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  提供IT支持的产品和服务不仅是一种操纵技术的练习，而且是人类的努力。服务提供的各个方面都表现得更好，具有良好的沟通和对人为因素的关注。问题通常可以追溯到不正确、不匹配或时间错误的信息。人们需要帮助以适应变化中的组织并在其中蓬勃发展。本章将介绍沟通组织变革管理（OCM）的关键原理和方法，以及它们对指导、计划和改进的重要性。
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  == 6.1 有效沟通的基础 ==
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  良好的沟通几乎对于每个人的工作都是至关重要的。重要的是要考虑组织和人员如何在服务管理工作中以最佳的效果开发和部署沟通。我们鼓励您采用此基本指南，并通过不断学习和实践进行开发。
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  === 6.1.1 良好沟通的价值 ===
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  良好的沟通对于服务管理的成功至关重要。它的价值可以从两个角度来表达：因缺少它而产生的成本，以及通过实现而获得的收益。
  沟通不畅会破坏良好的计划，并可能因分歧、误解和缺乏重要信息而导致浪费。沟通不畅的代价包括：
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  良好的沟通关系到高效、快速、专业和有效。在许多情况下，这需要识别与发生互动的人的智力和情感需求。沟通从根本上是人类的努力。
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  === 6.1.2 沟通的原则 ===
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  人们需要定期有效地沟通以取得最佳结果；具有全面的沟通技巧至关重要。良好沟通所需的原则可总结如下：
  ● 沟通是双向的流程。
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  在介绍信息时记住这些原则很重要。考虑到听众，不同的沟通方式、时间安排以及沟通的媒介和方式将有助于确保协作成功。
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  ==== 6.1.2.1 沟通是双向的流程 ====
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  沟通是恒定的、多边的和无所不在的。沟通者无法假定他们的消息已被确认和理解。他们有责任确保了解消息的目的并采取必要的措施。邮件的接收者也有责任确认他们对邮件的理解是正确的。
  进行检查和测试以确定消息的预期含义是否已被掌握是很有用的。可以通过多种正式和非正式的方法来完成。通过更大的举措，将数据收集在最成功的通信媒体上很有用，然后可以将其用于优化未来的沟通。
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  对于改进、质量和双向沟通，重要的是研究观点以及人们对发送给他们或从中获得的信息的反应。聆听和观察是成功协作的关键技能。当人们看到另一方正在努力倾听自己的想法时，人们更有可能通过有意义的双向沟通来使用契动。
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  ==== 6.1.2.2 我们一直都在沟通 ====
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  人们不断地通过他们的肢体语言和声音来传达信息，无论是有意还是无意，有时还是故意保留这些信号。有许多统计数据涉及多少非语言实际交流。通常，肢体语言和语音比文字更有影响。
  优秀的沟通者具有很高的情商，使他们能够解释、理解和预测人们的行为和反应。沟通需要确认对方的情感状态，并使用灵活的内容和语气来实现所需的目的。
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  每个人都应该了解他们的沟通方式如何影响同事和利益相关者如何看待他们。成功的项目管理人员和变更推动者应利用一系列沟通技术来获得最佳结果。
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  ==== 6.1.2.3 时间和频率问题 ====
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  在任何成功的关系中，良好的沟通时机都是至关重要的。交流在当时必须是相称、相关且适当的。例如，当每个人都专注于重大事件时，提出轻度问题是没有意义的。
  服务供应商在沟通时可能会犯各种错误，包括：
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  最后，如果各方进行定期沟通，则不太可能需要较长的时间沟通。始终无法避免临时沟通，尤其是在紧急情况下，但是定期沟通可以减少紧急沟通的需求。
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  ==== 6.1.2.4 没有一种有效的沟通方式适合每一种情况 ====
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  每个人都有不同的偏好用于发送和接收沟通。使用多种技术来确保沟通达到预期的效果是很好的实践。例如，营销人员使用报纸、电视和广告牌广告以及促销活动来传播其竞选信息。在可能的情况下，实践也可以很好地使您的沟通适合特定的受众。
  检查发送的消息是否已被接收和理解也很重要。随着时间的流逝，组织和个人可以根据其受众和交流目的观察有效的交流方法的模式。
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  当一种沟通方法被证明无效或缺乏说服力时，必须考虑选择其他格式和内容的消息。许多业务案例都是由于沟通不畅而失败。
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  ==== 6.1.2.5 沟通消息收集于媒体中 ====
