Wiki source code of ITIL 4 DPI:七步改进模型――持续演进的系统化方法
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1 | 在我讲授ITIL 4 DPI课程的过程中,关于“持续改进”的部分始终是学员关注的重点。尤其当我们讲到ITIL 4提出的七步改进模型时,很多同学都会产生疑问:这七步看起来逻辑清晰,但在真实的组织环境中如何才能有效落地?今天,我就以这七个步骤为主线,和大家详细分享这套模型的实践要义。 | ||
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3 | **一、七步改进模型全景概览** | ||
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5 | **1.模型概述:不是线性,而是循环** | ||
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7 | 在ITIL 4的体系中,持续改进不再是阶段性的任务,而是一种常态的组织能力。为了支撑这一能力,DPI模块提出了“七步改进模型”: | ||
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9 | 1. 明确业务愿景 | ||
10 | 1. 了解当前状态 | ||
11 | 1. 设定未来目标 | ||
12 | 1. 制定行动计划 | ||
13 | 1. 执行计划 | ||
14 | 1. 评估结果 | ||
15 | 1. 持续保持动力 | ||
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17 | 这七个步骤并不是一次性走完的流程,而是形成改进“闭环”的核心机制。每次循环都在为组织积累经验和能力,推动其不断前行。 | ||
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20 | **2.步骤之间的逻辑关系** | ||
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22 | 这七个步骤构成了一个逻辑自洽的体系,从“为什么改”开始,到“改得怎么样”,再到“如何继续改”,最终形成一种动态的、以价值为导向的改进机制。ITIL 4所倡导的“基于反馈迭代推进”就在这七个步骤中体现得淋漓尽致。 | ||
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24 | [[image:1749478145497-670.png||height="312" width="591"]] | ||
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26 | **二、逐步拆解:每一步的核心思维** | ||
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28 | **1.明确业务愿景:改进必须与战略对齐** | ||
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30 | 很多组织在做改进时容易陷入“局部优化”或“自嗨型改进”的误区。看似积极,实则脱离了业务战略,最后可能资源投入不少,却得不到组织的支持。 | ||
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32 | 我们团队想对现有IT流程进行优化,但高层并没有特别关注这块内容,那我们该怎么推进?**一定要回到愿景出发点,找准这项改进对业务目标的支持点,把它放在业务语境中讲清楚价值,否则这个改进不会走得远。** | ||
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34 | **2.了解当前状态:没有基线,就没有衡量** | ||
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36 | 在DPI课程中,我们特别强调改进工作的起点必须建立在清晰的“当前状态”之上。这不仅仅是对系统性能的监测数据,还包括组织流程的运行情况、用户反馈、团队能力等多维度信息。 | ||
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38 | 没有明确的基线数据,任何目标设定都是空中楼阁。当前状态决定了你能攀登多高,也决定了你能用多快的速度前进。 | ||
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40 | **3.设定目标:跨度合理,能迭代推进** | ||
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42 | 设定目标并不是要提出一个“理想状态”,而是要设定一个**既具挑战性又可达成的阶段性目标**。特别是在数字化转型的背景下,环境变化太快,过于宏大的目标反而会成为阻碍。 | ||
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44 | 我们建议采用“快速迭代、小步试错”的方式,将大目标拆解成多个小阶段。通过逐步推进,持续积累信心和能力,让组织形成“改进是可以成功的”正向经验。 | ||
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46 | **4.制定行动计划:从想法到执行的过渡** | ||
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48 | 计划制定环节,是整个模型的中轴线。我们需要明确三个问题: | ||
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50 | * 谁来负责? | ||
51 | * 需要哪些资源? | ||
52 | * 如何判断执行结果? | ||
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54 | 计划不能是高层的愿景宣言,也不能是一纸空谈的文档,它要有明确的责任机制和执行路径。否则,执行环节就容易迷失方向。 | ||
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57 | **三、落地挑战:从执行到评估** | ||
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59 | **1.执行阶段的常见风险** | ||
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61 | 在实际工作中,改进计划往往会面临各种变数。比如: | ||
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63 | * 原始需求发生变化; | ||
64 | * 高层优先级调整; | ||
65 | * 资源调配不到位; | ||
66 | * 执行节奏被打乱。 | ||
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68 | 这些问题的背后,其实是组织改进能力尚未形成系统化机制。**改进并不是靠一次性推动就能成功的,而是要通过机制化的制度保障,让执行具备弹性和自我修复力。** | ||
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70 | **2.评估结果:衡量不能流于形式** | ||
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72 | 评估是改进闭环的关键一环。没有对成果的评估,就没有下一步迭代的依据。评估不等于“绩效考核”,而是一种复盘机制。我们要从中总结经验、识别偏差、优化流程。 | ||
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74 | ITIL 4在这里提出了“聚焦价值”的原则,评估的核心指标应该是对业务结果的支持程度,而不是流程本身的完善程度。换句话说,我们不是为了“改进而改进”,而是为了让改进真正推动组织的目标实现。 | ||
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77 | **四、动力的维持:让改进成为习惯** | ||
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79 | **1.“持续”不是时间维度,而是机制维度** | ||
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81 | 改进之所以难以持续,往往不是因为技术问题,而是组织动力机制的问题。改进做一次容易,做十次难,坚持十年就更难。 | ||
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83 | 所以我们需要建立一整套**支持持续改进的组织氛围和激励机制**。这可能包括: | ||
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85 | * 明确改进提案制度; | ||
86 | * 建立责任人制度; | ||
87 | * 建立周期性复盘机制; | ||
88 | * 将改进成果纳入绩效参考。 | ||
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90 | 这些都不只是管理技巧,而是组织文化建设的一部分。 | ||
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92 | **2.改进闭环:评价与反馈** | ||
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94 | 没有评价就没有改进,没有反馈就没有方向。**持续改进的本质是循环,而非流程**。只有通过每一轮的复盘和总结,改进动作才能内化为组织能力。 | ||
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96 | 这就是我们强调的“持续”真正含义:不是永远在做,而是做中有反馈、反馈中有优化、优化中不断前行。 |