除未归档的信息
• 维护双方同意和/或适用法规要求的正式撤销记录
• 执行关系管理操作，例如闭幕会议、撰写感谢信等。

正式程度取决于服务关系。例如，当服务提供者位于服务消费者组织内部时，正式程度可能会较低，并且服务消费者代表（例如用户的经理）可能会执行某些操作。

随后，撤销应该使用户感到舒适。服务提供者致力于使撤销动作自动化，并最大程度地降低其对所有相关方的日常业务基础的影响。

7.7 总结

为了从协议发展到服务提供和消费，各方必须经历一种过渡，其中涉及服务提供者和服务消费者资源的整合或分离。应将此方法定义为服务设计的一部分，并且应该相应地计划、运行和控制引入或撤销活动。引入的主要活动包括建立用户关系、协调全渠道访问，使用户能够使用服务以及提升彼此的能力。

8. 步骤6：价值共创

                                                                                                                                                                        培育服务意识

                                                                                                                                                                        正在进行的服务交互

                                                                                                                                                                        培育用户社区

当各方准备好交付和使用服务时，旅程的下一步便开始了。它可以说是最重要的；前面的所有步骤都旨在使之成为可能，并确保其取得成功。

此步骤的目的是让参与服务关系的人员共同行动，以确保基于商定的服务产品持续共同创造价值。

服务提供和消费步骤的范围包括：

• 服务的交付和支持
• 服务的消费
• 服务的使用。

此步骤是否成功取决于所有利益相关者共享基本原理并采用服务意识的能力。表8.1概述了服务提供和消费的目的。

表8.1 服务提供的用途和消耗量

8.1 培养服务意识

重要的是参与服务提供和消费活动的人员必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益，并专注于商定的服务结果。这被称为“ 服务同理心”，该术语通常用于用户支持的狭窄背景以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互，但应扩展到整个服务旅程。

服务同理心是组织的一项重要能力也是服务管理者的一项重要技能。服务支持代理不需要分担用户的挫折感，但希望得到认可和理解，表达同情，并相应调整自己的支持行动。

服务同理心的重要程度取决于关系的密切程度。成功的伙伴关系相比基础的关系更为关键。

对于合作关系的成功而言，它比基本的关系更为关键。

服务同理心是服务意识的要素，但不是唯一的要素。服务意识还包括驱动组织行为的共同原则并定义其对服务关系和其他相关方的态度。

服务意识包含以下值和原则：

• 了解你的客户/ 用户
• 了解客户/ 用户期望
• 专注于客户价值
• 承担责任
• 表现出同理心
• 承认并适应文化
• 鼓励协作
• 慷慨大方
• 表现出独创性，包括有智慧的不服从
• 永远不要有不道德的行为。

参与服务旅程可见性前期阶段的人员通常具备管理服务关系，并表现出良好人际交往的技能、服务同理心和有效的沟通。然而，在共同创造阶段，参与持续服务提供和消费的人可能不会分享这种服务意识。

8.1.1 适用于服务提供的服务意识

所有参与服务提供的人都应该分享服务意识。指导原则应该指导专业行为的所有方面。表8.2列出了可能有助于培养服务意识的关键问题，并提供了有助于提高相关能力的方法示例

表8.2 服务提供者中的服务意识组织

8.1.2 适用于“隐形”用户的服务

服务关系可能涉及服务提供者和服务消费者之间以各种资源组合的服务交互。人员，技术，流程和第三方都可能相互作用。在某些情况下，这些服务交互不涉及用户，该服务以其他维度作为提供给服务消费者的资源。包含如下示例：

•   平台和基础设施即服务。服务提供者的技术资源被服务消费者的技术资源所使用。
•   服务消费者的IoT设备与服务提供商平台进行通信。
• 工作时间以外进行办公室的清洁工作。服务提供商的工作人员清洁服务消费者的工作空间，通常与在办公室工作的人员无任何互动。
• 街道清洁。
• 审计服务。

