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3 3  
4 4  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E6%8C%81%E7%BB%AD%E6%94%B9%E8%BF%9B/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E8%AF%84%E4%BC%B0%E5%92%8C%E8%AE%A1%E5%88%92/]]
5 5  
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9 9  
10 -= 第4章 测量和报告 =
12 += **第4章 测量和报告** =
11 11  
14 +
12 12  测量持续改进是IT和服务管理各个方面的基础，其相互交织。没有测量和分析，改进的决策将基于直觉和假设，从而引入了更高的风险。没有测量和报告提供的信息，就无法有效地选择改进、指导活动的内容并验证改进是否成功。
13 13  
14 14  [[image:1641535244704-193.png]]
... ... @@ -16,6 +16,7 @@
16 16  
17 17  == 4.1 测量和报告的基础 ==
18 18  
22 +
19 19  测量和报告实践有助于SVS的各个方面。
20 20  
21 21  
... ... @@ -33,8 +33,10 @@
33 33  有效的报告突出显示了对组织重要的信息，包括需要在实现目标方面取得更多进步的地方以及关键产品和服务的相对性能。了解每个服务管理四维模型的性能非常重要。如果忽略任何方面，则组织的性能表现可能不正确。
34 34  
35 35  
40 +
36 36  === 4.1.1 测量和报告的关键概念 ===
37 37  
43 +
38 38  |(((
39 39  **定义：测量**
40 40  
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72 72  报告只有在提供准确、完整和组织良好的信息时才有用。有价值的报告在经过数据处理的的支持下提供了有意义的结论或发现。应用批判性思维时，单独使用有组织的数据并不能替代对已收集的指标度量。组织必须计划他们将测量什么，将如何进行测量以及如何分析和解释数据，以便在最终的报告中传达含义。
73 73  
74 74  
81 +
75 75  === 4.1.2 定义和使用测量和报告 ===
76 76  
84 +
77 77  确定要测量的内容可能非常困难。测量所有内容可能很诱人，但这会浪费资源，并使分发可用于改进SVS以及组织的使命的信息变得更加困难。
78 78  
79 79  测量SVS各个部分的运行状况以及正在创建的价值，将突出显示需要改进的需求。定义清晰的报告，使用合理的测量方法，可以立足目的决策。
... ... @@ -81,8 +81,10 @@
81 81  测量和报告必须处于常态评审下；实践的敏捷性至关重要。组织必须准备停止测量不再相关的事物，并且与组织的需求变化有关必须报告。定向变更时，测量和报告实践必须能够适应并突出显示能指示组织相对于新事务位置的测量值。
82 82  
83 83  
92 +
84 84  === 4.1.3 测量的原因 ===
85 85  
95 +
86 86  重要的是要确保测量结果与组织的目标保持一致，并对指导、计划和改进提供直接指南。在测量活动开始之前，组织必须了解为什么要测量某些内容以及将使用哪些指标度量。
87 87  
88 88  表4.1中概述了测量的四个关键原因，图片4.1中显示了四个原因。它们说明了测量在指导、计划和改进中的作用。测量澄清了指导的原因，考虑测量降低了计划中的风险，并支持改进决策。
... ... @@ -102,8 +102,12 @@
102 102  
103 103  图片4.1进行测量的四个关键原因
104 104  
115 +
116 +
117 +
105 105  == 4.2 测量的类型 ==
106 106  
120 +
107 107  可以将测量分为五个大致定义的类型：进度、合规性、效果、效率和生产率。表4.2中概述了这些类型。
108 108  
109 109  表4.2测量类型
... ... @@ -139,8 +139,12 @@
139 139  [[image:1639211722907-763.png]]
140 140  
141 141  
