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--= **第1章 介绍** =
++= 第1章 介绍 =
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  ITIL®4：指导、计划和改进是ITIL4系列的一部分，它是IT和服务管理最广泛采用的指南的最新演化。它是为那些对ITIL 4具有基础知识并希望加深对基本原理和技术的了解的人而编写的。
  在ITIL®4的开发中，我们发现尽管某些主题本质上是特殊的，但其他主题对所有从业者都是有价值的。无论组织角色如何，每个人都有权指导某件事，即使该权力仅限于个人指导。所有人都需要计划，并且每个人都应该为改进做出贡献，即使不是领导者。
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  == 1.1 指导、计划和改进为什么重要 ==
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  当多个人参与业务活动时，协调和协作至关重要。因为组织通常是一个层级架构，所以指导通常是自上而下传递的。除非计划并协调组织不同级别小组的目标和行动，否则他们不可能实现预期的结果。即使达成目标，协调不善也会导致浪费，包括失误，重新启动和返工。
  计划可以让人们共同理解如何组织和管理工作，从而使贡献者能够了解自己的角色，并有效地进行协调与协作。
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  最后，改进是任何成功的组织的关键组件。识别改进机会并采取行动，可以确保组织能够随着时间的流逝而成长并保持成功与竞争力。
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  === 1.1.1 控制范围 ===
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  本出版物中的指南均适用于所有人，无论他们的角色是什么。要了解本指南适用于多种情况，重要的是要了解“控制范围”的概念。
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  无论正式的控制范围如何，每个人都可以使用影响力。一个人能控制的范围和他们想要改变的范围之间的差异显示了创造影响力的重要性。即使不存在差异，基于影响力和鼓励式的合作通常比命令式更有效。
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  == 1.2 指导 ==
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  定义：指导
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  在给出指导时，重要的是需要解释使命，尊重团队成员的能力，并确保畅通的双向沟通。任何的变更都应该被及时沟通到，以便团队成员及时了解这是什么？为什么要这样做？以及是否需要调整目前的工作方式和内容以与新的目标保持一致。
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  === 1.2.1 指导的机制 ===
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  组织可以通过多种方式提供指导。一个示例是“评估，指导和监督”的通用架构。使用此架构的组织将根据他们约定的目标定义指导和行为，然后监督和管理绩效。
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  ==== 1.2.1.1 愿景和使命 ====
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  指导可以来自于组织关于愿景和使命的宣言。
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  应该定义实现使命所需的活动，以及实现这些活动的具体措施。
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  ==== 1.2.1.2 策略和指南 ====
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  策略和指南也是指导机制。策略是更强有力的指导形式，但指南为创造力留下了更多的空间。组织治理职能通常会决定在不同情况下适合哪种情况。
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  顾名思义，指南可以指导员工进行活动或做出决定。他们提供了有关如何在不同情况下采取行动或如何做一些事情以达到预期效果的一般建议。在没有特定的策略适用的地方，或者组织并非旨在指示行为而是旨在帮助不确定的人时，有时会使用指南。
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  ==== 1.2.1.3 风险和控制 ====
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  定义：风险
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  控制也是指导的一部分。它们用于强制执行选定的指令。控制的有效性的证据可以证明已遵循指令。例如，如果组织指示其现场服务团队仅支持签署了合同的客户，则可能会将控制放在客户的服务请求记录上，这使得必须具有到活动服务合同的链接。没有此链接，将无法安排服务现场访问。在此示例中，控制不是指令，而是指令的结果。
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  === 1.2.2 成功的指导 ===
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  成功的指导确保组织中的每个人都对其使命和目标有共同的理解，并且他们了解在实现这些目标的过程中对他们的期望是什么。然后，可以将各个级别的指导成功与否视为：
  * 每个小组都了解其目标
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  他们的意见可能会防止犯错误或引起他人的关注。但是，一旦定义了计划，而领导者带领团队向前，团队成员应该接受这个指导，并努力取得成果。开放的沟通和积极的协作态度是那些愿意接受指导，同时仍允许团队从他们的经验和判断力中受益的人们的特质。
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  == 1.3 计划 ==
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  当组织（或一个人）具有指导方针和目标时，它必须决定如何朝该方向前进。组织需要计划。计划始终很重要，在大型组织中尤其如此，因为计划可以使协调更容易。在每个组织中，计划都有助于避免浪费并减少风险。
