Last modified by superadmin on 2025/07/30, 09:51
From version < 2.1
edited by superadmin
on 2025/07/30, 09:51
To version 1.1 >
edited by superadmin
on 2025/07/30, 09:51
Change comment: Uploaded new attachment "1753840263095-775.png", version {1}

Summary

Details

Icon Page properties
Title
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -ITIL 4 客户旅程：供应商管理与服务集成——复杂服务生态下的关系重构
Parent
... ... @@ -1,1 +1,0 @@
1 -长河 ITIL 4 专栏文章.长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营.WebHome
Content
... ... @@ -1,122 +1,0 @@
1 -== **一、多供应商时代：服务管理挑战呈指数级增长** ==
2 -
3 -**1.数量激增、边界模糊、协调变难**
4 -
5 -过去一个系统往往由一个主要厂商承建，甲方只需关注“谁交付”，如今的数字化服务生态中，一个业务系统背后可能涉及基础设施、网络、云平台、SaaS系统、安全服务、数据中台等多个独立服务提供商，甚至还有“服务中的服务”，也就是外包中的外包。
6 -
7 -这就带来了一个显著的问题：**服务边界越来越难界定，责任主体越来越难固化，沟通链条越来越长**。一旦服务中断，很难第一时间判断是哪个环节出的问题、又该由谁负责解决。
8 -
9 -ITIL 4 DSV课程正是在这样的现实背景下，强调必须以系统视角来构建新的供应商管理能力。
10 -
11 -**2.单点监控不再适用，必须整体治理**
12 -
13 -服务的交付越来越像一张网，而非一条链。链条断了找节点，网出问题要找结构。**这就要求我们从“管理供应商”升级为“管理供应商网络”**，不仅关注个体能力，更关注协作机制。
14 -
15 -
16 -----
17 -
18 -== **二、构建可持续的分级供应商管理机制** ==
19 -
20 -**1.区分角色：战**略、优选、战术、淘汰
21 -
22 -不是所有供应商都值得同等投入。我们在课上讲授的分级管理机制，建议将供应商按战略贡献与合作紧密程度划分为：
23 -
24 -* (((
25 -**战略伙伴**：关键能力依赖、深度业务对接、共同规划未来；
26 -)))
27 -* (((
28 -**优选供应商**：交付稳定、性价比高、周期性合作;
29 -)))
30 -* (((
31 -**战术供应商**：临时补位、功能补足、不构成长期依赖;
32 -)))
33 -* (((
34 -**淘汰池**：曾有问题、合规风险、后续不建议再用。
35 -)))
36 -
37 -通过不同分级，配置不同的评估频次、投入精力、合同周期，从而实现资源优化与关系分层。
38 -
39 -**2.华为实践启示：绩效与中标机会绑定**
40 -
41 -在课堂中我分享过华为的供应商绩效管理实践。他们在每次项目执行后，都会对交付、响应、配合度等维度进行评分，形成“月度绩效记录”，并与后续投标机会挂钩。**如果某家供应商连续两次评分低于80，就会被系统自动限制参与下一轮项目**。
42 -
43 -这个机制的核心价值在于：不仅提升了供应商责任感，也激发了服务改进的主动性，确保了整个生态的质量和信任稳定。
44 -
45 -
46 -----
47 -
48 -== **三、服务集成（SIAM）：管理多服务提供者的“管家”角色** ==
49 -
50 -**1.SIAM不是再多一个供应商，而是多一个“体系角色”**
51 -
52 -服务集成（SIAM）最早起源于IT外包转型阶段，面对多服务提供者、交付失控、协作混乱等痛点，提出建立一个“服务集成者”（Service Integrator）角色，专门负责：
53 -
54 -* (((
55 -定义服务接口和协作机制；
56 -)))
57 -* (((
58 -协调冲突与责任交叉；
59 -)))
60 -* (((
61 -建立统一的服务视图和质量评估；
62 -)))
63 -* (((
64 -主导服务会议和问题复盘。
65 -)))
66 -
67 -这一角色可以是甲方内部团队，也可以外包给独立第三方，其核心价值在于：**保障不同服务提供者协作有序，不再各自为政**。
68 -
69 -**2.SIAM与ITIL 4的高度契合**
70 -
71 -ITIL 4中提倡“服务价值系统（SVS）”，强调服务要通过一系列交互机制协同实现。SIAM正是这一思想在供应商协作维度的延展。
72 -
73 -在DSV课程中，我们特别强调：SIAM不是“控场者”，而是“协调者”;不是“发号施令”，而是“连接各方，推动价值共创”。
74 -
75 -[[image:1753840263095-775.png]]
76 -
77 -----
78 -
79 -== **四、未来甲方的转型任务：懂得管理“管家”** ==
80 -
81 -**1.甲方不能“甩手”，必须具备服务集成治理能力**
82 -
83 -过去我们说甲方“懂流程、懂技术、懂采购”就够了，而现在还必须懂“服务集成”，懂得如何通过制度、工具和机制来约束和激励供应商协同。
84 -
85 -这意味着甲方要逐步构建以下能力：
86 -
87 -* (((
88 -能识别服务交付断点；
89 -)))
90 -* (((
91 -能设计服务协同规则；
92 -)))
93 -* (((
94 -能主导跨供应商的问题管理；
95 -)))
96 -* (((
97 -能基于数据评估服务健康度。
98 -)))
99 -
100 -否则，即使请了最好的集成商，也会因为自身不具备治理能力，导致“管家反客为主”或“多头失控”。
101 -
102 -**2.平台化工具支持服务集成落地**
103 -
104 -在课程中我们也介绍了多种支撑SIAM的工具选型原则，例如：
105 -
106 -* (((
107 -是否具备跨服务商的统一工作视图；
108 -)))
109 -* (((
110 -是否支持服务责任链追溯；
111 -)))
112 -* (((
113 -是否可建立通用SLA模板并适配个性化需求;
114 -)))
115 -* (((
116 -是否能形成多服务报告的统一呈现与聚合分析。
117 -)))
118 -
119 -通过平台化工具构建服务中台，是现代企业进行服务集成治理的必由之路。
120 -
121 -
122 -ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司