156 +(% class="wikigeneratedid" %)
157 +=== ===
158 +
142 142  === 4.2.1 了解测量和行为之间的关系 ===
143 143  
161 +
144 144  测量的原因之一是指导行为。测量某事对负责该事的人的行为产生了正面或负面的影响。组织必须确保对于每个测量，都已了解并计划了对行为的预期影响和潜在影响。
145 145  
146 146  例如，组织可能想加速事件解决。如果通过计算事件打开和事件关闭之间的时间来衡量这一点，则员工可以通过将事件过早地标记为已关闭来人为地获取改进的统计信息。尽管指标度量可能表明解决的时间减少了，但是检查事件的重新打开率可能会反驳它们。
... ... @@ -148,8 +148,10 @@
148 148  同样重要的是要记住，测量和报告仅用于提供信息和改进，而不是为了指责。如果报告指出了失败或弱点，则必须将其视为改进机会。知道测量时发现不良结果会受到责备，员工通常会掩盖问题，这使得组织很难纠正它们。最终，组织必须考虑其测量内容以及如何对测量产生的信息做出反应。这些因素影响人们的行为。
149 149  
150 150  
169 +
151 151  === 4.2.2 测量级联和层次结构 ===
152 152  
172 +
153 153  如果要有效地使用测量和指标度量来推动决策和改进，它们必须符合更高级别的要求，包括组织的愿景和使命。在将测量、指标度度与战略相协调时，可以使用各种方法来组织测量，包括：
154 154  
155 155  ● 规划和评价模型
... ... @@ -163,8 +163,10 @@
163 163  这些都凸显了从组织愿景到测量级联的重要性。从愿景向下扩展到级联的测量将清楚地关注实际问题。
164 164  
165 165  
186 +
166 166  ==== 4.2.2.1 规划和评价模型 ====
167 167  
189 +
168 168  为了使组织做出正确的决定，它必须测量正确的事情。这可以通过将测量的结果与组织的预期结果以及需要实现的目的联系起来来完成。图片4.2显示了一个简单的模型，可用于建立这些连接和计划有意义的指标度量。
169 169  
170 170  模型可以在整个组织中使用，以为各种活动建立有意义的指标度量。不同的人可能会对规划和评价，模型的级别使用不同的术语，但是某些基本原理适用。这些级别在表4.3中进一步概述。
... ... @@ -220,8 +220,10 @@
220 220  ● **保持简单实用**：测量过度可能与测量不足同样严重。使用规划和评价模型来帮助定义真正有意义的度量，而不是测量任何可以测量的东西。
221 221  
222 222  
245 +
223 223  ==== 4.2.2.2 平衡记分卡 ====
224 224  
248 +
225 225  平衡记分卡模型最初是由Kaplan和Norton在1990年代初期开发的。其最初目的是定义测量和指标度量。但是，现在它通常用作规划和管理的框架。平衡计分卡使管理人员能够看到影响组织战略目标的测量标准，从而发现改进的机会。它可以是组织计划活动的一个组成部分。
226 226  
227 227  平衡记分卡试图平衡有助于实现组织的愿景和使命的四个不同视角。重要的是要注意，在传统的平衡记分卡中，使用的术语”客户”比ITIL中的使用更为广泛。在此模型中使用术语”客户”时，可以假定为ITIL术语”服务消费者”。表4.4概述了这四个方面。
... ... @@ -247,15 +247,19 @@
247 247  ● 减少不确定性。
248 248  
249 249  
274 +
250 250  ==== 4.2.2.3 从IT组件到记分卡的层次结构 ====
251 251  
277 +
252 252  IT组件性能或绩效的测量可用于计算服务绩效。这可以指导一些自动化的设计进行报告，因为有可用的工具可以进行这些测量并自动进行计算。但是，重要的是要确保用户体验与数据相匹配。看起来不错的统计信息并不能保证用户从服务导出了预期的价值。
253 253  
254 254  组织应始终考虑测量对于服务消费者的端到端价值创建的意义，而不仅仅是特定组件的性能或绩效的意义。最终成功的测量标准是整个服务的性能或绩效。
255 255  
256 256  
283 +
257 257  ==== 4.2.2.4 组织改进级联 ====
258 258  
286 +
259 259  组织需要从多个层次测量性能或绩效。通常，这将包括以下方面的测量：
260 260  
261 261  ● 组织