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  消息的格式和性质通常会引起情感反应，这会极大地影响其重要性、兴趣和理解程度。因此，重要的是仔细选择一条消息的格式、样式、大小和媒介，以便更有可能被阅读和理解，而不是被忽略或删除。例如，以员工为主导的博客是不恰当的媒介，无法传达有关即将裁员的知识；媒体的随意性、个人性与消息的严肃性不符。
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  === 6.1.3 沟通是指导、计划和改进的关键 ===
--
  与服务管理的其他每个部分一样，有效地使用沟通对于计划和改进的成功指导至关重要。
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  ==== 6.1.3.1 指导中的沟通 ====
--
  人们只有在了解了这些东西是什么，它们的含义以及为什么重要时，才可以使他们的行为与组织的愿景和使命保持一致。使用多种媒体传播这些信息，并将对它们的引用嵌入其他沟通中，将确保更广泛的理解和采用。
  许多指令是通过策略、准则、备忘录或程序性文件传达的。但是，发布这些文档并不意味着人们了解或理解如何使用它们。新文档应随附支持性沟通，例如电子邮件、博客文章、演示文稿和发布的链接。在某些情况下，应安排培训班来解释新文件。
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  应该有机制来接收有关新指令的问题和反馈。这将促进加深理解并鼓励合作，因为员工会感到被支持和赋能。
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  ==== 6.1.3.2 计划中的沟通 ====
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  孤立地制定计划可能会忽略重要的成功注意事项。同样，如果没有让相关的涉众参与规划阶段，则会使他们对参与实施计划的热情降低。
  当规划采取任何举措（例如项目、改进或事态）时，领导工作的人员应与相关利益相关者进行沟通并征求他们的意见。内部和外部的利益相关者可能对组织如何工作以及哪种方法对工作最有效有宝贵的想法。计划者应该充分利用人们的知识和建议，这些知识和建议都是以前计划过的。
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  计划完成后，需要更多的交流以使参与者准备参与实施。
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  ==== 6.1.3.3 改进中的沟通 ====
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  有关指导沟通和规划的指南也适用于改进。其他有用的指导包括：
  ● 改进是连续的。必须收集和共享改进中开发的知识和信息，以便将来进行改进。
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  ● 在持续改进登记簿中清楚地记录改进想法是确保这些想法不会丢失的一个好方法，并且可以考虑将来可能采取的行动。
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  === 6.1.4 计划沟通 ===
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  可以像其他活动一样计划交流活动。对于大型项目和服务操作，应以结构化的方式组织规划。一个简单的沟通计划应该回答以下问题：
  ● 需求将传达什么消息，并与谁沟通？
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  === 6.1.5 沟通方式和媒介 ===
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  许多沟通方法可用且可行。有些依赖直接的面对面联系，而另一些则是远程的。一些是实时的，而其他则涉及时间延迟。有些是单向的，有些则是自然互动的。表6.1概述了沟通方法的示例。
  表6.1沟通方式示例
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  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1641535805842-766.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--===   ===
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--(% class="wikigeneratedid" %)
--===   ===
--
  === 6.1.6 定义和建立反馈渠道 ===
--
  由于沟通是双向的流程，并且会主动引起反馈，因此确保有可用的静态反馈渠道并为利益相关者所知非常重要。这些频道可能包括电子邮件、社交媒体和电子协作空间。根据反馈的类型以及提交者的隐私或匿名要求，可能需要多个渠道。
  为了分享反馈，利益相关者必须感到放心和自信，它将得到关注。可能需要匿名才能提供安全的感觉。但是，为了解决反馈问题，了解来源非常有用。匿名反馈可能是可行的，但也带来了一些挑战。例如，通常很难收集有关反馈的其他信息，或者在进一步的对话中收集契动，或者使利益相关者确信他们的反馈已得到解决。将匿名反馈和个性化反馈留给利益相关者选择，通常是最容易的。
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  [[image:1639216244854-444.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
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  == 6.2 识别利益相关者并与之沟通 ==
--
  利 益相关者是组织各个级别上对沟通主题有兴趣的人。与利益相关者的识别和沟通是一般沟通的重要方面，也是OCM的核心问题。
  无论如何，了解每个利益干系人或利益干系人组的角色都是很重要的。不同的利益相关者将拥有不同的需求，如果了解他们的立场和首选的沟通渠道，则可以最好地满足这些利益。例如，带有客户的服务评审可能包括一个简单的一页报告和每月一次的电话呼叫，而内部项目评审可能包括项目计划更新和项目治理，这在面对面会议中进行了讨论。