  计划是安排一种达成目标的方法，或制定详细的行动方案。当组织计划太多或太少时，可能会发生各种问题，包括：
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  这些极端情况都不能代表良好的实践。计划的类型和范围应根据计划的工作类型进行选择。计划很有用，因为它使人们可以清晰、有条理地采取一系列行动，但是必须随着工作的进行不断地对计划进行重新评估和调整。计划是一个迭代的过程，也是准备的过程。
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  === 1.3.1 多层次计划 ===
--
  组织通常在多个层面上使用计划。这些层次至少是战略层面、战术层面和运营层面。这三个层层面应该相互紧密联系，并与组织目标紧密联系。
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  组织为实现其目标而定义的广泛方法或过程的行为。
  )))
--(% class="wikigeneratedid" %)
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--(% class="wikigeneratedid" %)
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  ==== 1.3.1.1 战略与战略计划 ====
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  战略可以在多个层次上定义，但是在组织中，它们必须从逻辑上级联与整个组织的战略。它们还必须与目标的实现联系在一起。
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  战术是实现已确定战略的特定方法。
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--(% class="wikigeneratedid" %)
--====   ====
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--(% class="wikigeneratedid" %)
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  ==== 1.3.1.2 战术和战术计划 ====
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  如果在一段时间后，确定某战术在实现已确定战略方方面面不成功，则可能需要更改或放弃该战术。
  继续上一个示例：为了执行其稳定战略，酒店集团可能会使用一种战术来增加重复订单，例如引入客户满意度方案，分析目标区域的客户，以及修订其忠诚度方案。
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  为了推动高效的战术计划，组织通常会开发规划项目和计划的标准化方法，有时使用模板或框架。瀑布式项目计划与敏捷项目计划不同。复杂的项目在计划内有计划，其中要考虑依赖性，资源，成本和风险。
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  ==== 1.3.1.3 运营和运营计划 ====
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  组织的运营层面的所有工作均为其既定目标服务，并与组织的战略和战术保持一致。
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  方法是做某件事的一种方式，技术或流程。方法是结构化和系统化的。
  )))
--(% class="wikigeneratedid" %)
--====   ====
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--(% class="wikigeneratedid" %)
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  ==== 1.3.1.4 方法 ====
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  可以为结构化和系统的工作开发一种或多种方法。当一项任务有多种方法可用时，执行该任务的人员应遵循组织的指导或自行决定使用哪种方法。
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  === 1.3.2 成功的计划 ===
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  计划是增强秩序和减少风险的一种尝试。重要的是要记住，无论完成多少计划，都不能完全消除风险，太多的计划会限制创造力和响应能力。事实上，某些风险甚至可能是正面的，例如这种风险：使用服务的人数将超过最初设计的容纳人数。
  与指导一样，计划必须始终与相关目标保持一致。如果执行计划的人员了解执行动作的原因，则将更容易做出关于计划细节的决定。如果目标从上到下依次级联到规划将要完成的级别，则将保持动作和方向的一致。成功的计划可以产生清晰、重点突出的动作，从而可以有效地达成预期的成果。
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  == 1.4 改进 ==
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  一个在此之前什么也没发生的真正的零开始是非常罕见的，因此，几乎可以将组织中的每个活动都视为改进。
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  改进依靠比较。与其他状态相比，某些情况只能得到改善。我们的定义还暗示着构成“更好”的协议。最后，改进表示改变。如果不改变当前状态的某些方面，就不会带来成果的改变。
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  === 1.4.1 改进的普适性 ===
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  可以改进ITIL 服务价值系统（SVS）的任何部分。对于服务供应商，服务的改进有望成为焦点。但这可能意味着，其中包括改进：
  * 服务绩效
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  当识别出所需的改进时，组织应该评估哪些变更可能会激发它。例如，一个服务供应商希望通过降低成本来达到改进收益率的水平，这可能会降低人员成本或增加效率。这些操作可能需要改进流程或服务价值链的元素。组织应该通盘思考和工作，在向前迈进之前，了解其行动对整个系统的潜在影响。