... ... @@ -286,13 +286,17 @@
286 286  
287 287  
288 288  
317 +
289 289  === 4.2.3 成功因素和关键绩效指标 ===
290 290  
320 +
291 291  关于成功因素和KPI以及它们之间的关系，经常会感到困惑。有些人认为它们是可互换的，但事实并非如此。成功因素和KPI定义了要测量的需求。
292 292  
293 293  
324 +
294 294  ==== 4.2.3.1 成功因素 ====
295 295  
327 +
296 296  成功因素描述了成功必须实现的条件或特征。当成功因素与ITIL 实践有关时，它称为实践成功因素（PSF）。
297 297  
298 298  要获得完全成功的结果，通常需要取得几个成功因素。例如，变更使能实践包含以下PSF：
... ... @@ -308,8 +308,10 @@
308 308  定义这些PSF的方式使得组织可以进一步定义其意图。例如，”及时有效”对组织意味着什么？答案反映在组织选择衡量的指标（即KPI）上，以验证PSF的实现。
309 309  
310 310  
343 +
311 311  ==== 4.2.3.2 关键绩效指标 ====
312 312  
346 +
313 313  成功因素应该是可测量的。用于指示成功因素实现的指标度量很重要，因此名称为：关键绩效指标。
314 314  
315 315  ITIL 4建议了一些针对PSF的指标度量。例如，变更使能实践PSF的指标度量包括表4.5中所示的指标。与任何指标一样，为了使指标度量用作实践KPI，组织应该为其定义目标和权重，以反映其目标和背景。
... ... @@ -352,8 +352,10 @@
352 352  表4.5 变更PSF能力的指标度量示例
353 353  
354 354  
389 +
355 355  ==== 4.2.3.3 利用SMART原则 ====
356 356  
392 +
357 357  在定义KPI时，某些组织会利用SMART原则（具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时限的）模型。根据情况，有很多方法可以利用SMART原则。表4.6中概述了此方法。
358 358  
359 359  (% style="width:468px" %)
... ... @@ -367,8 +367,10 @@
367 367  通常，成功因素是有趋同的，指导和组织超出了仅仅可以接受的范围。在这些情况下，KPI用于衡量朝着理想状态的进展，目的是使它们朝正确的方向发展。其他KPI本质上可能是二元性的：实现或未实现。组织必须确定在每种情况下哪种方法或方法的组合是合适的。
368 368  
369 369  
406 +
370 370  ==== 4.2.3.4 行为上的KPI 影响力 ====
371 371  
409 +
372 372  衡量错误的事情会导致不良行为。创建KPI时，请考虑它们可能的激励行为，并选择对服务价值链具有所需效果而不是对数据具有外观效果的行为。
373 373  
374 374  如果错误地应用了KPI，则组织可能会体验产生“西瓜效应”。在这种情况下，所有KPI都得到满足（绿色），并且组织认为其服务消费者感到满意，而实际上他们并不满意，实际上并没有创造价值，也没有满足成功因素（红色）。
... ... @@ -379,16 +379,28 @@
379 379  (% style="text-align:center" %)
380 380  [[image:1639213994162-557.png]]
381 381  
420 +(% class="wikigeneratedid" %)
421 +== ==
422 +
423 +(% class="wikigeneratedid" %)
424 +== ==
425 +
426 +(% class="wikigeneratedid" %)
427 +== ==
428 +
382 382  == 4.3 测量和四维模型 ==
383 383  
384 384  
385 385  === 4.3.1 组织和人员的测量 ===
386 386  
434 +
387 387  组织和人员维度涵盖角色和职责、正式的组织结构、文化以及所需的人员配备和能力。此维度的度量考虑团队性能或绩效、人员保留、培训和其他相关指标度量。一些组织使用净推荐值方法来评估其员工的满意度，他们问道：“您将我们的组织推荐为一个理想的工作场所的可能性有多大？”
