价值链模式：为什么 ITIL 第5版要告诉你“常见操作模型长什么样”

2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。

ITIL 第5版已于 2026 年 1 月 29 日正式发布。 很多组织在做体系设计、运营模型设计或 IT 转型咨询时，都会遇到一个相似的困惑：

• 每个人都懂价值流，但画出来的价值流完全不一样

• 每个部门都觉得自己的流程合理，但拼在一起就不顺

• 体系文档越写越厚，实际运行却越来越依赖“个人经验”

这不是能力问题，而是缺少“共同的操作模型参考”。 ITIL 第5版引入价值链模式，本质上是在补这一块短板： 不是告诉你“应该怎么画流程”，而是先告诉你——在现实世界中，成熟组织通常是用哪几种方式在跑价值链的。

换句话说，价值链模式不是模板，而是“常见成功路径的抽象”。 它的作用不是替你设计体系，而是让你在起步时不要从零猜。

一、更新内容概述：六个要点如何把“模式思维”推到前台

按照惯例，本篇依然完整覆盖 ITIL 第5版更新内容概述，但我会专门从“为什么需要模式”的角度来解读。

1、定位升级：数字产品和服务管理

当管理对象从 IT 服务扩展到数字产品和服务，组织的运营方式必然出现分化：

• 有的组织以产品为核心

• 有的组织以服务交付为核心

• 有的组织以平台与生态为核心

如果不承认这种差异，而强行套一套流程，体系必然失真。

2、生命周期模型升级：八个活动覆盖从发现到支持

八个活动提供了“全景坐标系”，但不同组织在这些活动上的重心、顺序与强度并不相同。 模式的意义，在于帮你识别“哪几段是主干，哪几段是支撑”。

3、人工智能进入方法论核心

AI 会进一步放大组织运行方式的差异：

• 有的组织更偏自动化与平台化

• 有的组织更偏协作与人工判断

模式能帮助你判断：AI 应该嵌在哪些活动里，而不是平均撒。

4、指导原则强调取舍

取舍要有参照物。 模式提供的正是这种参照：在类似情境下，成熟组织通常如何取舍。

5、实践从清单走向组件库

组件库意味着组合，而组合一定需要“骨架”。 价值链模式就是骨架的候选形态。

6、持续改进对象扩大

持续改进不再只是局部优化，而是可以针对“运营模型本身”进行调整。 没有模式，你甚至不知道该改哪一层。

所以，价值链模式不是附加内容，而是 ITIL 第5版体系化思维的自然延伸。

二、先厘清三个容易混淆的概念：价值链、价值流、价值链模式

在咨询现场，这三个概念经常被混用。 我先帮你把它们摆清楚。

• 价值链：一组通用的管理活动骨架，用来承载价值创造

• 价值流：某个具体产品或服务从需求到价值实现的真实路径

• 价值链模式：多条价值流在组织中反复出现后，形成的“常见运行方式”

你可以这样理解：

• 价值链是“骨骼结构”

• 价值流是“肌肉运动”

• 价值链模式是“典型姿态”

ITIL 第5版给你模式，是为了让你在设计体系时，不至于让骨骼、肌肉和姿态完全脱节。

三、为什么 ITIL 第5版要给“模式”，而不是让你自由发挥

很多人会问：既然强调情境与可裁剪，为什么还要给模式？答案恰恰相反：只有理解模式，你才能真正裁剪。

在我见过的大量案例里，体系失败通常不是因为“照抄模式”，而是因为“没有任何模式意识”：

• 把高度产品化的组织，设计成项目驱动型

• 把强监管的运行环境，设计成实验探索型

• 把平台型组织，套成传统服务交付模型

模式的价值在于：

• 帮你快速识别“我更像哪一类组织”

• 帮你避免明显不适配的设计

• 帮你在合理区间内做裁剪，而不是盲目创新

四、六类常见价值链模式：不是标准答案，而是现实原型

ITIL 第5版总结了六类常见价值链模式。 我不会逐字复述定义，而是用“你在什么情况下会用它”来讲。

1、项目驱动型模式

典型特征：

• 价值流以项目为主

• 阶段清晰，交付有明确里程碑

适用组织：

• 定制化交付为主

• 政府组织、大型企业内部 IT 项目

常见风险：

• 项目结束即能力流失

• 运营与支持容易被弱化

2、产品驱动型模式

典型特征：

• 以产品生命周期为主线

• 持续迭代、持续交付

适用组织：

• 数字产品团队

• SaaS、平台型产品组织

常见风险：

• 忽视运行稳定性

• 支持与运营被边缘化

3、服务交付型模式

典型特征：

• 以服务请求与交付为主

• 强调可重复性与效率

适用组织：

• 托管服务提供方

• 内部共享服务中心

常见风险：

• 过度标准化，体验僵化

• 难以支持创新型需求

4、平台与生态型模式

典型特征：

• 能力通过平台对外提供

• 强依赖合作伙伴与接口

适用组织：

• 大型平台企业

• 多供应商生态组织

常见风险：

• 治理复杂度急剧上升

• 责任边界模糊

5、运营稳定型模式

典型特征：

• 以稳定、可靠为第一目标

• 变更节奏谨慎

适用组织：

• 关键基础设施

• 金融、能源等高监管领域

常见风险：

• 组织速度偏慢

• 创新成本高

6、探索与创新型模式

典型特征：

• 小范围试点

• 快速验证假设

适用组织：

• 新技术孵化

• AI 能力探索

常见风险：

• 如果边界不清，容易影响生产环境

这六类模式不是“选一个就完事”，而是很多组织会同时具备两到三类，只是主次不同。

五、体系设计时如何用价值链模式，而不是被模式绑住

作为体系设计者或咨询顾问，我通常建议三步用法：

1、先识别主模式

• 哪一类价值流贡献最大

• 哪一类风险最不可接受

主模式决定你的设计基调。

2、再识别辅模式

• 哪些能力需要不同节奏

• 哪些区域允许不同治理

辅模式决定你在哪些地方需要差异化设计。

3、最后做裁剪与组合

• 在主模式下裁剪实践组合

• 在辅模式下放宽或收紧治理

• 用持续改进验证是否匹配

这样，模式帮你“少走弯路”，而不是限制你“不能创新”。

六、一个常见误区：把价值链模式当成组织结构

价值链模式描述的是“工作如何流动”，不是“人怎么汇报”。

• 你可以是职能型组织，但跑产品驱动型模式

• 你可以是矩阵结构，但核心是服务交付型模式

当你把模式误用为组织结构，就会出现大量不必要的组织调整，反而伤筋动骨。

ITIL 第5版引入价值链模式，不是为了给你新的模板，而是为了给你“对照现实的参照系”。 你只要用模式识别主干，用价值流验证真实发生的工作，再用实践组件支撑活动，体系设计就会从“拍脑袋”升级为“有依据的选择”。

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