这些示例表明，人们可能代表服务消费者组织进行沟通，但是他们不充当用户。通常，这些人被授权为用户代表并代表他们与服务提供商进行交互。

有时，缺乏人与人之间的互动会导致服务提供者仅专注于技术和其他非人力资源。这导致缺少聚焦价值和服务与服务消费者的需求不一致。同样重要的是在提供专业基础设施，平台，环境和其他服务且没有直接用户但影响人们工作和生活的组织之间培养和维护一种服务意识。

服务提供者与用户之间几乎没有人为接触时，重要的是监测和度量关键的服务质量和体验指标，并分析反映用户体验的趋势和模式。服务绩效透明度是关键; 服务供应商和消费者可以从分享服务体验信息的见解中获益，在理解的基础上投入资源进行合作。从本质上讲，他们都将理解信息在服务质量方面的意义，可能会影响价值共创。

​​​​​​​8.1.3 适用于服务消费的服务意识

服务是价值共创的一种手段。价值不能简单地交付；它需要服务消费者的积极参与。如果用户正在使用服务，他们的能力，态度和文化使他们成为价值共创的重要因素。

因此，重要的是确保参与服务消费的所有个人共享服务意识，而不只是服务提供者的团队。都共享一个服务意识。指导原则应该指导职业行为的各个方面。表8.3说明了有助于培养服务意识的关键问题并提供了有助于培养相关能力的方法示例。

服务消费者组织中的表8.3 服务意识

8.2 进行中的服务交互

向用户提供服务有不同的方法。最常见的选项包括：：

• 拉动或推送服务动作可由用户发起，例如拉动。这种情形包括当用户在服务门户上请求服务，下载应用程序，呼叫服务台等。它们也可以由服务提供者发起，如推送。例如，用户可以每月获得一份报告作为订阅的一部分，或者服务提供商可以在新版本可用时自动更新用户设备上的软件。
• 自动或手动服务操作的启动和实现可以通过不同的方式实现自动化：
  • 无技术服务提供不涉及技术
  • 技术辅助技术是用来支持服务提供商提供服务的。例如，服务台代表可以使用信息系统来登记和管理来自用户的请求
  • 技术推动在部分服务提供过程中服务提供商和用户可以使用相同的技术。例如，当服务台代表和用户讨论问题时可以使用远程访问软件来接管用户的屏幕。
  • 技术中介消除了服务提供商和用户之间服务提供时的物理距离。例如，用户可以通过短信与服务提供商沟通。
  • 技术产生服务提供商，服务消费者或双方完全由技术代替。示例包括自服务，聊天机器人，自动向服务提供商请求更多存储的服务消费者应用程序等。
• 定制或开箱即用用户和服务提供商之间的交互可以针对所有用户或大部分用户进行标准化或者根据单个用户或小部分用户的需求和偏好进行调整
• 直接或间接服务提供商可以使用自身资源和员工或通过代理与用户进行交互。例如，机场代理经常被用来代表航空公司为旅客办理登机手续。通常使用机场代理人代表航空公司办理旅客登机手续。服务消费者还可以代表服务提供商提供服务。例如，客户已与外包公司达成服务协议，但服务消费者的服务台仍为用户提供服务。如图8.1所示。

图片8.1常见的服务技术类型

这些方法被定义为服务架构和设计的一部分，在旅程的早期步骤中达成一致，并在共同创建步骤中得到应用。它们对用户体验有重要的影响；它们在用户体验上具有重要的影响力；服务提供者和服务消费者应在旅程开始阶段就考虑到这种影响。服务提供者和服务消费者应该从开始就考虑使用影响力。

根据服务架构，服务消费者和服务提供者组织之间的服务交互可能包括：

• 联合活动 单独或共同执行作为服务约定部分的服务动作
• 服务提供活动：
  • 提供对约定资源的访问，并将这些资源用作为服务的一部分
  • 提供和消费双方约定的货物
  • 将服务提供涉及的资源的可用性，性能和其他品质特征维持在约定级别
  • 记录，报告，检测和解决事件
  • 记录，处理和履行服务请求
  • 记录和处理投诉和表扬
  • 受理和处理其他用户查询
  • 收集并处理服务质量相关的数据，向利益相关者提供监控信息
  • 在适用的情况下，对提供的服务开具发票。