388 388  
389 389  
438 +
390 390  === 4.3.2 信息和技术的测量 ===
391 391  
441 +
392 392  信息和技术维度的度量似乎是最容易定义的，因为该维度的许多元素都易于测量。但是，应从价值和相关性角度选择测量，以尽量减少指标度量的总数。
393 393  
394 394  信息和技术维度包括管理服务所需的信息和知识，以及管理服务所需的技术和关系。数据是使用技术的主要输出。没有IT，组织运行几乎是不可能的。监控在四个维度的所有区域中支持价值创建的支持技术评估和报告至关重要。
... ... @@ -396,8 +396,10 @@
396 396  通常，尤其是当服务被交付给许多个人消费者并且不可能与每个用户直接沟通时，可以使用技术性能或绩效评估，并且可以使用改进用户体验进行评估。示例包括用户接口性能或绩效的度量，用户交易时间和连接性指标度量。
397 397  
398 398  
449 +
399 399  === 4.3.3 合作伙伴和供应商的测量 ===
400 400  
452 +
401 401  大多数组织都依赖外部合作伙伴和/或供应商。因此，测量合作伙伴和供应商性能或绩效是成功的服务管理的关键部分。透明度、开放的沟通和对共同目标的理解至关重要。服务供应商及其供应商和合作伙伴经常将测量视为一种责备而不是信息共享的工具。
402 402  
403 403  服务关系中最常见的度量是性能或绩效，与组织和供应商之间的SLA中的目标相对。规划的关键部分是确保SLA真正满足组织的要求。在变更的情况下（例如新的计划服务、合并和收购或客户基数的增长），可以调整大多数SLA。必须在适当的时候与合作伙伴和供应商重新审查SLA，以确保它们仍然满足组织不断变化的需求。
... ... @@ -413,13 +413,17 @@
413 413  ● 确保供应商的可靠性和敏捷性，以适应不断变化的客户需求。
414 414  
415 415  
468 +
416 416  === 4.3.4 价值流和流程的测量 ===
417 417  
471 +
418 418  测量价值流和流程的效率应该突出瓶颈和阻塞，并提供可能导致改进倡议的信息。其中一些测量纯粹是历史性的。这些通常是需要领导定期查看的内容，例如不同优先级级别的事件数或成功完成的变更数。
419 419  
420 420  
475 +
421 421  ==== 4.3.4.1 滞后指标和先导指标 ====
422 422  
478 +
423 423  滞后指标和先导指标可帮助组织了解性能或绩效和预测未来趋势。
424 424  
425 425  ● 滞后指标衡量报告已实现的指标度量。滞后指标显示在SLA报告中，并且可以用于报告的历史趋势。
... ... @@ -429,15 +429,19 @@
429 429  领导者最有可能要求滞后指标的指标度量，但是先导指标的指标度量可提供可用于改进将来的性能或绩效。
430 430  
431 431  
488 +
432 432  ==== 4.3.4.2 流程指标度量 ====
433 433  
491 +
434 434  可以使用第4.2节中所述的测量类型来测量流程。流程的成熟度和当前的状况帮助确定有用的测量和指标度量。对于新的流程，至关重要的是确定已准备好多少（由进度指标度量表示）并检查人们是否正在按预期进行（由合规性指标度量表示）。
435 435  
436 436  随着流程的成熟，重点应该转移到组织是否获得所需的输出（由效果指标度量表示），然后转移到效率。太早监视效率的组织可能会产生超出其解决范围的问题。在嵌入式流程之前尝试变更可能会妨碍其效果。当添加了效率和效果指标度量时，组织应该减少流程数量和正在使用的合规性指标度量，以免测量太多。
437 437  
438 438  
497 +
439 439  ==== 4.3.4.3 流动效率 ====
440 440  
500 +
441 441  在检查流程性能或绩效时，查看流程指标度量将有助于了解流程的效率。一些关键指标度量是：
442 442  
443 443  ● **在制品（WIP）：**这是对未完成工作项目的度量。WIP 指标度量突出显示了在减少WIP 队列方面所取得的进展。
... ... @@ -448,10 +448,17 @@
448 448  
449 449  ● **工作项时间**：这是对活动项进行中的时间量的度量。它是未完成物品的先导指标，突出了瓶颈或阻碍物。
450 450  
511 +