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  [[image:1641536129573-652.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--===   ===
--
  === 6.2.1 利益干系人映射 ===
--
  一旦确定了利益相关者并确定了其特征，下一步就是评估每个人的能力、影响力和兴趣。目的是了解最具影响力的利益相关者，以了解他们可能如何回应改进倡议以及如何获得他们的支持。
  利益干系人映射可以绘制利益相关者对影响力的水平和兴趣，从而阐明哪些人可能反对或批评该倡议，哪些人可能是倡导者和支持者。图片6.1显示了示例利益干系人映射。
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  ● 可以预见对该计划的反应，可以预先计划将赢得支持的行动。
--(% class="wikigeneratedid" %)
--===   ===
--
  === 6.2.2 定义利益干系人沟通计划 ===
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  一旦确定并映射了利益相关者，定义一个沟通计划就很重要。该流程遵循六个步骤：
  * **规划方法** 分配给管理利益相关者的时间量取决于改进计划的规模和复杂性，可用于交流的时间，以及达到期望结果所需的帮助。
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  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639216408722-850.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
--
--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
--
  == 6.3 组织变革管理（OCM）的基础 ==
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  组织变革管理（OCM）与变更的人员有关。这是一种结构化的方法，可确保顺利、成功地实施改进，并带来持久的收益。
  改进总是需要人们使用变更，其中可能包括他们的工作方式，他们的行为或他们的角色。无论范围、改进计划的大小或性质如何，都会对人员产生影响。当人们了解变更的目的以及它如何影响他们及其工作时，以及他们相信变更的重要性和好处时，改进倡议更有可能取得成功。
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  在开展OCM活动以支持改进计划时，重要的是要考虑到组织中已经建立的资源。可能会有一些人或团队的技能和经验能够被利用。
--(% class="wikigeneratedid" %)
--===   ===
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  === 6.3.1 OCM是成功改进的要点 ===
--
  为了使改进计划取得成功，必须创建和维护表6.3中概述的五个元素。OCM是确保这种情况发生的关键。
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  === 6.3.2 OCM贯穿于指导、计划和改进 ===
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  OCM 实践应该在整个指导、计划和改进中进行编制。如果不考虑人为因素，几乎不可能在任何实现价值活动中取得成功。指导实现价值，计划和改进也不例外。
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  ==== 6.3.2.1 OCM和指导 ====
--
  前几节概述了建立愿景和使命，并使用它们来指导和驱动行为的重要性。在此背景中，OCM能够标识出指导中的人为成功因素。如果组织希望指导其员工以某种方式行事，也许采用新的工作方式或使用新的准则进行自己的决策，则OCM原则和方法将有助于发现并克服对这些指令的抵制。
--
  表6.3成功实施改进的五个要素
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1641536280850-764.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--====   ====
--
  ==== 6.3.2.2 OCM和计划 ====
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  当计划涉及重大变更的行动时，应将OCM努力整合到计划中。许多计划是不成功的，因为人们没有对它们作出承诺。OCM计划通常是在较大的计划中定义的，尤其是对于具有多个子项目和广泛组织影响的计划。
  但是，OCM的应用程序不仅保留用于大型程序和项目。即使在日常运营层面的例行计划中，个人也应考虑对人因素和计划进行相应处理。
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  ==== 6.3.2.3 OCM和改进 ====
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  没有适当的OCM，就无法实现或维持改进，因为改进需要变更，而变更需要人们的参与和承诺。
  OCM 实践以两种互补的方式参与改进：
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  应当了解每个利益干系人组在每个级别上对改进的贡献，并应定义与其进行交流的最有效方法。一些利益相关者可能需要非常详细的参与，而其他利益相关者可以作为审阅者或批准者来参与。利益相关者的识别和管理是与OCM相关的核心能力。
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  === 6.3.3 OCM贯穿于服务价值链 ===
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  像工作一样，信息通过服务价值链从一个价值链活动流向另一个。如果此流程中断，则可能无法接收到所需的输入，并且可能无法提供所需的输出。
  当参与价值链的个人或团队无法从其他个人或团队获得所需的东西时，可能会导致沮丧和不满。然后，员工可能变得不愿意彼此合作，这进一步加剧了被破坏的信息流动。