• 服务消费活动：
  • 访问和使用作为服务组成的资源和商品
  • 执行服务动作
  • 发起服务请求
  • 提出投诉和表扬
  • 提出其他用户查询
  • 在约定的情况下报告偏差和事件
  • 在适用的情况下为提供的服务支付费用。

重要的是各方理解并塑造在可见的范围内执行活动，但他们也需要对双方的不可见活动进行管理。

在大多数情况下，此步骤中服务消费者组织由用户代表或者其授权的代表。他们通常在服务旅程开始前就服务消费过程中的角色和用户及其代表沟通并达成一致。还包括资格标准、使用规则、安全要求、责任等。

在服务旅程的这个阶段的活动服务提供者组织可以由各种角色代表。有些角色直接与用户打交道（服务台代理，支持专家和为用户或与用户执行服务操作的任何专家）；某些角色专注于服务提供商或服务消费者的各种资源，但可能偶尔与用户产生互动（执行服务维护或服务支持或作为服务提供的一部分处理服务消费者资源的技术专家）。在后一种情况下，重要的是要确保这些专家分享服务意识并专注于服务消费者的价值和可靠的用户体验。

​​​​​​​8.2.1 服务请求

在多数情况下，满足服务请求对于价值共同创造的成功非常重要。

某些服务请求旨在增强服务的价值并支持服务消费者的业务活动。它们由用户根据需求按照服务消费者流程自行启动。

这些请求通常说明由服务提供商履行的服务操作，包括信息请求，对资源的访问和货品传输。

其他服务请求是用户的责任之一，为了使服务与协议保持一致而被启动。这些通常包括用户启动的维护和支持行动；如未能启动这些操作可能导致诸如服务降级或中断之类的事件。

对于所有类型的服务请求，应商定规则和条件，并传达给服务提供者和服务消费者组织中的所有相关角色。这些可能包括：

• 发起请求的渠道和方式
• 可用的请求选项
• 职责
• 程序
• 时限范围
• 授权（例如，安全，财务和架构/技术）
• 成本和价格
• 法律和监管要求
• 其他限制。

服务请求管理有助于服务的成功使用。可以通过以下方式强化此规范：

• 为用户的状况和级别访问请求量身定制的易用且交互式的服务请求目录
• 用于启动和履行服务请求的自助服务界面
• 请求履行过程中的状态更新和推送通知
• 主动沟通服务的状态，请求的可用性和新的选项
• 友好且专业的支持代理满足请求
• 尽可能通过用户首选的方式自动完成和交付
• 收集和处理反馈
• 适用于请求履行有效的工作流
• 有效的集成其他管理实践。

通过以下ITIL实践可以成功启动，处理和实现服务请求：

• 变更管理
• IT资产管理
• 服务目录管理
• 服务配置管理
• 服务台
• 服务级别管理
• 服务请求管理.

在某些情况下，可以应用其他ITIL实践来支持服务请求。其中包括容量和性能管理、部署管理、信息安全管理、基础架构和平台管理以及发布管理实践。

​​​​​​​8.2.2 服务台的相互作用

用户与服务提供商进行交互时，他们将通过服务台实践提供的专用接口或渠道进行交互。这些接口可以采用各种形式，但是它们有一个共同的目的：确保用户请求被捕获并根据服务提供者和服务消费者之间建立的协议和期望进行处理。

服务关系要取得成功重要的关键点，服务台的界面，过程和规则必须经过双方的同意并在引入阶段就传达给所有用户。这些界面和过程应该简单，对用户友好并且易于遵循。服务台实践应该根据用户的反馈不断的持续改进，以确保获得积极的用户体验。

服务台应该在服务提供和支持的价值流中与其他实践紧密结合，并支持价值流。这将确保用户发起的各类工单得到有效和及时的处理，并将相关信息传达给用户。表8.4列出了用于服务查询的常见分类标准以及查询处理过程中通常涉及的各个实践。这些实践应与服务台实践结合。