451 451  (% style="text-align:center" %)
452 452  [[image:1639214192419-554.png]]
453 453  
454 454  
516 +(% class="wikigeneratedid" %)
517 +== ==
518 +
519 +(% class="wikigeneratedid" %)
520 +== ==
521 +
455 455  == 4.4 测量产品和服务 ==
456 456  
457 457  
... ... @@ -466,8 +466,10 @@
466 466  在评估产品和服务的质量时，组织必须考虑结果，并考虑未达到约定目标将如何影响客户和用户。提供与产品和服务的客户或用户满意度和性能或绩效相关的测量的方法包括净推荐值、客户费力度和社交媒体监控。
467 467  
468 468  
536 +
469 469  === 4.4.1 净推荐值 ===
470 470  
539 +
471 471  净推荐值（NPS）是一种测量客户和用户忠诚度的方法。它是传统客户满意度调查的替代方法。NPS由Fred Reichheld，Bain＆Co.和Satmetrix共同开发，被引入哈佛业务评审（Reichheld，2003），其支持者声称它与收入增长密切相关。
472 472  
473 473  NPS的计算基于对以下问题的回答：“您向朋友或同事推荐我们的公司/产品/服务的可能性是多少？”评分通常基于0–10的等级。得分为9或10的受访者是促进者：可以期望表现出价值产生行为的人，例如重新购买，推荐或长期生产忠诚度。得分为6或以下的人会是反对者：证明价值创造行为的可能性较小。得分为7或8的人是被动者：总体NPS上没有影响的人。NPS的计算公式是通促进者的百分比中减去反对者的百分比。例如，在对100个企业的调查中，如果63％是促进者，12％反对者和25％被动者，则NPS将为51。
... ... @@ -475,8 +475,10 @@
475 475  调查中通常还会包含其他问题，目的是为了加深对感知各种产品或服务的了解。NPS调查通常会问：“您为什么给这个分数？”答案为客户满意度的细节提供了宝贵的见解，并帮助组织解决改善NPS结果方面拥有最多的领域。
476 476  
477 477  
547 +
478 478  === 4.4.2 客户费力度 ===
479 479  
550 +
480 480  服务消费者判断服务提供的许多方面，包括使用这些服务有多容易。他们希望体验并获得服务的承诺收益，同时又花费最少的精力。
481 481  
482 482  客户费力度（CES）被引入哈佛业务评审（Dixon等人，2010）。它是根据对以下问题的回答得出的：“您个人需要花费多少精力来处理您的请求？”较低的CES被证明是重复购买和/或增加支出的有力预测指标。
... ... @@ -484,8 +484,10 @@
484 484  服务供应商组织可以使用CES，结合对重复呼叫、转接和其他因素的测量，来突出显示服务消费者需要努力尝试从服务派生价值的领域。
485 485  
486 486  
558 +
487 487  === 4.3.3 社交媒体监控 ===
488 488  
561 +
489 489  不满意的服务消费者越来越有可能使用社交媒体渠道表达对服务供应商的意见。因此，组织可以使用这些渠道来收集其客户和用户的未经过滤的意见。
490 490  
491 491  成功的组织认识到社交媒体作为潜在问题指标的重要性，并投入资源监视和利用这些渠道以进行促销。利用社交媒体的其他潜在优势包括：
... ... @@ -500,13 +500,17 @@
500 500  
501 501  应测量通过社交媒体与客户和用户联系在一起的每个交互过程，以了解其价值以及任何其他潜在用途。
502 502  
576 +
503 503  (% style="text-align:center" %)
504 504  [[image:1639214269091-328.png]]
505 505  
506 506  
507 507  
582 +
583 +
508 508  == 4.5 总结 ==
509 509  
586 +
510 510  在组织及其服务的持续管理中使用测量和报告对提高效力和效率至关重要。测量能够实现基于事实的决策，降低风险并支持“协作和提高可视化”的指导原则。
511 511  
512 512  
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