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  与OCM 实践相关的原理和方法，尤其是与利益干系人管理相关的方法，可用于在价值链上处理人类因素。当在价值链上建立和简化人机界面时，OCM原理和方法可能特别有价值。
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  === 6.3.4 变革阻力 ===
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  无论改进计划有多有益，对计划中的变更都有很大的阻力。OCM 实践的主要功能之一就是管理这种阻力。
  大多数人都抵制变更，因为他们更喜欢已知而不是未知。人们只有在相信保持当前状态的风险大于前进的风险时才接受变更的必要性。如果他们不了解变更的需求，他们也会拒绝。
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  当不宣传改进活动时，只有一小部分人知道该活动的详细信息、假设和谣言。如果员工不得不猜测他们将发生什么变化以及如何改变他们，那么他们更有可能抵制变更。尽管有时应该保留信息，但它们应该是规范的例外。变更计划及其影响应尽可能透明。
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  ==== 6.3.4.1 识别阻力 ====
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  大多数人对变更是情感反应，而不是理性的反应。但是，对变更计划的情感反应不太可能在组织上保持一致。重要的是，通过以下方式帮助员工接受变更：
  ● 提供安全的反馈渠道，供员工在计划全面实施之前对其进行评论；例如，通过电子邮件，社交媒体或调查
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  ● 分析态度、行为和文化到探索的因素是什么会维持当前的行为并防止行为发生变化。
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  ==== 6.3.4.2 管理阻力 ====
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  可以使用多种策略来克服或降低对变更的抵抗力，包括：
  ● 提供针对性的沟通以解决疑虑
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  有这种想法的人应该在计划的设计和/或评审流程中执行更正式的角色。这些人通常可以成为自己团队中的冠军和赞成者。
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  === 6.3.5 加固：保持变更后的新状态 ===
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  重要的是要确保那些受到改进影响的人员不会恢复到旧的工作方式，并且要保持所需的状态。这称为变更的制度化。
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  ==== 6.3.5.1 反馈和指标度量 ====
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  受改进影响的人们的反馈有助于确定哪种加固策略合适。
  反馈可以采用多种形式，包括：
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  ● 持续改进登记册，它应该回答“ 变更是否适合使用和符合目的？”这个问题，并且可以分析其回答以确定未来的改进对象。
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  ==== 6.3.5.2 动作 ====
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  收集反馈后，可以对其进行分析以突出趋势或需要加强实现价值集中的空白。如果存在阻力，则可以引入使用阻力管理技术的阻力管理计划来增强对变更的需求。
  沟通对于强化至关重要。例如，宣布80％的劳动力采用了一种新的工作方式，可以鼓励其余20％的劳动力采取同样的行动。
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  奖励和认可是强有力的强化技术。对那些拥抱变更的人的奖励和认可，可以极大地使那些反对变更的人感到高兴，鼓励他们接受并采用新的工作方式。
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  ==== 6.3.5.3 改进和发展OCM ====
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  在OCM中发展和完善专业知识具有挑战性，因为它处理的是很多主观的事情。可以为组织中的一小部分人保留OCM的深厚专业知识，他们可以将其技能贡献给相关计划。随着时间的推移，成功的OCM方法应用程序应该会增加承诺并引起人们对该实践的兴趣。
  从历史上看，IT领域的服务供应商非常关注变更的技术方面，以至于他们忽略了对人为因素的投入，即使因素经常导致变更计划失败。不幸的是，在许多组织中仍然存在类似的态度。
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  [[image:1639217352476-993.png]][[image:1639217369976-575.png]][[image:1639217464265-792.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
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--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
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  == 6.4 总结 ==
  很多时候，重要的倡议失败或为利益相关者提供的价值低于它们本可以做到的，因为没有充分考虑到人的各个方面。沟通和OCM实践是任何SVS的基本要素。组织应培养其在这些领域的技能，并在任何适当的地方和任何时候促进其使用。

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