表8.4 用户查询：分类准则及其处理中涉及的关键实践

对于传入查询的分类和优先级划分，应该有一致的规则。用户在处理查询时应该知道约定的时间范围。这取决于以下因素：

• 查询类型
• 查询时间和日期
• 联络渠道
• 服务/资源
• 服务级别/ 用户
• 影响
• 预计解决时间
• 其他约定因素。

用户还应随时了解其查询过程的进度、估计处理时间的变化以及其他重要信息。这些更新应通过约定的渠道提供。

​​​​​​​8.2.3 当事情出错时

当提供或使用服务时，可能会发生事件和不满意情况。创建完美的服务体验可能会很困难，即使不是不可能。然而，处理不满和事件很重要。服务提供商应对事件和投诉做好准备；在可见范围内操作的每个团队，即使不直接与用户打交道，也应该知道如何解决这些情况。

采用服务意识（包括服务同理心）对于将问题转化为提高服务和用户忠诚度与信任的机会非常重要。遵循ITIL 指导原则，服务提供者可以通过以下方式管理投诉和事件：

• 聚焦价值和价值共创的快速恢复
• 收集并提供反馈
• 与受影响的用户透明，诚实地沟通
• 表现出理解和同理心
• 保持互动和建议简单实用
• 适当情况下，练习智能违抗。
• 以下ITIL惯例可有效地处理事件和不满事件解决：
• 持续改进
• 事件管理
• 知识管理
• 关系管理
• 服务台
• 服务请求管理

将这些实践集成到用户支持价值流中有助于确保有效的沟通、正常服务的快速恢复、减少误解以及改进交互渠道和过程。

​​​​​​​8.2.4 关键时刻

关键时刻是服务提供者和用户之间的关键接触点或服务交互，用户在其中形成或改变他或她对服务体验、服务组织、产品或服务全方面的印象。

关键时刻可能来自积极和消极的事件。尽管每个服务交互或接触点都是潜在的关键时刻，但并非所有的服务交互和接触点都是一个关键时刻。关键时刻是服务交互和接触点，它们构成或破坏了特定用户的服务体验。

因此，服务提供者应该意识到潜在的关键时刻。服务提供商组织应该拥有做出正确决策和提供正确服务的资源和能力。

从本质上讲，服务提供者应该考虑将负面事件转化为积极的关键时刻。

​​​​​​​8.2.5 智能违抗

智能违抗是为了做正确的事情而违反规则的行为。就服务关系而言，感知优势通常包括熟悉度、直接参与服务或了解用户或客户需求等因素。这些知识是有价值和有益的。

智能违抗在我们的日常生活中是简单而普遍的，在大多数情况下，它是有益的和真实的。轻微的智能违抗对改进我们的生活经常被受到赞赏；例如，一个商店经理延迟关门，让顾客完成购物。

在现有规则无法帮助或不合理的情况下，总会有意料之外的问题需要处理。在这种情况下，服务体验取决于与客户和用户交互的工作人员，他们正确地评估是应该遵守规则还是暂停规则。这意味着，为了最大限度地为客户提供价值，服务提供者应该：

• 认识到当前的规则并不是一直适合的
• 鼓励和培养员工的知识和技能以识别合理的客户要求并感知和满足这些要求
• 创建一个环境，使员工有信心在情势要求的情况下不遵守规则行事
• 确保行动被记录用于改进规则和对未来的理解。

对于某些规则不适当的情况智能违抗是一种有价值的工具。但是，重要的是要记住，，对任何既定情况的默认响应都应该遵循规则。当需要智能违抗的情况时，应记录操作以允许审计和控制，以便将来在必要时可以修改规则。智能违抗可以作为改进的来源，需要围绕现有规则将他们塑造成更广泛，更好的规则。显然，让员工违反规则并非没有风险。得不到保证的创新行为能提供比遵循规则更好的服务，即使这些规则对于一线员工来说是错误的。

在某些环境中，例如受到严格监管和合同约束的环境，可能很难说服服务提供商的员工违反规则以做正确的事情。人们可能会担心不合规和情况升级到组织的更高级别。如果在这些环境中智能违抗是可取的，则程序和合同应明确允许存在的偏差并提供清晰的流程以供学习。

​​​​​​​8.2.6 客户和用户反馈

客户和用户的反馈对于服务关系的成功和服务的持续改进非常重要。服务提供者对关于他们的服务以及相关的用户和客户体验等方面公开，直接和全面的意见有兴趣。然而，许多用户和客户都不情愿提供公开和诚实的反馈。这种不情愿通常与过去的负面体验有关。