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  === 1.4.2 改进的普遍参与 ===
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  持续改进是每个人的责任。组织中的每个人都可以为持续改进做出贡献。这意味着每个人都应该了解SVS中改进的角色，规划的基础知识以及实现改进。
  有关持续改进的其他指南，包括在不同的场景中使用持续改进模型的示例，请参见第5章。
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  === 1.4.3 成功的改进 ===
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  改进的成功可以从宏观和微观的角度来衡量。
  从宏观的角度来看，可以通过组织的承诺至改进来衡量成功。改进倡议的资金筹措，贡献和支持方式可以证明这一点。提出以下问题很重要：
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  从微观的角度来看，成功可以通过观察个人是否发起和参与改进活动来衡量。
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  == 1.5 测量和报告的作用 ==
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  协调的进展取决于对以下方面的共同理解：
  ● 历史性能或绩效
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  指标度量是指导行为的有用工具。它们可以为团队提供目的、目标和方法，以评估其向目标状态的进展。
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  == 1.6 ITIL SVS的指导、计划和改进 ==
  === 1.6.1 SVS中的指导 ===
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  指导来自ITIL SVS的许多部分，但是治理组件通常扮演着特别杰出的角色。
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  ==== 1.6.1.1 治理，合规性和管理 ====
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  (% style="width:418px" %)
  |(% style="width:415px" %)(((
  定义：治理
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  优质管理的关注点之一就是要遵守治理主体提供的指导，包括合规性及其政策、法律和法规。术语“ 管理”还用于指代管理角色中的人员。
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  === 1.6.2 SVS中的计划 ===
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  ITIL 服务价值链是运营模式，涵盖了有效创建、交付和管理产品和服务所需的所有关键活动。图片1.1显示了ITIL 服务价值链。
  (% style="width:808px" %)
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  计划实现价值的输出包括战略、战术和运营的计划。
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  === 1.6.3 SVS中的改进 ===
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  改进在SVS和服务价值链中很突出。持续改进和持续改进文化对提供IT和数字化服务至关重要。
  改进价值链活动与计划价值链活动平衡。通过改进实现价值，服务供应商确保将通过操作服务价值链获得的经验教训转化为改进。
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  == 1.7 指导原则的应用 ==
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  应在整个指导、计划和改进上考虑ITIL 指导原则。指导原则的详细信息包括以下内容：
  * **聚焦价值**  因为价值是IT和服务管理的核心，所以该原则普遍适用于指导、计划和改进。组织中的每个人都在自己和其之下级别的指导行动中参与创建价值的计划。如果他们不能创建足够的价值，则计划将被更改。大部分改进的基本目的是创建或保护价值，它包含许多愿景，包括客户和用户的体验。
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  * **优化和自动化**  SVS的每个部分都应尽可能高效地针对职能进行优化。官僚主义的治理实践可能会给出不切实际的指导，浪费时间和精力。复杂的计划难以实施。改进通常旨在优化我们的工作或提供服务的方式。
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  == 1.8 指导、计划和改进的价值、成果、成本和风险 ==
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  ITIL 4讨论了通过考虑结果，成本和风险来实现价值，如图片1.2所示。
  要获得期望的结果，需要资源，因此需要成本，并且通常与风险相关联。服务供应商可帮助服务客户取得成果，并以此承担一些特定的风险和成本。但是，服务关系会带来新的风险和成本，并且可能对某些预期结果产生负面影响，同时又会支持其他结果。这些概念反映在指导、计划和改进的许多方面。例如，一种可能的改进目标可能是降低风险或消除不必要的成本。
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  图片1.2考虑实现价值的结果，成本和风险
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  == 1.9 适用于所有人的指导、计划和改进 ==
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  既然我们已经建立了本出版物的关键原则，那么应该很清楚，每个人都参与指导、计划并改进其控制范围的领域。您应考虑本出版物中的概念和方法如何适用于您和您的工作，以及如何使自己成为更有见识和能力的贡献者。

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