服务提供商的一项重要任务是收集和处理有效的反馈。表8.5提供了可以帮助完成此任务的思路总结。

表8.5 客户和用户持续反馈的挑战与解决方案

8.3 培育用户社区

在正常操作，事件和其他困难期间，用户社区可能是服务交互的重要组成部分。同行支持、知识文章、讨论和改进计划有助于减少用户对服务提供商支持的需求，使支持更接近用户（左移），提供有价值的见解和改进机会，并有助于交流新闻和状态更新。

在许多情况下，用户社区是自然形成的，特别是当服务被提供给许多个人和公司服务消费者时。然而，它们也可能出现在组织内部，特别是当用户感觉不到来自服务提供商足够的支持时。无论哪种方式，社区都可以成为用户和服务提供商之间交流与合作的有力手段。

用户社区可以由服务提供者建立，并可以团结所有服务用户。它们还可以由用户小组组成，涵盖来自多个服务提供商的多个服务：例如，服务消费者组织内的社区，或特定领域的专业人员社团。在后一种情况下，服务提供者在社区中的积极参与通常比尝试将用户切换到服务提供者建立的官方社区效果更好。认识到由用户建立的社区和为用户建立的社区，以及在这些社区中有价值的参与，可以提高服务提供商的形象和用户的忠诚度。同时，请务必记住，这些社区可能对某些用户是关闭的。在这种情况下，服务提供商可以使用其他平台和渠道建立一个或多个组。当服务提供给不同的受众时，服务提供者很可能必须使用不同的平台、语言和通信方式来管理多个社区。

在可视化的背后，这些社区可能与共享的知识库相联系，并由相同的专家团队提供支持。

由服务提供商创建和运行的用户社区可以作为服务进行设计和管理。

由用户小组自己创建和运营的用户社区可能会受到服务提供商代表的支持。这种参与通常通过以下ITIL实践实现：

• 事件管理
• 知识管理
• 问题管理
• 关系管理
• 服务目录管理
• 服务台
• 服务请求管理
• 服务验证和测试。

将这些实践整合到用户支持价值流中有助于捕获社区的问题、提供建议、建议服务和服务请求、推荐解决方案和自助服务解决方案、宣布新机遇等。

8.3.1 超级用户

许多社区和团体根据成员的活动在团体中的重要程度采用用户评级或状态系统。提供更多有用建议和意见的个人会得到某种形式的认可。小组反馈用于评估输入的有用性。这些成员被称为大师或专家，可能在社区中拥有更多的权利和权威。例如，他们可能担任社区管理员，有权主持讨论。

如果这些组是由服务提供商建立的，则超级用户可以由服务提供商任命并参与到服务提供商的实践中。如果这些组是由客户建立的，那么角色和职责、工作流程和程序以及工具支持最好与服务提供商达成一致。如果这些小组是由用户建立的，服务提供者可能会发现与超级用户合作是有益的，为他们提供获得专家知识的机会，让他们参与内部讨论，并以其他方式提高他们在产品和服务方面的专门知识。这可能有助于超级用户发展其专业技能，并优化服务提供商用于支持用户社区的资源。

在企业环境中，服务提供商可以识别用户小组中的超级用户，并让他们参与建立用户社区。超级用户可以参与支持、交流、培训、用户故事和需求的说明、演示、验证和测试，以改善服务提供商和用户之间的关系。建立和维护一个有效的超级用户组并不容易。超级用户很少被指派全职角色，而且通常是义务的。他们受到兴趣、愿意协助和社区认可的激励。因此，服务提供商无法在需要时依赖他们的支持。如果超级用户与客户和赞助人属于同一法律实体，则解决方案可能是在服务提供商、客户和超级用户之间签订第三方协议，为超级用户活动分配一定比例的时间，并确保在不可用期间提供备份。服务提供商还可能经常召集超级用户来告知、教育和培养他们，以增加他们对角色的投入。

8.4 总结

服务消费者利用可访问的服务提供商资源，消费提供的货品，并与服务提供商基于约定的服务内容一起价值共创价值。服务意识与成熟的实践相结合能有效、无缝、巧妙的处理用户交互和偏差。是价值共创和用户体验的关键。

9. 第7步：实现价值

                                                                                                                                                                                                       在不同的环境中实现服务价值

                                                                                                                                                                                                       跟踪价值的实现

                                                                                                                                                                                                       评估并报告价值实现

                                                                                                                                                                                                       评估价值的实现并改进客户的旅程

                                                                                                                                                                                                       为服务提供者实现价值

利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。

此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。

跟踪和实现价值可确保服务有助于实现所有利益相关者的预期结果，并有效管理相关成本和风险。如表9.1所示。

表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的

为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。

在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。

另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。

跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。

9.1 在不同的环境下实现服务价值 

服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。

在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。

然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。

表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现

9.2 跟踪价值实现

用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。

服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。

指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。

跟踪价值的实现包括以下活动：

• 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
• 定义和衡量基础指标
• 捕获度量数据。

以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：

• 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
• 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。 

图片9.1 ITIL 规划和评价模型

​​​​​​​9.2.1  跟踪绩效，输出和结果 

直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。

将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。

组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。

另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。

图片9.2 服务利润链

表9.3 价值实现跟踪的级别

^a所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。

在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。

在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。

本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。

例如：

• 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
• 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。

有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。

9.2.2 跟踪体验和满意度

为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。

表9.4跟踪服务体验和满意度

客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：

• 服务如何工作？（功能体验）
• 服务的感觉如何？（情绪体验）
• 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）

服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：

• 服务交互后收集即时反馈
• 监控社交媒体
• 定期创建问卷和客户调查
• 收集来自服务评审会议的客户反馈
• 作为重大变更、发布和新的或更改的服务的变更实施过程的一部分，进行的实施后评审的反馈
• 进行电话感受调查
• 分发满意度调查
• 分析投诉和表扬
• 使用焦点小组进行A / B测试。

服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。

在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。

一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。

9.2.3 跟踪服务的使用

服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。

服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。

使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。

​​​​​​​9.3 评估和报告价值实现

评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。

作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。

合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：

• 是否达到目标？
• 有什么动态？
• 有没有明显的趋势？
• 趋势是正面还是负面？
• 是否存在潜在的结构性问题？
• 是否需要改进？
• 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
• 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息

表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别

如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。

应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.

9.4 评估价值实现和改进客户旅程

评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。

此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。

评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。

表9.6评估和改善服务和客户旅程

9.4.1 评价和验证

在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。

在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。

在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。

评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：

• 是否还有真正的问题需要解决？
• 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
• 服务是否仍然适用和使用？

由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。

9.4.2 持续改进

价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：

• 服务使用分析
• 事件，投诉和问题分析
• 服务请求模式的分析
• 分析自助服务模式和知识文章的使用
• 变更请求和改进点请求
• 用户反馈和来自用户社区的反馈
• 客户反馈和客户满意度调查
• 服务需求的变化

这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。

通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：

• 持续改进
• 事件管理
• 知识管理
• 监控和事态管理
• 服务目录管理
• 服务台
• 服务请求管理

将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。

《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。

9.5 为服务提供者实现价值

尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。

9.5.1 跟踪，评估和评价结果

内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。

另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。

9.5.2  跟踪，评估和评价成本 

跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。

通常，服务的成本通常包括：

• 硬件成本包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
• 软件和许可证成本包括软件开发成本和许可证支出。跟踪此类成本需要软件资产管理并记录有关许可证使用的信息。
• 合同付款（向供应商）。
• 人事费用包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。

为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。

9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性

跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。

从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。

服务风险标识和评估的主要信息来源是：

• 服务事件和投诉
• 安全事件和其他不合规行为
• 服务质量的监控
• 跟踪服务价值和体验
• 需求和容量的变化
• 资源，产品和服务产品的变化
• 法律和法规要求，合同和协议的变更。

通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。

9.5.4 计费和帐单

服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：

• 成本回收或收支平衡 在这种情况下，服务提供商只会寻求回收其成本。它不会盈利或亏损。
• 额外保证金的回收 在这种情况下，服务提供者将寻求收回超出其实际成本的费用。需要注意的是，保证金不是利润。额外的资金可以存入一个单独的帐户中，留出资金用于更新技术或支付意外的项目费用，或用于抵消新投资的费用。
• 交叉补贴 在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
• 利润 在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。

当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。

收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：

• 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
• 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
• 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。

通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。

有关如何衡量服务使用情况的示例有：

• 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
• 业务事务数（应用程序即服务）
• 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
• 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。

尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。

计费主要有四个选项：

• 无计费 在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
• 信息计费或显示 在这种情况下，服务提供者生成发票，但实际不收款。信息计费用于建立对真实成本的认知，或使客户在实际收费时做好准备。
• 内部计费或退款 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
• 开票和收款 这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。

9.5.5 组合管理

组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。

组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。

组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：

• 需要上报的异常报告
• 服务资源分配更新
• 服务组合更新。

有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。

9.6 总结

利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。

10. 结论

我们研究了一般客户旅程中的七个步骤，并就每个步骤（单独或整体）如何有助于推动利益相关者价值和体验提供了指导。图10.1显示了整个一般客户旅程。

如我们所见，在现实生活中，客户的旅程从不遵循线性或理论上的步骤序列。客户旅程遵循的是接触点和服务交互的新兴模式，这与其说是例外，不如说是规则。

服务不是制造或生产，而是两个或多个利益相关者之间的共同创造价值。服务体验是由客户旅程中的单独接触点和服务交互形成的。为了提高服务消费者的满意度，每个接触点都必须带来良好的客户体验，这样整个过程都能满足客户的期望。

优化利益相关者的价值已在本书中深入探讨。变革会影响组织与服务消费者及其合作伙伴的交互方式，因此使用这七个步骤对成功地管理这些关系非常重要。为了支持当今组织的需求，IT和服务管理专业人员应该采用一种协作文化，这种文化关注于组织、及其客户和其他利益相关者的价值。

充分利用ITIL® 4:推动利益相关者的价值，应与ITIL管理实践指南一起研究，该指南可在线获取，并为所有34个实践提供详细的实践建议。其中包括可应用于所有ITIL 4出版物的实践指导。

图片10.1一般客户旅程

所有ITIL出版物都是整体出版物，重点是价值。他们解决了服务管理四维模型的问题，并以一种能够为组织，其客户和其他利益相关者创建价值的方式帮助管理资源。

ITIL®4：指导计划和改进提供了有关使生产和服务管理与当今的业务要求保持一致，推动成功的组织转型以及将持续改进嵌入到组织的文化各个级别的指南。

ITIL®4：创建，交付和支持提供有关生产和服务管理的文化和团队管理方面的指南，并概述了支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。

ITIL®4：高速IT提供有关全面数字化转型的详细指南，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展或建立新的数字化组织。

所有ITIL出版物都是全面的，注重价值。它们解决了服务管理的四个方面，并以一种能够为组织、客户和其他利益相关者创造价值的方式帮助管理资源。

ITIL公司® 4：指导、计划和改进，为使产品和服务管理与当今的业务需求保持一致提供指导，推动成功的组织变革，并将持续改进嵌入到组织的各个层面的文化中。

ITIL公司® 4:创建、交付和支持，提供有关产品和服务管理的文化和团队管理方面的指导，并概述支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端的价值流中。

ITIL公司® 4：高速IT，为全面数字化转型提供详细指导，帮助组织向业务和技术融合的方向发展，或建立新的数字化组织。

尾注：ITIL故事

eCampus Car Share推出已经一年了，Mariana的新型服务取得了巨大的成功。由于团队采用了服务设计技术，并考虑了客户旅程的所有步骤，该服务已被证明非常受欢迎。它已经为客户和利益相关者创造价值，包括艾克苏 Car 租赁和大学。

在第一年，eCampus Car Share 并没有产生足够的利润来支付艾克苏的初期投资成本。然而，Henri很高兴艾克苏已实现其目标，即以学生为主导，提供可负担得起的，环保的汽车，使学生和教职员工按时到达校园的干扰和延误最小化。

Mariana的服务也证明了在São Paulo对环境负责的汽车共享服务是有市场的，特别是在大学的学生和教职员工中。该团队认为，这项服务可以推广到其他校园和城区，目前正在寻找进一步发展业务的途径。